Phân loại nợ và hạch tốn nợ theo tiêu chuẩn quốc tế để minh bạch tình hình tài chính. Việc áp dụng thơng lệ quốc tế trong phân loại nợ và hạch tốn nợ phải cĩ sự chọn lọc, vận dụng phù hợp với NHTM Việt Nam.
Việc phân loại nợ các khoản vay của ACB trước hết phải dựa trên phân tích kết hợp hai yếu tố là khả năng trả nợ và tình hình tài chính của khách hàng. Ngồi ra để đánh giá phân loại nợ phù hợp ACB phải đánh giá kết hợp thêm một số tiêu thức sau của khách hàng: năng lực tài sản máy mĩc thiết bị phục vụ kinh doanh, năng lực quản lý của ban lãnh đạo, ban quản trị của doanh nghiệp, chất lượng hệ thống báo cáo,
thơng tin và kiểm sốt nội bộ; khả năng hiện tại và triển vọng sắp tới về thị trường của doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh của khách hàng và chính sách của nhà nước đối với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3.2. Giải pháp 2: Hồn thiện hoạt động Marketing của ngân hàng Á Châu – ACB.
Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của ACB chưa thực sự phát huy hết tiềm năng là do hoạt động marketing chưa hồn thiện. Đối với các hoạt động marketing của ACB, với những đặc thù riêng của mình, cần tập trung giải quyết 3 vấn đề cơ bản: kênh phân phối, thị trường và khách hàng.
3.3.2.1. Tăng cường số lượng và chất lượng kênh phân phối.
Phát triển kênh phân phối bằng việc mở rộng mạng lưới là lợi thế nổi trội của các NHTM Việt Nam, trong thời gian qua các ngân hàng đã phát huy tối đa lợi thế này, bằng chứng là sự xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống các chi nhánh cấp 2, các phịng quầy giao dịch khắp mọi nơi, ACB cũng khơng nằm ngồi xu hướng đĩ, vì vậy: ACB cần khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại đi đơi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng lưới chi nhánh, phịng giao dịch, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác của ACB để phục vụ cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
Phát triển các kênh phân phối nước ngồi qua các hình thức hiện diện thương mại: (văn phịng đại diện, chi nhánh, đơn vị trực thuộc) của ACB ở nước ngồi, đặc biệt ở các quốc gia, vùng lãnh thổ tại các nước ASEAN, Bắc Mỹ, châu Âu và châu Phi… cĩ quan hệ đầu tư, thương mại lớn và cĩ tiềm năng phát triển với Việt Nam để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường quốc tế, hỗ trợ kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư ra nước ngồi… của các doanh nghiệp Việt Nam.
Mở rộng mạng lưới các ngân hàng đại lý trong nước và quốc tế để cung cấp dịch vụ ngân hàng qua biên giới, phát triển mạnh các chương trình hợp tác kinh doanh đối ngoại đến các nhĩm khách hàng và thị trường mục tiêu ngồi phạm vi địa giới hoạt động của ACB.
Trong thời gian sắp tới, ACB cần tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm hiện đại, nhiều tiện ích hơn. Nếu làm tốt được cơng tác này thì cĩ nghĩa là ACB chẳng những đem lại hiệu quả mà cịn sở hữu một giá trị to lớn về tài sản vơ hình.
3.3.2.2. Về thị trường.
và hội nhập kinh tế, để hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày một phát triển, đủ sức cạnh tranh trên thị trường, ACB cần hướng hoạt động ra thị trường nước ngồi, trước mắt là thị trường khu vực thương mại tự do ASEAN, tiến tới là thị trường Mỹ, nhất là Bắc Mỹ, EU và châu Phi, chủ động hội nhập, ký kết hợp đồng hợp tác với nhiều đối tác, các ngân hàng và các TCTD nước ngồi. Nghiên cứu thị trường theo đặc điểm của từng khu vực, chính sách xuất khẩu của mỗi quốc gia, các cơ chế nghiệp vụ theo từng ngành sản xuất và các sản phẩm.
3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng chiến lược khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo lợi thế cạnh tranh. vụ để tạo lợi thế cạnh tranh.
3.3.3.1. Chăm sĩc khách hàng.
Chăm sĩc khách hàng cĩ thể được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn, là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà ngân hàng đang cĩ.
Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sĩc khách hàng, ACB cần quan tâm đến những hoạt động cụ thể sau:
- Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thơng tin khách hàng tại ngân hàng:Cơ sở dữ liệu khách hàng là một tập hợp cĩ tổ chức của những số liệu đầy đủ về từng khách hàng hiện cĩ, khách hàng triển vọng cĩ thể tiếp cận và cĩ thể tác động được để phục vụ cho những mục đích marketing và cơ sở dữ liệu cĩ vai trị:
+ Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn; + Đo lường sự hài lịng của khách hàng;
+ Nhận biết những khách hàng bỏ đi.
+ Để từ đĩ đưa ra giải pháp marketing thích hợp.
