Nguyên nhân

Nguyên nhân chủ quan

Đội ngũ thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh còn thiếu và yếu. Ngân hàng chƣa có bộ phận chuyên trách để thực hiện nhiệm vụ này. Để thu thập thông tin, ngân hàng vẫn chủ yếu huy động cán bộ và nhân viên trong ngân hàng, những ngƣời vốn chƣa đƣợc đào tạo về các kỹ năng thu thập và xử lý thông tin, cũng nhƣ còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

Trong những năm qua công tác xây dựng chiến lược khách hàng chưa được đội ngũ lãnh đạo của ngân hàng quan tâm và đầu tư đúng mức. Tất cả cũng mới chỉ dừng lại ở việc xác định đối tƣợng khách hàng chính sách và chƣa có các kế hoạch

cụ thể để thực hiện, hơn nữa đối tƣợng khách hàng chiến lƣợc đƣợc xác định rộng và dàn trải, không chỉ ra sự ƣu tiên.

Xây dựng và thực hiện một chiến lƣợc khách hàng nói chung và khách hàng cá nhân nói riêng có sức cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đến sự thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, cũng nhƣ các ngân hàng khác trên địa bàn, đây là một lĩnh vực khá mới mẽ đối với NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế. Ngân hàng chủ yếu vẫn chú trọng vào xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mà chƣa có kế hoạch cụ thể triển khai công tác xây dựng chiến lƣợc khách hàng. Chiến lƣợc khách hàng nói chung và khách hàng cá nhân nói riêng của ngân hàng thực chất mới chỉ dừng lại ở công tác khách hàng và các hoạt động cạnh tranh thu hút khách hàng chứ chƣa xây dựng đƣợc một chiến lƣợc bài bản phù hợp với năng lực hoạt động

Nguyên nhân khách quan

Cầu về sản phẩm dịch vụ chưa cao.

Thói quen giữ và sử dụng tiền mặt trong dân chúng dẫn đến việc sử dụng thẻ tín dụng hay tài khoản chi trả, tiêu dùng trở nên khó phát triển; mức lƣơng trung bình của đại bộ phận ngƣời dân còn quá thấp để có thể mở tài khoản hoặc sử dụng thẻ tín dụng.

Môi trường vĩ mô chưa thông thoáng.

Môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng đầu tƣ chƣa ổn định. Thị trƣờng tổ chức thiếu đồng bộ, các chính sách vĩ mô nhất là chính sách thuế hay thay đổi, có nhiều biến động ảnh hƣởng bất lợi cho hoạt động ngân hàng.

Môi trƣờng pháp lý thiếu đồng bộ, làm cho hoạt động ngân hàng khó thực hiện, độ rủi ro cao. Hệ thống luật pháp ở nƣớc ta tuy đã có chuyển biến tích cực nhƣng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng, vừa thừa, vừa thiếu lại không đồng bộ, chồng chéo. Các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến hoạt động tín dụng ngân hàng và cơ chế tín dụng hiện hành chƣa quy định rõ ràng trách nhiệm pháp lý của bên cho vay và bên vay, cơ quan pháp luật đã có lúc hình sự hoá trong hoạt động ngân hàng làm ảnh hƣởng đến uy tín kinh doanh, lòng tin của khách hàng đối với các ngân hàng.

Chƣơng 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN CHO NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CN HUẾ 4.1 Định hƣớng phát triển của NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế trong thời gian tới

4.1.1 Định hướng phát triển chung của NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế giai đoạn 2015-2020

Định hƣớng phát triển chung cho NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế giai đoạn 2015-2020 là ‘‘Phát triển chi nhánh thành công và bền vững’’ với các nội dung và mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

 Hoàn thiện cơ sở vật chất : Chi nhánh có cơ sở làm việc và điều kiện làm việc phục vụ tốt nhất cho khách hàng và quản lý trong nội bộ

- Lựa chọn vị trí kinh doanh phù hợp để mở rộng chi nhánh

- Xây dựng, sửa chữa lại trụ sở chi nhánh, phát triển hình ảnh marketing bên trong và bên ngoài trụ sở chi nhánh

- Cung cấp đầy đủ thông tin cho hoạt động chi nhánh - Tổ chức quản lý cơ sở vật chất của chi nhánh

 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực cho chi nhánh: Đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của từng chi nhánh trên cơ sở năng suất lao động ngày càng tăng.

