Muốn nâng cao vai trò và hiệu quả hoạt động của ngƣời quản lý phần vốn việc làm đầu tiên phải tuyển chọn đƣợc những đại diện quản lý phần vốn thực sự có năng lực, tâm huyết. Tiếp theo phải hoàn chỉnh quy chế ngƣời đại diện quản lý phần vốn theo hƣớng xây dựng những tiêu chí đánh giá các đại diện quản lý phần vốn, có khen có thƣởng theo hiệu quả công tác. Tránh tình trạng ai cũng nhƣ ai, không có sự phân minh rõ ràng.
3.2.6Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quản lý các cán bộ lãnh đạo trong Tổng công ty và các đơn vị thành viên
Ban phát triển nhân lực cần chủ động xây dựng cơ sở dữ liệu không chỉ là cán bộ, công nhân viên Khối cơ quan Công ty mẹ mà cần phải tích cực triển khai xuống các đơn vị thành viên, trên cơ sở đó sẽ xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất, đồng bộ từ Công ty mẹ xuống các đơn vị thành viên giúp cho việc tra cứu thông tin, báo cáo nhân sự đƣợc nhanh chóng, chính xác, cập nhật, nâng cao hiệu quả công tác quản lý cán bộ. Thông qua hệ thống webbase ở bất kỳ đâu với máy tính kết nối internet thể truy cập đƣợc dữ liệu cơ sở nhân sự theo phần quyền. Hằng quý, hằng năm các đơn vị tự động cập nhật hệ thống cơ sở dữ liệu vào phần mềm.
Hình 3.2: Giao diện hệ thống phần mềm quản lý nhân sự của VINACONEX
88
3.1 Kế hoạch triển khai tái cơ cấu tổ chức, nhân sự trong thời gian tới:
3.3.1Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức (Phụ lục 4 kèm theo)3.3.1.1 Khối Công ty mẹ 3.3.1.1 Khối Công ty mẹ
Hội đồng quản trị: Giữ số lƣợng thành viên HĐQT là 9, nhƣng tăng số lƣợng thành viên độc lập lên 03 thành viên nhằm một mặt đảm bảo theo quy định TT121/2012/TT-BTC của Bộ Tài chính áp dụng cho các côgn ty đại chúng, một mặt nhằm tăng tính độc lập, phản biện của Hội đồng quản trị trong việc đƣa ra các quyết các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần tích cực tăng cƣờng hoạt động của các Tiểu Ban của Hội đồng quản trị trong việc tham mƣu cho Hội đồng quản trị đối với các vấn dề do Ban điều hành trình lên.
Ban điều hành: Bổ sung 01 Phó Tổng giám đốc để đảm bảo đủ cơ cấu, số lƣợng Ban Tổng giám đốc đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt. Sau khi bổ sung 01 Phó Tổng giám đốc, Tổng giám đốc sẽ điều chỉnh lại bản phân công nhiệm vụ cho từng thành viên Ban điều hành để giúp cho việc phân công, phân nhiệm cho từng thành viên rõ ràng, tránh chồng chéo.
Đối với các Ban chức năng: Kiện toàn mô hình hoạt động của các ban chức năng theo hƣớng nâng cao hoạt động của các Ban thuộc Khối kinh doanh (Ban Đầu tƣ, Xây dựng, Ban quản lý và giám sát đầu tƣ tài chính) theo đó: Ban Đầu tƣ là đầu mối chịu trách nhiệm về thủ tục, quy trình và tính hiệu quả của các dự án đầu tƣ; Ban Xây dựng chịu trách nhiệm chất lƣợng, kỹ thuật, an toàn và hiệu quả của các dự án xây dựng; Ban quản lý và giám sát chịu trách nhiệm về tính hiệu quả của phần vốn đầu tƣ tại các doanh nghiệp khác. Trong tƣơng lại nếu số lƣợng và quy mô của các Dự án xây lắp và bất động sản tăng lên có thể hình thành Trung tâm Đấu thầu và quản lý dự án thuộc Ban Xây dựng hoặc Trung tâm kinh doanh bất động sản thuộc Ban Đầu tƣ.
Ban điều hành/Ban quản lý dự án: Rà soát các Ban điều hành/Ban quản lý dự án đã xong nhiệm vụ, hoàn tất thủ tục quyết toán và không còn vƣớng mắc để trình Hội đồng quản trị xem xét giải thể nhằm giảm số lƣợng, tinh gọn đầu mối.