Thu hút thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng chưa đủ. ACB cần cĩ một chiến lược khách hàng hiệu quả để cĩ thể thu thập những thơng tin cần thiết về khách hàng, tổ chức lưu trữ thơng tin đĩ một cách cĩ hệ thống, khoa học và tập trung để sử dụng những thơng tin này xây dựng nên một bức tranh đầy đủ về nhu cầu của khách hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đĩ, ngân hàng cĩ thể xây dựng những chiến lược marketing hiệu quả, tăng cường mối quan hệ gắn bĩ giữa ngân hàng và khách hàng mục tiêu.
Nếu ngân hàng sở hữu được một thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ và được cập nhật liên tục sẽ giúp ngân hàng tìm kiếm nhanh chĩng những cơ hội kinh doanh,
những giải pháp để phát triển sản phẩm mới hoặc thay đổi cách thức phục vụ theo hướng tốt hơn với chi phí hợp lý hơn. Giải pháp cho vấn đề này: ACB cĩ thể sử dụng hệ thống giải pháp quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Hệ thống CRM là một hệ thống được xây dựng trên cơ sở ứng dụng cơng nghệ thơng tin cho phép thu thập, lưu trữ và xử lý thơng tin khách hàng một cách cĩ hệ thống và hiệu quả. Do đặc thù của ngành ngân hàng là cĩ một cơ sở khách hàng rất phong phú và đa dạng với số lượng khá lớn nên việc quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng là rất khĩ khăn và phức tạp. Vì thế, CRM rất hữu ích với ngân hàng. Hệ thống này đã được triển khai ở Techcombank và bước đầu đã đạt được những thành cơng đáng kể. ACB cĩ thể nghiên cứu áp dụng hệ thống này như một giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cơng tác quản trị khách hàng.
- ACB cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sĩc khách hàng phù hợp.
Trên cơ sở dữ liệu thơng tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân thiết. Các chương trình chăm sĩc khách hàng là vơ hạn và khả năng sáng tạo là vơ cùng to lớn, địi hỏi ACB tùy theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhĩm khách hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp.
- Tổ chức bộ phận chăm sĩc khách hàng tại ngân hàng
Hiện nay ACB chỉ cĩ phịng quản lý bán hàng tại các khối trên hội sở chính, ở các chi nhánh chưa cĩ tổ chức, vì vậy cần tổ chức bộ phận chăm sĩc khách hàng tại các chi nhánh để thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải quyết những thắc mắc, theo dõi khiếu nại và phân tích phản ứng của khách hàng.
Nhiệm vụ của bộ phận chăm sĩc khách hàng bao gồm:
+ Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra như: Khách hàng cĩ thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ của ngân hàng khác; khách hàng phàn nàn về dịch vụ ngân hàng với người khác và đặc biệt với giới cơng luận; khách hàng cĩ khiếu nại, khiếu kiện đối với ngân hàng…
+ Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến , thắc mắc của khách hàng.
- Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong cơng việc là phải giải quyết nhanh, chính xác và đảm bảo an tồn; trong giao tiếp với khách hàng phải cĩ đủ trí tuệ,
sự tự tin và thái độ trân trọng khiêm nhường. Sự chuyên nghiệp cịn cĩ thể ví von như là một quy trình sản xuất cơng nghiệp, cần phải luyện tập thường xuyên thành thĩi quen.
Đối với ACB, cần thiết thực hiện nhiều biện pháp kết hợp để cĩ được một phong cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Việc trước tiên phải làm là cơng tác đào tạo và làm thay đổi nhận thức của nhân viên, kế đến là phải rà sốt lại và hồn chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, cĩ chế độ thưởng phạt thỏa đáng. Tiếp theo là hồn chỉnh lại quy trình nghiệp vụ cĩ sự cập nhật những thay đổi về mơ hình, cơng nghệ, sản phẩm mới một cách đầy đủ, thực hiện nghiêm chỉnh về quy chế khách hàng và giao tiếp khách hàng…
3.3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gia tăng, khách hàng ngày càng cĩ nhiều sự lựa chọn các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho mình hơn, vì thế mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng cĩ xu hướng giảm dần.
Theo điều tra được cơng bố năm 2003 của Đại học OULU, Phần Lan: khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường cĩ xu hướng ít trung thành hơn so với các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Do đĩ, việc thu hút và giữ chân khách hàng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định cho ngân hàng.
ACB cần chú trọng hơn nữa trong việc cải thiện chất lượng hoạt động giao tiếp trực tiếp với khách hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều cĩ cảm giác hài lịng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào tác phong làm việc và văn hĩa giao dịch của tất cả các nhân viên ngân hàng. ACB cần nhanh chĩng ra quy định và tổ chức tập huấn các kỹ năng giao tiếp với khách hàng, chú trọng đến cách nĩi năng, chào hỏi, cách trả lời điện thoại của các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng nhằm cải thiện hình ảnh của ngân hàng và nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên. Việc kéo dài thời gian giao dịch cũng là một cách gĩp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
3.3.4. Giải pháp 4 : Đa dạng hĩa sản phẩm.
Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách đây chừng hai thập niên, nguồn thu nhập chính của các ngân hàng ở Hoa Kỳ và châu Âu là từ hoạt động tín dụng, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay tỷ lệ này đã giảm
xuống cịn khoảng 60%, cá biệt cĩ trường hợp giảm xuống cịn 40%.