- Xác định lại cơ cấu tổ chức của chi nhánh ngân hàng cho phù hợp với thực tiễn trong từng giai đoạn

- Xác định lại vị trí chức danh cho phù hợp với từng mô hình của cơ cấu tổ chức, xác định lại các bảng JD.

- Tuyển dụng và tái tuyển dụng các vị trí chức danh tại chi nhánh

- Đào tạo và tái đào tạo lại cán bộ, động viên nguồn nhân lực tại chi nhánh. - Tiến hành công tác quy hoạch cán bộ đến năm 2020

 Hoàn thiện quy trình vận hành hiệu quả tại chi nhánh : Phục vụ tốt nhất cho khách hàng và đảm bảo hạn chế rủi ro

- Hoàn thiện các quy trình liên quan đến ngân quỹ, công tác hành chính, nhân sự, cơ sở vật chất, ATM POS, về ủy quyền, thẻ tín dụng, thẻ đa năng, công nghệ thông tin, các quy trình về vốn, xử lý khiếu nại, báo cáo và các quy trình khác phát sinh trong thực tiễn.

 Nghiên cứu đặc điểm kinh tế địa phương: Để có các chương trình phát triển kinh doanh phù hợp với địa phương

- Xác đinh các nội dung, các định hƣớng phát triển kinh doanh của chi nhánh tại địa phƣơng.

- Xây dựng kế hoạch 3 năm cho chi nhánh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

 Thiết lập các mối quan hệ tốt với địa phương: Xây dựng các điều kiện thuận lợi để phát triển các chương trình kinh doanh hiệu quả

- Xác định các mối quan hệ cần thiết lập và kỳ vọng mong muốn từ từng mối quan hệ

- Thực hiện thiết lập các mối quan hệ

- Đánh giá kết quả các mối quan hệ và khai thác các mối quan hệ liên đới từ những cá nhân có mối quan hệ tốt với chi nhánh.

 Tiếp nhận và tổ chức thực hiện các chương trình phát triển kinh doang của hội sở: Đảm bảo các chi nhánh phát triển theo đúng định hướng chung của toàn ngân hàng

- Tiếp nhận các chƣơng trình phát triển kinh doanh từ Hội sở

- Tổ chức triển khai thực hiện các chƣơng trình phát triển kinh doanh - Đánh giá kết quả thực hiện chƣơng trình và đúc kết kinh nghiệm

 Huấn luyện, xây dựng và triển khai các chương trình phát triển kinh doanh riêng của chi nhánh: Nâng cao tính chủ động cho chi nhánh và đảm bảo phát triển bền vững

- Xây dựng một chƣơng trình phát triển KHCN, KHD đặc thù cho chi nhánh. - Tổ chức triển khai thực hiện các chƣơng trình phát triển kinh doanh riêng đã đƣợc phê duyệt

 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng dành cho chi nhánh: Nâng cao uy tín, thương hiệu, gia tăng số lượng khách hàng góp phần cho sự phát triển bền vững.

- Xác định chuẩn mực, chất lƣợng dịch vụ của NHTMCP Đông Á tại chi nhánh - Xác định chuẩn mực, chất lƣợng phục vụ cụ thể cho từng chức danh - Tổ chức phổ biến công khai chuẩn mực chất lƣợng phục vụ

- Tổ chức đánh giá chƣơng trình triển khai chuẩn mực, chất lƣợng phục vụ

- Xây dựng Chuẩn mực về Cơ sở vật chất đối với ĐVKD và hệ thống ATM/POS/ Autobanking

- Xây dựng chuẩn mực về sản phẩm dịch vụ theo định hƣớng khách hàng

 Chương trình quản lý rủi ro, tuân thủ các quy trình, quy định: Các chính sách rủi ro phù hợp hỗ trợ cho sự phát triển và đảm bảo mức độ rủi ro theo yêu cầu của ngân hàng từng giai đoạn

- Xây dựng và ban hành bộ tài liệu về nhận diện các rủi ro và các giải pháp cơ bản tại chi nhánh

- Huấn luyện và xác định trách nhiệm về quản lý rủi ro tại chi nhánh - Giám sát việc thực hiện quản trị rủi ro và tuân thủ tại chi nhánh

- Xác định cơ chế về phạt đối với cá nhân/bộ phận không thực hiện nghiêm túc các công việc có liên quan đến quản trị rủi ro và tuân thủ tại chi nhánh.