89
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc: Thành lập Công ty để quản lý thống nhất hệ thống các Trƣờng đào tạo nhằm tăng tính chủ động của đơn vị và nâng cao trách nhiệm của các Trƣờng trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động.
3.3.1.2 Các đơn vị thành viên
Do số lƣợng các đơn vị thành viên nhiều, lại có một số đơn vị yếu kém, có nguy cơ phá sản. Do vậy, để giảm đầu mối, giảm gánh năng phải hỗ trợ tài chính cho Công ty mẹ, tác giả khuyến nghị VINACONEX cần quyết liệt trong việc giải thể/phá sản các đơn vị yếu kém. Tích cực tìm đối tác để thoái vốn các đơn vị trong diện đầu tƣ linh hoạt nhằm mang lại nguồn tiền phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, cần đầu tƣ thêm vốn vào các đơn vị nòng cốt để đảm bảo chi phối tuyệt đối theo đúng định hƣớng chiến lƣợc của VINACONEX.
3.3.2 Kế hoạch tái cơ cấu nhân lực (Phụ lục 5 kèm theo)
3.3.2.1 Đối với lãnh đạo cấp chiến lƣợc (HĐQT, BKS, Ban Tổng giám đốc)
Theo đánh giá của cán bộ làm công tác tổ chức lao động lâu năm của VINACONEX, lãnh đạo cấp chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt VINACONEX trong tƣơng lai. Nhƣng hiện tại, lực lƣợng lãnh đạo cấp chiến lƣợc đa số đã quá tuổi, không còn đủ 05 năm nhiệm kỳ mới. Do vậy, ngay từ bây giờ phải có những bƣớc đi chuẩn bị nhân sự cho giai đoạn mới. Lực lƣợng này sẽ đƣợc phát hiện, lựa chọn từ Giám đốc các đơn vị thành viên, Giám đốc các Ban chức năng của Tổng công ty. Sau khi cán bộ đƣợc lựa chọn quy hoạch cần:
- Đào tạo, bồi dƣỡng năng lực quản trị, điều hành và tạo những cơ hội để cán bộ có điều kiện trƣởng thành, rèn luyện.
- Bồi dƣỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, quản lý nhà nƣớc, quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp, đảm bảo tiếp cận với trình độ quản trị doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn tiên tiến của khu vực và thế giới.
- Cử cán bộ tham gia các Đoàn doanh nghiệp tháp tùng lãnh đạo lãnh đạo Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ, Bộ Xây dựng, thành phố Hà Nội... đi thăm và làm việc tại các nƣớc, số lƣợng tham dự theo chỉ tiêu đƣợc phân bổ.
90
3.3.2.2 Đối với cán bộ quản lý điều hành cấp cao (bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc Ban nghiệp vụ và tƣơng đƣơng)
Theo số liệu thống kê, lực lƣợng cấp quản lý này khá trẻ. Với sức trẻ, kết hợp với kinh nghiệm thực tế sẽ là những tiền đề cho lực lƣợng cán bộ này có thể đảm trách đƣợc những vị trí quan trọng trong tƣơng lai. Tuy nhiên, để có thể đƣợc quy hoạch ở cấp quản lý cao hơn những cán bộ này cần phải xem xét:
- Điều động, luân chuyển cán bộ xuống các đơn vị thành viênđể rèn luyện, thử thách, làm cơ sở để bố trí, sử dụng cán bộ.
- Đào tạo nâng cao trình độ lý luận chính trị, quản trị doanh nghiệp, quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh… nhằm bổ sung kiến thức về quản lý, điều hành, từng bƣớc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
3.3.2.3 Đối với cán bộ quản lý điều hành cấp trung (Trƣởng phòng, Phó Trƣởng phòng thuộc Ban và tƣơng đƣơng)
So với lực lƣợng cán bộ cấp cao, lực lƣợng cán bộ cấp trung của VINACONEX cũng khá dồi dào, trẻ năng động, nhiệt huyết. Tuy nhiên, có một hạn chế là những cán bộ này vẫn chỉ dừng lại ở việc quản lý chuyên môn, chƣa có nhiều kinh nghiêm quản lý, điều hành. Do vậy, cũng cần phải điều động biệt phái cán bộ để thử thách, rèn luyện. Nếu lực lƣợng này đƣợc chuẩn bị kỹ càng sẽ tạo điều kiện cho việc chuẩn bị lực lƣợng cán bộ quản lý cao cấp trong tƣơng lai.
