3.1.1. Định hướng phát triển chung
Mục tiêu tổng quát đến năm 2015: Tiếp tục giữ vững vai trò chủ lực trên thị trường tài chính, tín dụng nông nghiệp, nông thôn. Tập trung toàn hệ thống có các biện pháp tăng trưởng nguồn vốn chủ động cung ứng vốn cho nền kinh tế.
Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý, ưu tiên vốn đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn, trước hết là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, diêm, nghiệp, cho vay xuất khẩu, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác xã…đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, nâng tỷ trọng cho vay lĩnh vực này đạt 70% tổng dư nợ.
Tiếp tục đổi mới và phát triển ứng dụng công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, cung cấp thêm nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích, nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đủ sức cạnh tranh và hội nhập. Nâng cao thị phần dịch vụ tại địa bàn đô thị, nhanh chóng triển khai dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn nông thôn.
Xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tiếp tục nâng tầm hoạt động tiếp thị, phát triển thương hiệu theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, góp phần đưa Agribank phát triển bền vững.
Mục tiêu cụ thể năm 2011
Mục tiêu So với năm 2010.
Nguồn vốn Tăng 15%-17%
Dư nợ Tăng 11%-12%
Dư nợ cho vay trung, dài hạn/Tổng dư nợ Tối đa 40%
Tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn Đạt 70% tổng dư nợ
Tỷ lệ nợ xấu Dưới 3%
Tỷ lệ thu ngoài tín dụng Tăng 20%
( Nguồn: Báo cáo thường niên của Agribank năm 2010)
Cụ thể:
+ Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng khu vực nông nghiệp, nông thôn; tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng…;
+ Phát triển đủ 39 sản phẩm dịch vụ mới theo dự án World Bank trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu hội nhập;
+ Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng Nông nghiệp; từng bước đưa Ngân hàng Nông nghiệp trở thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất, doanh nghiệp vừa và nhỏ, trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn và là “Ngân hàng chấp nhận được” đối với khách hàng lớn, dân cư có thu nhập cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp;
+ Lành mạnh hoá tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động;
+ Xây dựng lộ trình thực hiện Thông tư 13, 19 của Ngân hàng Nhà nước về tỷ lệ an toàn trong hoạt động của Tổ chức tín dụng; trình Thống đốc NHNN, các bộ ngành cấp bổ sung vốn điều lệ để đảm bảo hệ số CAR tối thiểu là 9%.
+ Triển khai Đề án mở rộng và nâng cao hiệu quả tín dụng nông nghiệp, nông thôn; Đề án phát triển sản phẩm dịch vụ; Đề án mở rộng và phát triển quan hệ quốc tế, mở rộng và nâng cao hiệu quả các dự án nước ngoài giai đoạn 2010-2015.
+ Hoàn thành việc chuyển đổi NHNo&PTNT Việt Nam sang mô hình Công ty TNHH một thành viên 100% vốn nhà nước.
+ Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại trên hệ thống IPCAS giai đoạn II để phát triển các ứng dụng và sản phẩm dịch vụ mới có chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chú ý phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ nông nghiệp, nông thôn nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Agribank và tăng nguồn thu ngoài tín dụng.