 Chương trình quản lý chi phí hiệu quả: Đảm bảo hiệu quả tăng dần qua từng năm

- Xây dựng các loại chi phí và bản chất từng loại chi phí tại chi nhánh

- Xây dựng công cụ quản lý và xác định trách nhiệm của từng cá nhân trong việc quản lý chi phí.

4.1.2 Định hướng phát triển khách hàng cá nhân của NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế nhánh Huế

Dựa trên định hƣớng chung về phát triển chi nhánh giai đoạn 2015 -2020, NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế đã xây dựng đính hƣớng phát triển riêng cho khối khách hàng cá nhân đó là:

- Phát triển khách hàng cá nhân tại chi nhánh thông qua gói sản phẩm phù hợp nhu cầu từng đối tƣợng, chất lƣợng dịch vụ tốt của đội ngũ bán hàng, GDV, với chính sách phí linh hoạt nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh.

- Tăng cƣờng kiểm soát nợ xấu tại đơn vị, hoàn thiện cơ cấu và chất lƣợng nhân sự, nâng cao hiệu quả lao động của CBNV thực hiện tốt công tác phát triển khách hàng cá nhân.

Nhằm xây dựng và lựa chọn những chính sách phát triển phù hợp cho từng giai đoạn đối với khách hàng cá nhân, NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế đã tiến hành phân chia nhóm khách hàng cá nhân thành 6 đối tƣợng khách hàng trọng tâm với các sản phẩm phù hợp đi kèm. Việc đa dạng hóa về dịch vụ sẽ giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn và là một yếu tố quan trọng thu hút khách hàng về với ngân hàng. Bên cạnh đó, NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế cũng đã căn cứ vào các giai đoạn và thời điểm khác nhau, để có chính sách ƣu tiên nhóm sản phẩm nào và ƣu tiên nhóm đối tƣợng khách hàng.

Bảng 4.1: Các sản phẩm trọng tâm theo nhóm khách hàng cá nhân

NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

STT ĐỐI TƢỢNG KHÁCH HÀNG

TRỌNG TÂM

SẢN PHẨM TRỌNG TÂM

1 Hộ kinh doanh - Vay sản xuất kinh doanh - Tiết kiệm

- Bảo lãnh thanh toán - Thẻ

- Ebanking

2 Hành chính sự nghiệp - Vay tiêu dùng trả góp - Thấu chi

- Ebanking

- Thanh toán tự động - Visa

- Tiết kiệm tích lũy 3 Nhóm khách hàng công tác trong lĩnh vực giáo dục - Thẻ nhà giáo - Vay tiêu dùng trả góp - Thấu chi - Ebanking - Thanh toán tự động - Visa

- Tiết kiệm tích lũy 4 Hội phụ nữ - Thẻ đa năng

- Vay hội phụ nữ - Ebanking

- Tiết kiệm tích lũy 5 Dân cƣ xung quanh đơn vị - Tiết kiệm tích lũy

- Thẻ đa năng - Ebanking

- Thanh toán tự động

6 Khách hàng hiện hữu - Các sản phẩm KHCN mà khách hàng chƣa sử dụng

(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế)

4.2 Các chiến lƣợc đề xuất về phát triển khách hàng cá nhân ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Huế Đông Á chi nhánh Huế

Từ ma trận SWOT (đƣợc nêu trong phần phụ lục), theo tác giả luận văn, NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế có thể rút ra chiến lƣợc phát triển khách hàng cá nhân trên địa bàn bao gồm:

 Chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

Theo đó NGTMCP Đông Á chi nhánh Huế cần thực hiện:

- Đẩy mạnh cung ứng dịch vụ cho các khách hàng cá nhân có nhu cầu thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ.

