XẤY DỰNG, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH & CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN
3.3.1. Nhóm giải pháp cho chiến lược 1: “ Khác biệt hoá về chất lượng dịch vụ”
Như đã phân tích ở trên với một thị trường giày đặc các Ngân hàng với đặc tính sản phẩm của Ngân hàng là dễ bắt chước, Công nghệ cũng có thể gia tăng đầu tư là có thể đuổi kịp các Ngân hàng đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt.
Nhìn vào mỗi Ngân hàng thì người ta thấy khác nhau ở con người, tốc độ đáp ứng, phong cách phục vụ, Hỗ trợ khách hàng, Cơ sở vật chất, Chất lượng công tác tư vấn, các gói sản phẩm trọn gói và tiện ích… Lâu dần trong măt khách hàng trở thành thương hiệu được nhiều người biết đến
Trong những năm qua MB luôn chú trọng công tác này nhiều chương trình và giải pháp sáng kiến đã được đưa ra và cũng đạt tiến bộ nhất đinh song chưa đồng đều và chưa tích cực cộng với áp lực tăng trưởng nhanh đã làm cho hệ thống MB gánh trách nhiệm năng nề hơn, hiện nay chất lượng dịch vụ của MB chỉ ở mức khá so với Ngân hàng khác
a.Tăng cường nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới: hướng các dịch vụ này vào Ngân hàng bán lẻ kết hợp với Viettel .
Thiết kế sản các sản phẩm trọn gói đối với sản phẩm cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp SME với nhiều dịch vụ gia tăng cho khách hàng (Phát huy lợi thế gói sản phẩm Bank plus và các gói sản phẩm nhà thầu, gói sản phẩm gắn với Viettel, Nâng cao hàm lượng công nghệ của trong các sản phẩm của MB muốn vậy MB cần thành lập bộ phận R&D nằm trong các khối Kinh doanh (Khối Doanh SME)
Khuyến khích đưa các ý tưởng sáng tạo vào việc tạo ra sản phẩm mới, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, tạo ra nhu cầu trước khi khách hàng nảy sinh nhu cầu.
b.Phát triển kênh phân phối bằng cách phối hợp với Hệ thống vViettel trên toàn quốc mở rộng mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch:
Thực tế năm 2006- 2010 cho thấy MB đã tăng nhanh số lượng điểm giao dịch và các điểm giao dịch mới mở đều cho thấy hiệu quả và triển vọng kinh doanh tốt thời gián có lãi 6 tháng.
Năm 2011 MB dự kiến mở mới 64 điểm giao dịch và lắp đặt mới 100 máy rút tiền tự động (ATM) ngoài ra sẽ lặp đặt thêm hàng trăm máy POS
Dự kiến đến 2015 số lượng Phòng giao dịch của MB sẽ đạt con số 400 điểm, 500 máy ATM và hàng ngàn máy POS và có mặt hầu hết các địa bàn kinh tế của cả nước.
Để tích cực mở rộng mạng lưới MB cần trình Hội đồng quản trị thông qua kế hoạch 5 năm và tích cực tìm địa điểm thuận lợi gần khu dân cư, buôn bán sầm uất… Bên cạnh đó khai thác tối đa sự hợp tác với Viettel ở tại các tỉnh nhằm nhanh chóng đưa giao dịch tiền điện và liên quan qua Hệ thông MB, Phối hợp với các Viettelđể tìm kiếm đào tạo nhân sự, địa điểm tại tỉnh thiết lập các mối quan hệ chiến lược…
Hệ thống kênh phân phối của MB có ưu điểm phối hợp với thương hiệu Viettel nhanh chóng được người dân và doanh nghiệp tin cậy đồng thời thông qua danh mục khách hàng Viettel MB có thể nhanh chóng tăng nhanh danh mục khách hàng cho mình cũng như MB sẽ phục vụ giao dịch Ngân hàng cho Viettel cũng nhanh chóng làm tằng quy mô tài sản và quy mô giao dịch
Để làm tốt hơn việc mở mạng lưới MB cần tăng cường tính chủ động của Ban Phát triển mạng lưới, tăng ngân sách hoạt động, tăng cường quan hệ với NHNN, Viettel đồng thời có cơ chế lương thưởng hợp lý để thu hút người tài.
c. Củng cố và chỉnh sửa các quy trình liên quan đến phục vụ khách hàng như: - Qui trình cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp SME
- Qui trình nhấn tài sản bảo đảm
- Quy trình, dịch vụ chăm sóc khách hàng. - Quy trình xử lý khiếu nại khách hàng.