+ Nâng cao năng suất lao động; đầu tư vào con người và phát triển năng lực nhân viên; tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên; tích cực áp dụng công nghệ thông tin;
+ Cải cách cơ cấu tổ chức và điều hành nhằm đưa Ngân hàng Nông nghiệp trở thành một tổ chức tài chính ngân hàng hiện đại theo các chuẩn mực quốc tế, tăng cường khả năng cạnh tranh lấy phục vụ khách hàng làm mục tiêu hoạt động;
+ Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại; nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ;
3.1.2. Định hướng tăng cường quản trị rủi ro tín dụng tại Agribank
NHNo&PTNT Việt Nam là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam về mặt tài sản. mạng lưới chi nhánh và số lượng cán bộ nhân viên. Kể từ khi được cấp phép hoạt động kinh doanh nghiệp nhà nước đến nay, Agribank dã thu hút được hơn 20.000 khách hàng là các doanh nghiệp, hơn 7 triệu khách hàng cá nhân và hộ gia
đình trong cả nước. Bên cạnh mục tiêu duy trì vị trí ngân hàng hàng đầu tại thị trường nông thôn truyền thống, Agribank cũng nỗ lực thâm nhập thị trường mới như cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại khu vực thành thị. Việc mở rộng thị trường kinh doanh dẫn đến rủi ro trong kinh doanh cũng tăng theo. Vì vậy NHNo cần có một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả. Hiện tại, công tác quản trị rủi ro của NHNo còn phân tán, thực tế công tác quản trị rủi ro do nhiều đơn vị chức năng đảm nhiệm, như: rủi ro tín dụng do Trung tâm PN&XLRR đảm nhiệm, rủi ro tác nghiệp do Ban kiểm tra, kiểm soát phụ trách, rủi ro thanh khoản do Ban Kế hoạch tổng hợp quản lý, rủi ro hối đoái do Sở giao dịch đảm nhiệm. Các biện pháp quản trị rủi ro không thống nhất do NHNo thiếu một hệ thống quản trị rủi ro toàn diện cũng như các công cụ hữu hiệu để thực hiện chức năng quản lý rủi ro. Mặc dù đã triển khai hệ thống IPCAS kết nối các chi nhánh và phòng giao dịch trong toàn hệ thống để kiểm soát rui ro nhưng hệ thống này vẫn chưa có nhiều chức năng cảnh báo và phân tích. Để đạt được mục tiêu kinh doanh mong muốn nhưng vẫn giữ được rủi ro trong giới hạn cho phép, Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần phải tăng cường công tác quản lý rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng. Trong thời gian tới, Ngân hàng No&PTNT VN xây dựng mô hình quản lý rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo các cấu phần sau:
- Mô hình quản lý rủi ro thống nhất với sự tham gia của Hội đồng quản trị, Ủy ban quản lý rủi ro, Ban lãnh đạo ngân hàng, nhằm xây dựng và khuyến khích một văn hoá quản lý rủi ro trên toàn hệ thống;
- Các chính sách, quy trình thủ tục và hệ thống hạn mức thống nhất giúp ngân hàng xác định, đo lường, theo dõi và kiểm soát rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả nhất; (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cải tiến phương pháp đo lường, kiểm soát và hệ thống thông tin phòng ngừa rủi ro để hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh và công tác quản lý rủi ro; - Chuyển từ quy trình quản trị rủi ro phi tập trung sang mô hình quản trị rủi ro tập trung độc lập và toàn diện hơn. Tập trung dự báo và quản lý rủi ro được thiết lập như một bộ phận độc lập, đảm bảo rằng các loại rủi ro được đo lường, giám sát một cách khách quan, hợp lý và toàn diện.
- Xây dựng Chính sách tín dụng phù hợp: để đảm bảo đưa hoạt động tín dụng của NHNo&PTNT Việt Nam phát triển theo đúng định hướng, đạt được các mục tiêu an toàn, hiệu quả, tăng trưởng bền vững và kiểm soát được rủi ro cũng như tiến dần đến thông lệ quốc tế thì Chính sách tín dụng của ngân hàng phải được xây dựng
và thực thi trên những nội dung cơ bản sau:
+ Xây dựng một cơ chế phân cấp quyền phán quyết tín dụng phù hợp, thể hiện được vai trò quản lý tập trung của Trụ sở chính và đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật và chế độ ngân hàng về hoạt động tín dụng …
+ Xây dựng các giới hạn an toàn trong hoạt động tín dụng như giới hạn tín dụng theo ngành, theo đối tượng khách hàng, theo loại hình doanh nghiệp…
+ Xây dựng Chính sách khách hàng trong hoạt động tín dụng. + Xây dựng hệ thống quản lý tài sản đảm bảo.
