II Phân theo trình độ lao động
3.2.1. Giải pháp Nâng cao năng lực cốt lõi của Công ty
Dựa trên những phân tích về thực trạng năng lực cốt lõi của công ty HEM ở trên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cung ứng thiết bị điện cơ trên địa bàn Miền bắc như sau:
a) Năng lực tài chính cho hệ thống cung ứng sản phẩm:
thứ 3, năng lực đầu tư tài chính linh hoạt theo yêu cầu thay đổi và tái cấu trúc là ở mức thấp nhất, mức trung bình. Ban quản lý công ty cần có sự quản lý linh hoạt hơn nữa, có những chỉ đạo đầu tư tài chính kịp thời cho những thay đổi về công nghệ sản xuất. Có như vậy mới nâng cao được tham số này, góp phần nâng cao năng lực cung ứng thiết bị điện cơ.
Tuy nhiên với tiềm lực tài chính khá vững mạnh, HEM sẽ có được những cơ hội mà những công ty khác không có.
Trong chi phí kinh doanh của công ty, với mặt hàng thiết bị điện cơ có giá trị lớn, có những sản phẩm cồng kềnh, trọng lượng lớn thì chi phí lưu thông hàng hóa, vận chuyển sản phẩm là bộ phận chi phí quan trọng nhất. Việc tăng cường công tác tổ chức quản lý kinh doanh, tìm hiểu thị hiếu nhu cầu người tiêu dùng nhằm kinh doanh những sản phẩm người tiêu dùng cần, với giá cả hợp lý vẫn đảm bảo có lãi cho công ty cần đặt thành vấn đề trọng yếu.
Để hạ thấp chi phí lưu thông hàng hóa nói chung, công ty cần:
- Chọn địa bàn kinh doanh, xây dựng hệ thống kho tàng, bến bãi tại nhiều khu vực, nhất là khu đông dân cư, khu công nghiệp phát triển, nhằm hạn chế thấp nhất chi phí cho việc vận chuyển, lưu trữ, bảo quản hàng hóa, đồng thời thuận tiện cho việc đi lại, mua bán của KH.
- Có biện pháp giảm chi phí bảo quản, thu mua, tiêu thụ hàng hóa - Cải tiến phương thức kinh doanh dịch vụ
- Giảm chi phí hành chính, tinh giảm bộ máy quản lý hành chính và cải tiến bộ máy quản lý phù hợp với sự phát triển của DN.
b) Năng lực marketing:
Kết quả tổng hợp ở phần thực trạng cho thấy, với năng lực này, HEM còn yếu hơn so với các đối thủ, công tác tổ chức, quản trị chiến lược, phát triển và kiểm soát marketing mix còn thiếu tính đồng bộ. Nhân viên tiếp xúc chưa mang tính phối hợp cao. Khắc phục được những hạn chế trên thì năng lực marketing của HEM mới thực sự đạt hiệu quả.
Nâng cao năng lực kiểm soát và phát triển marketing- mix: Công ty cần vận dụng phù hợp các phương pháp phân tích tình thế marketing đảm bảo nhận dạng
xác đáng và đo lường chính xác các thông số phản ánh tình thế môi trường và thị trường kinh doanh thiết bị điện cơ, cụ thể là: (1) Những thay đổi trong môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh thiết bị điện cơ; (2) Mức độ tăng dung lượng thị trường và sự phát triển cơ cấu và quy mô thị trường ; (3) Tình thế sản phẩm dịch vụ; (4) Tình thế cạnh tranh; (5) Tình thế phân phối và bán sản phẩm, dịch vụ cấu thành. Công ty phải phát triển đồng bộ và hiệu quả marketing- mix phù hợp với động thái nhu cầu của từng tập khách hàng mục tiêu: KH là cá nhân hay doanh nghiệp.
Tổ chức nhiều hơn các chương trình marketing, giới thiệu sản phẩm ở cả thị trường trong nước và quốc tế, bộ phận tài chính cần hỗ trợ nguồn lực tài chính cho bộ phận này để đạt được mục tiêu dài hạn
Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên marketing để họ có năng lực thực sự tốt cho việc giới thiệu, quảng bá sản phẩm. Quan tâm đến chế độ lao động, thưởng theo hiệu quả sản xuất để họ có động lực làm việc hiệu quả cao. Cụ thể, công ty cần thiết lập các căn cứ để đánh giá năng lực của các cá nhân trong bộ phận tiêu thụ sản phẩm:
- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm mà mỗi cá nhân có được thông qua tiếp cận với KH và thực hiện hợp đồng với họ. Đây có thể được coi là tiêu thức để có thể đánh giá năng lực mở rộng thị trường.