3.3.2.4 Về lực lƣợng cán bộ làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ
Lực lƣợng cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ đƣợc tuyển chọn khá kỹ càng khi tiếp nhận vào Công ty mẹ VINACONEX. Do vậy, lực lƣợng này có trình độ chuyên môn vững, năng nổ nhiệt tình công tác. Tuy nhiên, lực lƣợng này rất nhảy cảm với điều kiện làm việc, lƣơng thƣởng, cơ hội thăng tiến. Họ sẵn sàng rời bỏ VINACONEX sau khoảng 3-5 năm công tác. Nếu lực lƣợng này mà ra đi thực sự là một tổn thất cho nguồn cán bộ quan trọng trong việc quy hoạch cán bộ trong tƣơng lai 5-10 năm. Do vậy, giải pháp cho đối tƣợng này là cải thiện cơ chế chính sách nhằm thu hút, duy trì lực lƣợng này gắn bó với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cũng cần phải thƣờng xuyên bổ sung lực lƣợng này bằng cách tuyển mới để tạo ra sự cạnh tranh giữa nhân viên mới- nhân viên cũ nhằm kích thích sự sáng tạo của họ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
91
3.3.2.5 Về lực lƣợng công nhân kỹ thuật
Theo số liệu thống kê của 02 trƣờng CNKT trực thuộc VINACONEX thì trong những năm qua, những học sinh tốt nghiệp PTTH thi vào các trƣờng công nhân kỹ thuật ƣày có xu hƣớng giảm. Vì không có đầu vào nên chắc chắn đầu ra sẽ không đảm bảo. Trong khi đó thực tế nhu cầu CNKT có trình độ tay nghề, đƣợc tào tạo căn bản tăng lên do triển khai các dự án lớn, có yêu cầu kỹ thuật cao. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai VINACONEX, cần phối hợp chặt chẽ với các trƣờng CNKT để đào tạo, tuyển dụng để có thể chủ động đƣợc nhân lực trong việc triển khai các dự án.
3.3.2.6 Về lực lƣợng lao động gắn với quá trình tái cấu trúc
Thời gian vừa qua, VINACONEX đã tiến hành thoái vốn tại nhiều các đơn vị. Từ nay cho tới năm 2014, sẽ vấn tiếp tục thoái vốn tại các đơn vị nữa. Theo nội dung đàm phán tái cấu trúc vốn, những đơn vị nhận chuyển nhƣợng vốn của VINACONEX sẽ có trách nhiệm tiếp nhận và sử dụng các nhận sự hiện có của đơn vị bị thoái vốn. Đây có lẽ cũng là nguồn nhân sự cần phải tận dụng để sử dụng lại do họ đã có kinh nghiệm, tác phong, văn hoá làm việc trong hệ thống VINACONEX sau nhiều năm làm việc. Nếu so sánh với tuyển mới bên ngoài rõ ràng lực lƣợng này sẽ có ƣu thế hơn. Chính vì vậy, Công ty mẹ cũng cần phải lựa chọn những cán bộ tại các đơn vị này ngay từ khi có kế hoạch thoái vốn để giữ đƣợc những cán bộ giỏi, có năng lực thực tiễn để bổ sung vào lực đang thiếu cho các dự án sẽ triển khai trong tƣơng lai. Đối với những nhân sự này cần lƣu ý:
- Đào tạo thêm kỹ năng trong công tác quản trị, điều hành doanh nghiệp cho phù hợp với môi trƣờng làm việc mới.
- Mạnh dạn bố trí vào các đơn vị thành viên đang cần phải giữ ổn định sau thời kỳ tăng trƣởng mạnh.
92
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn hiện nay, các đoanh nghiệp nói chung và VINACONEX nói riêng đang phải đối mặt với hàng loạt khó khăn thử thách, đó thị là trƣờng bất động sản tiếp tục đóng băng, chính sách cắt giảm đầu tƣ công, thắt chặt tín dụng của hệ thống ngân hàng....Mặt khác, xu hƣớng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra một áp lực cạnh tranh găy gắt. Để vƣợt qua giai đoạn khó khăn này và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong quá trình hội nhập, buộc các doanh nghiệp phải tự đổi mới, cắt giảm chi phí, thu gọn bộ máy tổ chức –nhân sự… nhằm từng bƣớc nâng cao năng lực hoạt động, tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực có thế mạnh tạo ra lợi thế cạnh tranh cao. Với việc chuyển từ doanh nghiệp nhà nƣớc sang mô hình Tổng công ty cổ phần và việc thực hiện quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp sau cổ phần hoá cũng là những bƣớc đi để tạo ra sự ổn định và phát triển vững chắc cho VINACONEX trong tƣơng lai. Tuy nhiên, do những điều kiện chủ quan và khách quan, trong quá trình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp tại VINACONEX đã làm nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến công tác tổ chức – nhân sự cần phải giải quyết.