+ Xây dựng hệ thống các công cụ đo lường và định hạng rủi ro tín dụng. + Phân loại nợ và trích lập quỹ dự phòng rủi ro theo đúng quy định cuả NHNN đồng thời tiến tới thực hiện trích lập dự phòng theo chuẩn mực quốc tế tốt nhất nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động tín dụng, chủ động đối phó với mọi tình huống rủi ro xảy ra.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng, hệ thống thông tin ngành và thị trường, bảo đảm đáp ứng tốt các yêu cầu:
+ Quản lý và cảnh báo rủi ro tín dụng.
+ Quản lý và cảnh báo rủi ro tín dụng tiêu dùng và tín dụng thẻ.
+ Quản lý hạn mức tín dụng theo ngành và theo từng doanh nghiệp trong toàn hệ thống.
+ Quản lý và đôn đốc thu hồi những khoản nợ đã được xử lý rủi ro.
+ Cung cấp định kỳ những bản phân tích, cảnh báo rủi ro ngành và thị trường.
+ Phục vụ các đơn vị thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam khai thác thông tin tín dụng nội bộ trong hệ thống.
- Tăng cường tổ chức công tác đào tạo để nâng cao nhận thức, vai trò của công tác phòng ngừa và quản lý rủi ro, chú trọng đến những kinh nghiệm về quản lý rủi ro của những nước tiên tiến và những nước có điều kiện kinh tế xã hội tương đương Việt Nam;
- Xây dựng văn hóa quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế song phải phù hợp với đặc điểm của NHNo&PTNT Việt Nam.
3.2 CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRI RỦI RO TÍN DỤNG TẠI AGRIBANK AGRIBANK
Như đã phân tích ở trên, hoạt động tín dụng của Ngân hàng No&PTNT VN đã gặt hái được khá nhiều thành công, chất lượng tín dụng ngày càng nâng cao. Tuy nhiên, công tác quản lý rủi ro tín dụng hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu quản trị đề ra hiện nay. Để góp phần tăng cường quản lý rủi ro tín dụng tại Ngân hàng No&PTNT VN, tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1. Nhóm giải pháp về chính sách, thể chế, chiến lược quản trị rủi ro.
Xây dựng một chính sách quản lý rủi ro phù hợp với chiến lược, tầm nhìn, hoạt động, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của NHNo. Hoạt động quản lý tín dụng phải bảo đảm các tỷ lệ an toàn, cơ cấu tín dụng phải phù hợp với chiến lược khách hàng, ngành hàng, chính sách quản lý rủi ro, cơ cấu nguồn vốn, đảm bảo mức tăng trưởng tín dụng phù hợp với năng lực, quản lý, điều hành và trình độ nghiệp vụ của cán bộ tín dụng. Agribank cần điều chỉnh chính sách tín dụng nhằm đạt được mục tiêu cân bằng giữa tối đa hoá lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro, đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả, từng bước phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Cụ thể là: - Xây dựng mô hình quản lý tín dụng tập trung, giúp cho Agribank khai thác thông tin tín dụng được đầy đủ, kiểm tra và giám sát hoạt động tín dụng từ Trụ sở chính đồng thời giúp dự báo, phòng ngừa rủi ro từ xa, đặc biệt triển khai một cách đồng bộ hệ thống phần mềm quản lý thông tin ngân hàng và phần mềm tin học ngân hàng.
- Xác định và điều chỉnh theo định kỳ chính sách, chiến lược kinh doanh tín dụng cũng như chiến lược rủi ro tín dụng, khả năng chấp nhận RRTD một cách phù hợp với quy mô, sự phức tạp và khả năng RRTD của tổ chức mình.