- Lợi nhuận thu được của mỗi cá nhân đóng góp vào tổng lợi nhuận kinh doanh của công ty. Tiêu thức này có thể được vận dụng để xem xét hiệu quả làm việc như: tìm kiếm, đàm phán, ký kết các hợp đồng với các KH của mỗi cá nhân thuộc bộ phận tiêu thụ sản phẩm.
Từ những căn cứ trên, có thể thực hiện việc khen thưởng dưới các hình thức bằng vật chất: thưởng dựa theo doanh số bán ra, thưởng quý, thưởng năm…, hoặc bằng yếu tố tinh thần: tổ chức các chương trình nghỉ mát, đi tham quan, du lịch…
Nâng cao năng lực phát triển marketing hướng nội bằng cách:
+ Tuyên truyền, nâng cao kiến thức marketing đối với toàn bộ nhân viên trong công ty, mỗi nhân viên trong công ty có trách nhiệm giới thiệu sản phẩm của công
ty cho mọi KH mọi lúc, mọi nơi. Bởi chính những nhân viên trong công ty mới là những người hiểu rõ về sản phẩm và quy trình sản xuất, lắp ráp sản phẩm. Khi họ giới thiệu sản phẩm với KH thì sẽ được KH tin tưởng hơn.
+ Thường xuyên thăm hỏi, gửi quà, áp dụng chính sách khuyến mãi đặc biệt với những KH lớn, KH trung thành của công ty.
Áp dụng KH- CN để nâng cao tính năng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu KH và thị trường.
c) Năng lực sản xuất:
Tuy HEM có công nghệ sản xuất hiện đại, dây chuyền sản xuất khép kín, nhưng đối thủ cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng bắt kịp và học tập. Do vậy, Công ty HEM không nên chủ quan mà coi thường đối thủ, thường xuyên nghiên cứu, phát triển, tiếp cận công nghệ mới, đi trước thời đại để là đơn vị dẫn đầu khu vực. Để nâng cao năng lực sản xuất công ty cần:
- Đầu tư hiện đại hóa máy móc thiết bị và công nghệ. Tuy nhiên cần chú ý tập trung đầu tư vào một số đơn vị trụ cột trong mỗi lĩnh vực, tránh tình trạng đầu tư dàn trải, thiếu tính toán, gây lãng phí và kém hiệu quả, không tận dụng hết năng lực trang thiết bị.
- Nâng cao yếu tố đầu vào, cả về số lượng và chất lượng. Số lượng các loại thép, tôn, nhiên liệu… cung cấp cho quá trình sản xuất phải luôn đáp ứng kịp thời các đơn hàng mới. Chất lượng của chúng phải luôn được kiểm soát chặt chẽ. Ngoài ra, khi nền kinh tế mở cửa, công ty nên tìm kiếm nguồn NVL có chất lượng tốt, giả cả phải chăng, để sản xuất các loại thiết bị có chất lượng cao hơn.
- Kiểm soát chặt chẽ và nâng cao năng lực quản lý quá trình sản xuất.
- Chú ý đến khâu bảo quản sản phẩm trước bán. Xây dựng nhà kho hợp chuẩn, không làm hư hại đến sản phẩm.
d) Năng lực đội ngũ nhân sự:
Nghiên cứu năng lực cung ứng dựa trên năng lực cốt lõi thì đây là điểm yếu nhất. Mặc dù HEM cũng có những thành công trong đào tạo đội ngũ nhân sự, song, đội ngũ nhân sự của HEM còn khá trẻ. Với đặc thù là ngành sản xuất, thì với công
nhân, kinh nghiệm làm việc sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất cũng như chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, sự phối kết hợp nhân viên trong công ty chưa cao. Đây là điều cần phải khắc phục để có được đội ngũ nhân sự thực sự là năng lực cốt lõi của Công ty.
Cử nhân viên có năng lực đi học ở các nước tiên tiến, có nền sản xuất hiện đại như: Anh, pháp, Nhật, Mỹ…Do Việt nam đang trên đà phát triển nên hầu hết các loại máy móc, thiết bị hiện đại, quy trình công nghệ của Việt nam vẫn chưa cao. Muốn có được dây chuyền tốt, Việt nam đều phải nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới. Nên việc học hỏi ở các quốc gia này là điều cần thiết.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty cần quan tâm tới đào tạo và đào tạo lại. Đây là một công việc có vai trò quan trọng trong sử dụng lao động vì đào tạo và đào tạo lại sẽ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động giúp họ dễ dàng hòa nhập vào guồng máy của Công ty hơn. Nhất là cần quan tâm nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm. Nếu họ có tay nghề vững vàng và ý thức trách nhiệm cao trong công việc Công ty có thể không cần tăng cường kiểm tra giám sát họ, giảm đội ngũ trung gian để giảm chi phí gián tiếp mà vẫn đảm bảo hiệu quả mong muốn.