- Chuẩn hóa các quy trình cung cấp thông tin cho người sử dụng thông tin khác nhau; triển khai hoạt động theo hệ thống; hỗ trợ, đảm bảo thông tinh thông suốt để liên kết chặt chẽ với các Công ty thành viên như MBAMC, MB CAPITA, TLS ,MBLAND và các công ty của Viettel thực hiện dịch vụ phụ trợ trong chuỗi dịch vụ liên hoàn.
b.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức các khóa, chương trình đào tạo chuyên sâu về dịch vụ khách hàng cho lực lượng bán hàng:
Xây dựng văn hóa “ hướng khách hàng”.
Tiếp tục phát huy tổ chức các cuộc thi về dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao dịch vụ khách hàng và ý thức dịch vụ khách hàng như chương trình “đại sứ thân thiện” ; Chương trình B.E.S.T; chương trình CRM…
Thường xuyên đánh giá nhân viên để có những biện pháp đào tạo bồi dưỡng thay thế nếu cần
e. Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin:
Mục tiêu: Nâng cao chất lượng và thời gian phục vụ khách hàng; Quản trị hệ thống; Giảm thiểu chi phí hoạt động trên 1 giao dịch, Phát triển các sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao phù hợp với xu thế của thị trường.
Hiện nay xu hướng sử dụng công nghệ trong lĩnh vực Ngân hàng thể hiện rất rõ do dân số trẻ xu hướng tây hoá, mức độ sử dụng công nghệ và tin hoc hoá ở Việt Nam tăng nhanh, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp và cơ quan Nhà nước tăng nhanh và ở mức độ cao của thế giới, Tiến bộ khoa học cho phép người dùng không phải đến Ngân hàng có thể thực hiện được các giao dịch của mình và là cơ hội cho các Ngân hàng gia tăng dịch vụ trong lĩnh vực này đồng thời tăng cường nâng cao hiệu quả quản trị hệ thống.
Hệ thống công nghệ thông tin của MB đã được đầu tư hệ thống Ngân hàng lõi CORE BANKING của TEMENOS thuỵ sĩ, hệ thống thẻ SMARTVISTA của Nga hiện đang được hoàn thiện, các sản phẩm INTERNET BANKING và SMSBANKING đang thử nghiệm tuy nhiên hệ thống đang ở dạng ban đầu đáp ứng nhu cầu trước mắt và còn một số khiếm khuyết sau:
•Dung lượng hệ thống chưa đảm bảo cần đầu tư DATA CENTER hiện đại với quy mô lớn đảm bảo cho 400 điểm giao dịch chạy 24/7
•Hệ thống thẻ đã kết nối với tất cả các hệ thống thẻ của Việt Nam tuy nhiên kết nói VISA, MASTER …vẫn thông qua Ngân hàng khác và dung lượng còn nhỏ,
•Hệ thống mới kết nối với Viettel ở 1 số điểm còn kết nối với Viettel chưa nhiều cần gia tăng kết nối và sản phẩm công nghệ dự trên kết nối.
thời gian tác nghiệp, quy trình nghiệp vụ dài làm kéo dài thời gian tác nghiệp chậm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
•Công nghệ vẫn chưa đảm bảo tăng tốc độ giao dịch ở mức nhanh nhất để có thể cạnh tranh.
•Xu hướng phát triển của Các sản phẩm điện tử
Thực tế khác biệt đối với mỗi Ngân hàng khác biệt chủ yếu là mức độ đầu tư và mức độ ứng dụng sẽ đem lại thành công lớn cho các Ngân hàng về sau.
Xuất phát từ nhu cầu đó yêu cầu phải tăng cường đầu tư một cách hiệu quả song song với chiến lược 1 và 2 nhằm đảm bảo cho MB tăng tốc có hiệu quả cao.
Để làm được việc này MB cần :
•Xây dựng và thông qua kế hoạch đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin 5 năm 2011-2015: Bao gồm có nâng cấp hệ thống máy chủ, đường truyền, hệ thống lưu trữ giữu liệu và đề phòng rủi ro thảm hoạ, các hệ thống phần cứng khác
Kèm kế hoạch ngân sách trình hội đồng quản trị phê duyệt
•Danh mục các hệ thống phần mềm và giải pháp cần phát triển
•Kết nối các hệ thống lớn: Viettel Thu Ngân sách, thư cước, Thẻ…
•Tái cơ cấu hệ thống quản trị công nghệ thông tin của MB bao gồm: Thành lập uỷ ban điều hành; Củng cố nâng cao năng lực và đội ngũ nhân sự Trung tâm IT
Bảng 3.2. Kế hoạch thực hiện chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ Chiến
lược Giải pháp Chịu trách nhiệmthực hiện Kinh phí Tiêu chí đánh giá
Thời hạn bắt đàu và kết thúc Khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ.
