c điện bưu lý Đạ
2.4.ĐÁNH GIÁ CƠ CHẾ TIẾP THỊ BÁN HÀNG CỦAVNPT 1 Đánh giá cơ chế đối với kênh bán hàng
2.4.1. Đánh giá cơ chế đối với kênh bán hàng
2.4.1.1. Dịch vụ di động Vinaphone
2.4.1.1.1. Đánh giá cơ chế bán hàng đối với kênh trực tiếp
- Tập đoàn đã giao toàn bộ quyền tự chủ cho VNP trong việc đề ra các chính sách chiết khấu và hoa hồng cho hệ thống phân phối. Tuy nhiên, VNP quyết định mức chiết khấu chung về bán Simcard chưa phù hợp với tình hình cạnh tranh của từng địa phương.
- Cơ chế hợp tác giữa VNP và các VNPT trung tâm chưa thực sự theo cơ chế thị trường, chủ yếu thực hiện theo kế hoạch nên Vinaphone khó kiểm soát các hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng ở các tỉnh.
- Việc giao cho VNPT tỉnh/ thành phố phát triển trả sau, nên không quan tâm đến trả trước gây lãng phí nguồn lực nếu nhìn trên góc độ chung của toàn Tập đoàn.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong ngành đang hoạt động trong các cửa hàng viễn thông và cửa hàng trực tiếp của VNP hiện nay ngoài lương chưa có chế độ đãi ngộ khuyến khích bán hàng. Cần phải có những chính sách về thưởng doanh số bán hàng hoặc một hình thức hoa hồng cho người bán hàng khuyến khích hơn sau khi đã cân đối với những chi phí khác của hoạt động bán hàng sao cho phải ngang bằng với chiết khấu thương mại và hoa hồng hiện đang chi cho các đại lý/ cộng tác viên bên ngoài.
2.4.1.1.2. Đánh giá cơ chế bán hàng đối với kênh gián tiếp
- Việc áp dụng tỷ lệ chiết khấu thẻ cào 7%, VinaKit 28% cho VNPT trung tâm như hiện nay được coi là tương đương với chiết khấu tối đa dành cho Tổng đại lý
(Tổng đại lý do VNP chỉ định, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam -VnPost).
- Vì tổng đại lý do VNP chỉ định là tổng đại lý bán buôn nên tỷ lệ chiết khấu luôn ở mức tối đa. Tổng đại lý bán lại cho các đại lý cấp dưới với mức chiết khấu là khoảng 5-6%, các đại lý này bán cho khách hàng với mức giá đã giảm khoảng 4%. Có những thời điểm đại lý được hưởng chiết khấu từ tổng đại lý trên 8% (do các tổng đại lý bù chéo giá KIT sang thẻ cào). Chính sự linh hoạt trong việc đưa ra chính sách giá nên hệ thống đại lý của Vinaphone có mức tiêu thụ thẻ cào rất lớn so với VNPT trung tâm và bưu điện trung tâm, luôn trên 50% trên tổng giá trị thẻ cào của Vinaphone. Vấn đề nêu trên đã dẫn tới tình trạng cạnh tranh ngay trong chính nội bộ kênh. khách hàng thay vì mua Simcard của các đại lý của VNPT trung tâm, bưu điện trung tâm, đại lý bưu điện, điểm Bưu điện-Văn hóa xã, họ sẽ chọn mua simcard của các đại lý do VNP chỉ định.
Tại hệ thống đại lý bưu điện, điểm bưu điện văn hoá xã, đại lý của VNPT trung tâm đã có hiện tượng nhập thẻ trả trước của các đại lý về bán để hưởng chênh lệch và có trường hợp còn bán hàng cho các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động khác như Mobifone, Viettel…
2.4.1.2. Dịch vụ điện thoại cố định và Mega VNN
2.4.1.2.1. Đánh giá cơ chế bán hàng đối với kênh trực tiếp
- Việc điều chỉnh cơ chế bán hàng đối với hoạt động phát triển thuê bao theo Quyết định 943/QĐ-TTBH ngày 06/05/2009 ban hành đơn giá, tỷ lệ chi doanh thu, cước kết nối các dịch vụ viễn thông-công nghệ thông tin giữa các VNPT tỉnh, thành phố với Công ty VNP, VTI, VTN, VDC, VASC là hợp lý bởi vì như vậy sẽ có tác dụng khuyến khích các đơn vị nỗ lực hơn trong việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông.