Về việc tuyển dụng nhân viên: Để có một cơ cấu lao động tối ưu, phù hợp yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cần tiêu chuẩn hóa lao động trong toàn Công ty. Mỗi ngành nghề, vị trí công tác lại đòi hỏi kiến thức, kỹ năng chuyên môn khác nhau. Tiêu chuẩn về lao động phải được cụ thể với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải đáp ứng được yêu cầu phát triển của mỗi bộ phận.
Công ty có thể tuyển dụng từ hai nguồn: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài tùy thuộc yêu cầu đối với lao động cần tuyển. Tuyển dụng từ nguồn bên trong là việc Công ty lựa chọn trong số lao động hiện có những người có năng lực mà chưa được sử dụng đúng khả năng, sở trường của họ, đặt họ vào vị trí làm việc mới để khai thác những tiềm năng đó. Phương pháp tuyển này có thuận lợi là những người lao động đó đã quen với phong cách, điều kiện làm việc và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, họ đã nắm được các quy định, nội quy, sẽ thuận lợi hơn khi bắt
tay vào công việc, không cần có thời gian thích nghi với môi trường làm việc mới. Cách thức tuyển dụng này sẽ thích hợp với công ty khi cần tuyển những vị trí lãnh đạo các bộ phận sản xuất (quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở). Nguồn bên ngoài là việc Công ty tuyển dụng những lao động bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp này giúp Công ty có nhiều cơ hội lựa chọn trong một lực lượng lao động đa dạng phong phú, nhiều trình độ khác nhau, từ đó tuyển dụng được những lao động có trình độ, có năng lực, hiểu biết sâu rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác nhau mà họ đã từng biết hoặc từng trải qua, họ có thể mang đến cho Công ty một không khí, một phương pháp làm việc mới hơn, hiện đại hơn. Điều này sẽ thích ứng khi công ty cần tuyển dụng các kỹ sư, kỹ thuật viên cao cấp, các chuyên gia giỏi hoặc các vị trí lãnh đạo. Đối với các công nhân kỹ thuật hoặc công nhân trực tiếp sản xuất làm việc thời vụ, công ty nên hướng vào việc lựa chọn trong lực lượng lao động tại các địa phương hoặc đón đầu những đợt học sinh các trường dạy nghề có uy tín mới ra trường, họ là những lực lượng lao động trẻ, mặc dù ít kinh nghiệm nhưng bù lại họ có những kiến thức mới, có sự hăng hái và mạnh dạn, sẵn sàng đi công tác hoặc đến những nơi làm việc khó khăn gian khổ.
Trong thời gian tới, để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh Công ty cần phấn đấu tăng số cán bộ có trình độ trên đại học lên khoảng 2%, trình độ đại học khoảng 20% (nếu tính cả cao đẳng thì tổng số khoảng 25%). Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, thợ bậc 4,5 trở lên chiếm ít nhất khoảng 70% tổng số công nhân, giảm đến mức tối thiểu lao động chưa qua đào tạo và lao động thời vụ. Đảm bảo nguồn nhân lực trong biên chế của Công ty luôn luôn là lực lượng lao động chủ yếu .
Bên cạnh đó cần xây dựng một đội ngũ quản lý giỏi có kiến thức tổng hợp để điều hành, biết nghệ thuật kinh doanh để có thể đưa ra các quyết định sáng suốt linh hoạt kịp thời ứng phó với mọi biến động của thị trường.
Trong sử dụng lao động Công ty còn cần chú ý tạo bầu không khí làm việc nhiệt tình, tin tưởng và hợp tác. Trong mỗi người lao động là một nguồn chất xám phong phú, đó là những tri thức quý giá cần được khai thác, phát huy và chia sẻ. Nếu không có một không khí làm việc tin tưởng, cùng hướng tới mục tiêu chung của
Công ty họ sẽ không muốn chia sẻ tri thức dẫn đến lãng phí nguồn lực. Nên có các biện pháp như xây dựng cơ sở dữ liệu/tri thức là những kinh nghiệm đã được đúc rút từ hoạt động thực tế do người lao động đóng góp, bổ sung kiến thức cho người lao động thông qua việc đào tạo tại chỗ, tổ chức các hoạt động chia sẻ kiến thức như hội thảo nội bộ, thành lập nhóm hợp tác…Nỗ lực quản lý nhân lực - tri thức phải hướng vào mục tiêu cuối cùng là tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới hơn, hoàn thiện hơn, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao tính cạnh tranh bằng việc giảm lãng phí do tri thức không được chia sẻ, các bài học thất bại không được rút kinh nghiệm, những lỗi bị lặp lại. Tri thức của người lao động phải được sử dụng như một ngu, nâng cao năng lực cung ứng cho công ty.
Thực hiện tốt các chế độ đối với người lao động, nâng cao phúc lợi xã hội, tạo cơ hội nghề nghiệp thăng tiến cho nhân viên để thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm làm việc cho họ.