- Phân tách bộ phận tín dụng thành các bộ phận chuyên môn khác nhau như quan hệ khách hàng (tập trung chủ yếu vào hoạt động tiếp thị, tiếp xúc khách hàng, khởi tạo tín dụng), bộ phận quản lý rủi ro tín dụng (thực hiện thẩm định tín dụng độc lập và ra các ý kiến về cấp tín dụng cũng như giám sát quá trình thực hiện các quyết định tín dụng của bộ phận quan hệ khách hàng), bộ phận tác nghiệp (thực hiện lưu trữ hồ sơ, nhập hệ thống máy tính và quản lý khoản vay…)Thường xuyên xem xét lại quy trình theo định kỳ, đảm bảo mọi cán bộ, nhân viên hiểu rõ công việc của mình. Tách biệt các chức năng tiếp thị, quan hệ khách hàng, thẩm định rủi ro độc lập, quyết định tín dụng và quản lý nợ đồng thời phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn, đảm bảo tính khách quan của các đơn vị triển khai các chức năng trên.
Thực hiện sự giám sát và kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên của cán bộ các cấp liên quan tới cấp tín dụng và bộ phận kiểm tra và giám sát tín dụng độc lập.
Trong thời gian gần đây, đã có một sự thay đổi cơ bản trong cơ cấu tổ chức bộ máy và quy trình cấp tín dụng ở một số ngân hàng Việt Nam. Giờ đây, đến một số ngân hàng (Vietcombank, ACB…) chúng ta không còn thấy Phòng tín dụng, là bộ phận trước đây tiếp xúc với khách hàng và tiến hành thẩm định hồ sơ vay vốn để xem xét quyết định cho vay. Thay vào đó là Phòng quan hệ khách hàng, là đầu mối tiếp xúc và tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng để các bộ phận chức năng xem xét phê duyệt. Đây cũng là xu thế chung của NHTM các nước. Quy trình này phân tách bộ phận tín dụng thành các bộ phân chuyên môn khác nhau như: bộ phận quan hệ khách hàng (tập trung chủ yếu vào hoạt động tiếp thị, tiếp xúc khách hàng, khởi tạo tín dụng); bộ phận quản lý rủi ro tín dụng (thực hiện thẩm định tín dụng độc lập và ra các ý kiến về cấp tín dụng cũng như giám sát quá trình thực hiện các quyết định tín dụng của bộ phận quan hệ khách hàng) và bộ phận tác nghiệp (thực hiện lưu trữ hồ sơ, nhập hệ thống máy tính và quản lý khoản vay…).
Như vậy, quy trình tín dụng này có sự phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của bộ phận quan hệ khách hàng, quản lỷ rủi ro tín dụng và bộ phận tác nghiệp. Sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ đảm bảo tính công bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời cũng như tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của các cán bộ các bộ phận. Đồng thời, mỗi bộ phận trong chức năng, nhiệm vụ của mình cần xây dựng các mục tiêu trong hoạt động cấp tín dụng (như tỷ lệ nợ xấu chấp nhận được, số lượng và nhóm khách hàng cần thiết lập, mức độ tăng trưởng tín dụng…), các giải pháp hiện thực hoá các mục tiêu đó, đảm bảo sự phối hợp uyển chuyển, nhịp nhàng giữa các bộ phận tác nghiệp khi thực thi các mục tiêu quản trị rủi ro tín dụng đã đề ra, phù hợp với đặc thù của mỗi ngân hàng cũng như chính sách tín dụng mà ngân hàng đó đề ra.
Qua phân tích ở trên, mô hình cấp tín dụng mới này có nhiều ưu điểm trong việc quản lý rủi ro tín dụng bởi có sự tách bạch giữa bộ phận tiếp thị và bộ phận thẩm định giúp cho các quyết định cho vay mang tính khách quan hơn. Bên cạnh đó, cũng nhờ sự chuyên môn hoá sâu hơn theo chức năng mà việc thực hiện phân tích và phản biện tín dụng sâu sắc và chính xác hơn, giúp nhận dạng các rủi ro tiềm