- Các viễn thông trung tâm đã xác định mức khuyến khích hình thức bán hàng tại địa chỉ khách hàng, tuy vậy trong khung khuyến khích (30.000-40.000đ/thuê bao cố định, Mega VNN, 80-100.000đ/thuê bao VNP trả sau, thưởng 10.000đ/thuê bao nếu phát triển được khách hàng lớn hay lôi kéo khách hàng từ doanh nghiệp khác sang) nhiều đơn vị chỉ áp dụng mức khuyến khích ở mức thấp nhất nên chưa thực
sự khuyến khích nhân viên.
2.4.1.2.2. Đánh giá cơ chế bán hàng đối với kênh gián tiếp
Sau khi chia tách, Bưu điện tỉnh trở thành đại lý cho VNPT tỉnh/ thành phố. Ngoài ra, các VNPT trung tâm cũng phát triển hệ thống đại lý riêng. Điều này giúp cho hình thức cung cấp dịch vụ viễn thông phong phú hơn.
Thời gian qua, dưới sức ép cạnh tranh ngày một gay gắt trong thị trường dịch vụ điện thoại cố định, Mega VNN, VNPT đã liên tục đưa ra các chương trình giảm cước. Mức chiết khấu, hoa hồng cho các đại lý lại thay đổi rất chậm do đó thu nhập của các đại lý này từ việc kinh doanh dịch vụ đàm thoại cố định, truy nhập Internet ngày càng giảm sút gây tâm lý chán nản và giảm độ trung thành của các đại lý đối với VNPT. Thậm chí có những đại lý đã chuyển một phần hoặc toàn bộ sang làm đại lý cho Viettel bởi chính sách đối với đại lý điện thoại của nhà cung cấp này rất linh hoạt và đề cao lợi ích của đại lý ngang bằng với lợi ích của nhà cung cấp.
Kết luận
- Mô hình kinh doanh hiện tại đối với các dịch vụ viễn thông của VNPT bao gồm hệ thống các công ty chủ dịch vụ (VTI, VTN, VDC, VNP), các VNPT tỉnh, thành phố trực tiếp phối hợp kinh doanh bán dịch vụ. Ngoài ra, VNPT còn thông qua các trung gian phân phối khác như hệ thống các đại lý, cửa hàng,…để bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông tới tay khách hàng. Với mô hình kinh doanh đa dạng như hiện nay thì hoạt động bán hàng tương đối hiệu quả vì hệ thống kênh phân phối rộng và đa dạng đáp ứng được đa số nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm được nhân lực và cơ sở hạ tầng thông qua các trung gian phân phối.
Tuy nhiên với mô hình hiện tại, VNPT có quá nhiều đầu mối trong quá trình cung cấp dịch vụ, trong khi đó, chưa có đầu mối, bộ phận điều hành dịch vụ, mạng lưới, thường trực xử lý yêu cầu phát sinh của khách hàng một cách thường xuyên, chuyên nghiệp tại Tập đoàn và các đơn vị thành viên.
- Chính sách mỗi tỉnh khác nhau, cách thức phối hợp, phục vụ khác nhau gây phản cảm từ phía khách hàng
- Thiếu một chiến lược kênh phân phối, là một tổ hợp định nghĩa về vai trò
kênh, thị trường mục tiêu của kênh và giá trị khách hàng trên cơ sở nhất quán với chiến lược tiếp thị chung của Tập đoàn.
- Tập đoàn chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công tác giám sát, đánh giá hoạt động của từng kênh là vô cùng cần thiết, giúp cho các đơn vị thành viên cũng như Tập đoàn đánh giá được sức mạnh của từng kênh, điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra biện pháp khắc phục. Hơn nữa, việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của mỗi thành viên để có những chính sách thưởng, tạo động lực cho các thành viên trong kênh.