Theo kết quả điều tra cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cho thấy, hiện nay, lực lượng bán hàng của công ty khá ổn định, không có nhiều biến động lớn, nên việc tuyển dụng thêm nhân viên bổ sung vào lực lượng bán hàng không thường xuyên. Thêm vào đó, do phương thức bán hàng hiện nay của công ty chủ yếu là qua các nhà bao tiêu nên lực lượng bán hàng chủ yếu của công ty là các giám sát bán hàng và cán bộ quản lý bán. Vì vậy, công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng cần phải phù hợp, cụ thể:
- Xây dựng một quy trình tuyển dụng phù hợp với những vị trí, chức danh bán hàng cần thiết; thể hiện tính chuyên nghiệp của một doanh nghiệp lớn không những giúp công ty chọn được nhân viên phù hợp mà còn thu hút được nhân lực có chất lượng cao.
- Chú trọng hơn trong khâu đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng, nhằm đánh giá những thành công và tồn tại, rút ra bài học kinh nghiệm cho toàn bộ công tác tuyển dụng không những cho bộ phận bán hàng mà còn cho cả những bộ phận khác trong công ty.
- Công ty cần có những “chiêu” thu hút nguồn nhân lực giỏi trong lĩnh vực bán hàng, ví dụ những nhân lực giỏi trong ngành, lĩnh vực ngay cả những nhân viên giỏi của đối thủ cạnh tranh.
Các nhà tuyển dụng cần cập nhật những xu hướng, những nghiên cứu mới về tuyển dụng nhân sự trên thế giới. Ví dụ, theo nghiên cứu của Trường Đại học Kinh doanh hàng đầu của Mỹ Harvard năm 2001 cho thấy: “ Các công ty thành đạt tuyển dụng thường xuyên hơn là chỉ khi cần lấp chỗ trống; 31% giám đốc nhân sự các công ty thành đạt luôn tìm kiếm và sẵn sàng tuyển dụng khi phát hiện các tài năng thực sự”. Điều này cho thấy các nhà quản trị phải thực sự chuyên nghiệp trong tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Công ty không những cần phải chú trọng công tác tuyển dụng những nhân viên bên trong công ty, mà còn cần quan tâm hơn nữa tới bộ phận lực lượng bán
đây sẽ là một lực lượng bán hàng có số lượng lớn trong toàn bộ lực lượng bán hàng của công ty và có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động bán hàng nói riêng toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Cụ thể, công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho hệ thống đại lý và cộng tác viên của mình. Bên cạnh đó, khi tiến hành tuyển chọn, doanh nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và đảm bảo doanh số bán hàng
4.3.1.4. Huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng
Thay vì tổ chức huấn luyện kèm cặp vào chính vụ kinh doanh công ty nên đổi sang tổ chức huấn luyện kèm cặp vào mùa trái vụ kinh doanh. Lúc này, công việc của các nhân viên bán đã có kinh nghiệm sẽ ít hơn và do đó công tác kèm cặp cũng có cơ sở để có chất lượng hơn. Bên cạnh đó, tuy rằng việc huấn luyện được giao cho những nhân viên bán có kinh nghiệm nhưng do trình độ, nhận thức và trách nhiệm trong công tác bán hàng thì những nhân viên này không thể bằng được nhà quản trị bán được. Do vậy nhà quản trị bán hàng cần dành thời gian để đào tạo trực tiếp cho nhân viên bán của mình.
Tăng kinh phí đào tạo để có thể thêm nhiều hình thức đào tạo khác cho nhân viên như: huấn luyện bằng máy vi tính, thuê chuyên gia về đào tạo. Hoặc cho nhân viên đi học với kinh phí được hỗ trợ, đây là cơ hội để họ nâng cao trình độ làm tiền đề thăng tiến trong công việc. Đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao trình độ ngoại ngữ nhất là tiếng anh cho lực lượng bán, đây là tiền đề chính để công ty có thể xâm nhập thị trường nước ngoài.
Quan tâm, đào tạo đến kỹ năng của lực lượng bán hàng. Một nhân viên bán tốt thì ngoài các kiến thức về sản phẩm, thị trường thì cần phải có kỹ năng bán tốt, kỹ năng thuyết phục tốt, nghệ thuật gợi mở nhu cầu… Các kỹ năng này có thể hình thành tự phát trong một số nhân viên nhưng không phải là tất cả nên công ty nên chú trọng đến đào tạo bài bản một số kỹ năng quan trọng cần thiết cho lực lượng bán qua các khóa học của các chuyên gia.
4.3.1.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Tăng lương cho nhân viên là một giải pháp hợp lý vì hiện nay mặt bằng lương của các doanh nghiệp tại Hà Nội nói riêng là cao hơn lương trung bình của công ty. Nếu không tăng lương kịp thời thì rất có thể xảy ra tình trạng “chảy máu” nhân lực sang các doanh nghiệp cùng ngành khác. Mặt khác, tuy được đánh giá tốt về công tác đãi ngộ phi tài chính nhưng công ty nên làm tốt hơn nữa
công tác này vì đa số các nhân viên khi được điều tra đều cho rằng thu nhập không hoàn toàn là động lực chính để làm việc. Do đó, động lực để họ làm việc tại công ty chính là những động lực phi tài chính của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng nên xem xét lại việc giao định mức cho nhân viên bán, tính toán để giao định mức hợp lý hơn, tránh việc gây áp lực lớn lên nhân viên bán hàng làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ.
Xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn, chuẩn mực để có thể nhận biết một nhân viên bán hàng tốt nhất. Đưa ra các phương pháp phân hạng nhân viên bán hàng nhằm phân loại nhân viên bán hàng từ đó đưa ra các chính sách đãi ngộ cũng như đặt mục tiêu sao cho phù hợp nhất. Ngoài định mức ra thì chưa có phương pháp phân hạng nhân viên để có thể đưa các chính sách đãi ngộ hợp lý nhất. Tránh trường hợp “cào bằng” giữa các nhân viên bán.
Tóm lại: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố do đó để có thể làm tốt công tác này thì công ty cần phải có sự nghiên cứu kỹ, thực hiện khoa học và đồng bộ các giải pháp trên cơ sở nghiễn cứu kỹ lưỡng từng khía cạnh liên quan và quan trọng là phải căn cứ vào phương hướng hoạt động và mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ để có thể đưa ra các biện pháp phù hợp nhất.