Với mong muốn vận dụng những lý thuyết đã đƣợc học vào việc phát hiện và giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra tại doanh nghiệp, tôi đã lựa chọn đề tài “Giải pháp Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần VINACONEX”.
Luận văn cũng đã phân tích về thực trạng công tác tổ chức - nhân sự trong tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, quá đó phát hiện các vấn đề bất cập cần giải quyết và đồng thời đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị, kế hoạch chƣơng trình hành động cụ thể liên quan đến hoạt động tái cơ cấu tổ chức, nhân sự trong hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là vấn đề phức tạp, đòi hỏi phải thực hiện kiên trì, thận trọng, đồng thời phải có những giải pháp đồng bộ, kịp thời về tổ chức - nhân sự, đặc biệt là sự quan tâm chỉ đạo xát xao của Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo Tổng công ty, sự ủng hộ của các đơn vị thành viên có vậy mới mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Chính phủ nƣớc CHXHCN Việt Nam (2007), Nghị định 111/2007/NĐ-CP
ngày 26/6/2007 về tổ chức, quản lý tổng công ty nhà nước và chuyển đổi
tổng công ty Nhà nước, công ty nhà nước độc lập, công ty mẹlà công ty nhà
nước hoạt động theo hình thức công ty mẹ-công ty con hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp.
2. Chính phủ nƣớc CHXHCN Việt Nam (2011), Nghị định 59/2011/NĐ-CP
ngày 18/7/2011 về chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty
cổ phần.
3. Nguyễn Tuấn Cƣờng (2011), Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, Luận văn
thạc sỹ, Trƣờng Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Thái Dƣơng (2011), “Tái cơ cấu và cải cách doanh nghiệp”, Tạp chí Diễn
đàn doanh nghiệp, số 12 (322) - Kỳ 4/3/2011.
5. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2001), Giáo trình Quản trị kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6. Phan Thanh Hội và Phan Thăng (1999), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê.
7. Nguyễn Ngọc Huyền (2008), Giáo trình Khởi sự Kinh doanh và Tái lập
doanh nghiệp, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.
8. Đoàn Quỳnh Hƣơng (2009), “Một số quan điểm cơ bản về tái cơ cấu vốn của doanh nghiệp Nhà nƣớc”, Tạp chí Thanh tra tài chính, số 81.
9. Nguyễn Thuỳ Linh (2009), Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đại học Quốc gia Hà Nội.
10. Ngô Thị Việt Nga (2012), Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp may của Tập
đoàn dệt may Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân
Hà Nội.
11. Ngô Kim Thanh (2009), “Tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nƣớc- giải pháp phát triển bền vững”, Tạp chí kinh tế và dựbáo, số 21/2009.
12. Vũ Đức Thịnh (2011), Giải pháp hoàn thiện chiến lược tái cơ cấu, tái cấu
trúc của Tổng công ty cổ phần Vinaconex giai đoạn 2010-2015, Luận văn
94
13. Thủ tƣớng Chính phủ (2012), Quyết định số 929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012
phê duyệt Đềán Tái cơ cấu DNNN, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công
ty nhà nước giai đoạn 2011- 2015.
14. Phạm Mạnh Thƣờng (2009), “Tái cơ cấu hoạt động mua bán nợ: Một phƣơng thức thúc đẩy cổ phần hoá và phát triển doanh nghiệp nhà nƣớc”, Tạp chí tài
chính doanh nghiệp, số 11/2009.
15. Nguyễn Thị Xuân (2011), Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng
công ty cổ phần VINACONEX, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Ngoại
thƣơng Hà Nội.
Tiếng Anh
16. Harry Levinson (2002), Organization assessment: A step –by –step guide to effective consulting.
17. John H. McConnell (2011), Auditing Your Human Resources Department (2011): A Step-by-Step Guide to Assessing the Key Areas of Your Program. 18. Jun-Koo Kang, Immo Lee and Hyun- Seung Na (2009), “Economuc Shock,