Những nguồn thu nhập mới của ngân hàng cĩ thể kể đến như nguồn thu từ các dịch vụ phí. Ngành ngân hàng Việt Nam đang ở giai đoạn phát triển thời kỳ đầu nhưng cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế trên chắc chắn sẽ tác động đến Việt Nam. Khi Việt Nam thực hiện việc mở cửa hồn tồn đối với lĩnh vực ngân hàng-tài chính, các ngân hàng nước ngồi sẽ nhanh chĩng phát triển các sản phẩm dịch vụ thu phí và cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng trong nước.
Do đĩ, việc đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ là một cơng tác mang tính chiến lược dài hạn và cần phải cĩ sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. ACB cần chú trọng cơng tác nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng đối thủ kể cả ngân hàng nước ngồi đang triển khai, song song đĩ cần phải nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Trên cơ sở đĩ, từng bước xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ với những bước đi cụ thể, cĩ định hướng nhằm tránh việc đầu tư khơng hiệu quả.
Việc nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới cần được tiến hành đồng bộ với kế hoạch marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời đo lường được phản ứng của khách hàng để cĩ những điều chỉnh và quyết định đầu tư đúng đắn.
Tìm hiểu các sản phẩm được các ngân hàng khác cung ứng là bước đi ban đầu giúp ACB theo kịp với các ngân hàng đối thủ, nhưng việc nâng cao năng lực tự nghiên cứu để cung ứng những sản phẩm mang tiện ích cao và chưa từng cĩ là vấn đề cĩ ý nghĩa then chốt. Để thực hiện được giải pháp này địi hỏi phải cĩ sự đầu tư đáng kể về cơng nghệ, con người. Đây là một định hướng cần được tính đến trong chiến lược phát triển dài hạn của ACB.
3.3.5. Giải pháp 5: Xây dựng thương hiệu ngân hàng TMCP Á Châu.
Khái niệm “thương hiệu” cĩ từ lâu đời nhưng cĩ lẽ khái niệm này bắt đầu gây ấn tượng đối với nền kinh tế thế giới khi bắt đầu xuất hiện những vụ “mua bán” thương hiệu đầu tiên đã làm nâng cao tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh trên thương trường. Năm 1988, Tập đồn Philip Moris đã mua lại thương hiệu của Tập đồn Kraft với giá 12,6 tỷ USD chỉ bằng 1/6 giá trị thương hiệu cơng ty được mua, để rồi sau đĩ với danh tiếng của Kraft, tập đồn này đã phát triển mạnh mẽ với doanh thu và hiệu quả khơng thể ngờ được.
hữu trí tuệ, và luơn là một vấn đề được quan tâm hàng đầu. Đối với Việt Nam, khái niệm thương hiệu gần đây nhất đã được đưa vào Luật sở hữu trí tuệ và được Quốc hội thơng qua. Điều này thể hiện tầm quan trọng của thương hiệu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Năm 2009 lần đâu tiên cũng là duy nhất tại Việt Nam. Ngân hàng Á Châu đạt được 6 danh hiệu bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do 06 tạp chí danh tiếng hàng đầu thế giới trao tặng. Thương hiệu của ACB được khẳng định qua bề dày 17 năm phát triển mạnh mẽ, luơn giữ vai trị chủ lực trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, được nhà nước xếp hạng là doanh nghiệp đặc biệt, cĩ uy tín nhất trong lĩnh vực tài trợ, thanh tốn xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại hối và các dịch vụ tài chính ngân hàng quốc tế. Nhưng liệu vị trí này cịn giữ vững được bao lâu nếu ACB khơng đề cao việc xây dựng thương hiệu cho mình. Vì vậy ACB cần cĩ những giải pháp quyết liệt để xây dựng thương hiệu của mình trên thương trường:
- ACB cần học hỏi cách thức tạo thương hiệu của các NHTM trên thế giới: điều quan trọng trước tiên đặt ra trong bối cảnh hội nhập là phải học hỏi và đúc kết kinh nghiệm để tìm những nét tích cực trong cái cũ để duy trì nĩ và phát triển những vấn đề mới. Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới chính là yếu tố quyết định cho sự tồn tại. Citibank là một trong những ngân hàng lớn đã tạo ra thương hiệu của mình nhờ cách kinh doanh mới mẻ sáng tạo. Các hình thức hoạt động kinh doanh đơn lẻ và tập đồn đã đạt được mức tăng trưởng chưa từng cĩ từ trước đến nay. Citibank đã gây dựng sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luơn tập trung vào những sản phẩm mới dựa trên việc khảo sát và nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng.
- Ngân hàng cịn đặc biệt chú ý tới cơng chúng, tập trung nhiều vào hiệu quả giáo