- Củng cố thị trƣờng, đẩy mạnh thâm nhập, chia sẻ thị phần về tín dụng, cung ứng dịch vụ mới cho các doanh nghiệp trên địa bàn thuộc các ngành Nhà nƣớc đóng vai trò chi phối nhƣ cấp điện, nƣớc, viễn thông...

- Chú trọng tiếp thị để mở rộng khách hàng là các tổ chức hành chính sự nghiệp, các khu công nghiệp, tăng cƣờng chào hàng cung ứng dịch vụ thanh toán, ngân quỹ, chuyển tiền, sản phẩm thẻ ATM cho các khách hàng.

- Đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, đặc biệt dịch vụ bán hàng tại nhà, nhắm đến phục vụ các nhu cầu dịch vụ cho khách hàng cá nhân tại các khu vực thành phố, thị xã, thị trấn. Quan tâm đúng mức huy động tiết kiệm và cho vay tiêu dùng cho đối tượng là cá nhân có thu nhập ổn định, có tích lũy.

 Chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Đông Á Huế bằng việc tiếp tục đầu cho công nghệ, phát triển sản phẩm mới, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Tăng chi phí đào tạo, thu hút chuyên viên giỏi cho các phần công việc quản trị, marketing, đánh giá khách hàng, thẩm định dự án. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Đƣa ra chính sách kinh doanh linh hoạt cho các sản phẩm thuộc lĩnh vực phục vụ khách hàng cá nhân: giá cả, lãi suất, phí dịch vụ, sử dụng có hiệu quả các chính sách ƣu đãi, khuyến mãi, tƣ vấn tài chính...

- Tăng chi phí cho công tác nghiên cứu phát triển. Chú trọng các sản phẩm dịch vụ mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.

 Chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Tăng thêm chi phí marketing, quảng cáo thƣơng hiệu, tạo dựng hình ảnh tốt về NHTMCP Đông Á trong đội ngũ doanh nhân, các quản trị viên, đội ngũ quản lý, kế toán, và dân cƣ.

- Lựa chọn quy mô khách hàng phù hợp, đối với các dự án lớn cần chủ động liên kết với các ngân hàng để tham gia.

cƣờng áp dụng các khoản tiền thƣởng cho cán bộ hoàn thành vƣợt mức nhiệm vụ, đạt kết quả tốt.

- Đẩy mạnh phát triển mạng lƣới, phát triển các điểm giao dịch tại các trung tâm huyện lị, cụm công nghiệp lớn, thiết lập hệ thống ATM tại các khu đô thị, điểm tập trung dân cƣ.

 Chiến lược phòng thủ nhằm tối thiểu hoá tác dụng của những điểm yếu bên trong, tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài.

- Tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro: Tổ chức hệ thống chào hàng, thẩm định và ra quyết định đầu tƣ mang tính độc lập tƣơng đối. Tăng đầu tƣ cho hệ. thống thu thập và xử lý thông tin. Coi trọng công tác thống kê phân tích dự báo...

- Áp dụng hệ thống quản lý ISO, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Tăng cƣờng các kỹ cƣơng trong kinh doanh.

- Đa dạng hóa đầu tƣ, phân tán rủi ro. Sàng lọc khách hàng, lựa chọn khách hàng, tăng cƣờng đầu tƣ cho khách hàng theo mục tiêu dài hạn.

4.3 Một số giải pháp để phát triển khách hành cá nhân của NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế chi nhánh Huế

4.3.1 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển khách hàng cá nhân của NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế của NHTMCP Đông Á chi nhánh Huế

Giải pháp 1: Đối với các khách hàng sử dụng sản phẩm đầu ra. Sử dụng chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, để tăng cƣờng sự kiểm soát và định hƣớng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của NHTMCP Đông Á. Thực hiện chiến lƣợc này bằng cách xúc tiến các ghi nhớ với khách hàng về việc ngân hàng tham gia đầu tƣ vốn trung dài hạn, các cam kết có đi có lại về lãi suất, phí dịch vụ; thế chấp cầm cố tài sản, duy trì các khoản tín dụng, hỗ trợ khách hàng sử dụng các tiện ích của NHTMCP Đông Á Huế trong thanh toán, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ ...

Những kết quả ban đầu