a.Tăng cường nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới và các dịch vụ gia tăng cho khách hàng nhỏ và vừa Có các giải thưởng khuyến khích sáng tạo hàng năm
- Giám đốc khách hàng Doanh nghiệp , Phòng NCPT
- Các khối Hội sở liên quan (Quản lý rủi ro)
200 triệu
Có các sản phẩm chuyên biệt trọn gói được khách
hàng đánh giá cao Hàng năm
b.Phát triển kênh phân phối bằng cách phối hợp với Hệ thống Viettel trên toàn quốc mở rộng mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch:
Khối phát triển mạng lưới -Các chi nhánh
-Ban KHCL Viettel
1tỷ/PGD
2 tỷ/CN Tăng số lượng iểm giao dịch lên 400 vào năm 2015 Hàng năm Theo kế hoạch Khác biệt hóa về dịch vụ, hình ảnh c.Củng cố và chỉnh sửa các quy trình liên quan đến cho vay ngắn hạn và các dịch vụ ( thanh toán quốc tế, Chuyển tiền, thu chi hộ…) đối với phục vụ khách hàng SME.
-Giám đốc các khối SME, Dịch vụ, Quản lý rủi ro, Thẩm định tín dụng Kinh phí hàng năm Rút ngắn thời gian thẩm định cho vay phục vụ khách hàng giảm khiếu nại Hàng năm theo kế hoạch
d.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức các khóa, chương trình đào tạo chuyên sâu về dịch vụ khách hàng cho lực lượng bán hàng:
-Giám đốc nhân sự -Giám đốc trung tâm đào
tạo 2 tỷ năm
Có thi và được xác nhận
tốt nghiệp Hàng năm
e.Nâng cấp hệ thống công nghệ thông
tin R5-R10: • Giám đốc CORE
và IT
2 triệu $/năm
Hệ thống đáp ứng nhu cầu kinh doanh, giảm chi phí trên 1 giao dịch, có các sản phẩm hàm lượng công nghệ cao
31 tháng 12 năm 2011
3.3.2.Nhóm giải pháp chiến lược 4:Tập trung khai thác khách hàng từ cổ đông chiến lược Viettel
Hiện nay giao dịch tiền qua hệ thống Viette ước đạt 10.000 tỷ trên tháng và trăm ngàn doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Viettel MB có thể từng bước khai thác các khách hàng này bằng cách:
a.Xây dựng các gói sản phẩm chuyên biệt, các gói sản phẩm đồng thương hiệu trực tiếp tiếp thị vào các doanh nghiệp: Sản phẩm thu tiền cước bằng chuyển khoản; Thẻ thanh toán tiền điện; Thanh toán tiền điện tự động; hạn mức trả tiền điện tiền viễn thông, sản phẩm thu hộ …
b.Ký kết hợp tác với các đối tác chiến lược các Tổng Công ty thuộc Tập đoàn Viettel với các giải pháp trọn gói, thường xuyên xem xét lại mức độ hợp tác lập các ban điều hành chung giữa các đơn vị để tháo gỡ kíp thời các vướng mắc giữa các bên.
c.Mở rộng hợp tác với các đối tác của Viettel là thầu và nhà cung cấp: Các tổng công ty lớn như Tập đoàn Sông Đà, VINACONEX, Các hãng cung cấp nước ngoài… Đây là kênh phát triển các sản phẩm rất lớn với MB
d.Tăng cường sự tham gia của Viettel trong hoạt động của MB, Mời lãnh đạo của Viettel, tham gia thảo luận đóng góp ý tưởng kinh doanh
e.Tổ chức hội thảo trao đổi cơ hội kinh doanh mở rộng đầu tư cùng Viettel đồng tài trợ…
f.MB cần củng cố hoạt động của Ban phát triển khách hàng chiến lược để thực hiện các hoạt động này và có cơ chế hoạt động cho ban này bằng cách: Mời những chuyên gia giỏi về bán hàng và tiếp thị am hiểu ngành điện và thiết kế các gói sản phẩm chăm sóc khách hàng chuyên biệt . Bên cạnh đó Viettel nên đẩy mạnh các hoạt động R&D tại hai khối khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân để có các sản phẩm phù hợp và thích ứng trên cơ sở nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin (sẽ nói ở chiến lược sau)
Từ các hoạt động này MB có thể tăng nhanh quy mô giao dịch, quy mô nguồn vốn và cho vay, mở rộng nhanh các sản phẩm bán lẻ và danh mục khách hàng đồng thời làm các dịch vụ Ngân hàng trên đó.
Bảng 3.3.Thực hiện khai thác tối đa khách hàng chiến lược và các mối quan hệ chiến lược của MB
Chiến lược Giải pháp Chịu trách nhiệmthực hiện Kinh phí(VND) Tiêu chí đánh giá hoàn thànhThời hạn
Tập trung khai thác khách hàng từ cổ đông chiến lược Viettel…
a.Xây dựng các gói sản phẩm chuyên biệt
-Thực hiện kết nối hệ thống giữ liệu với Viettel các tỉnh
- Xây dựng danh mục khách hàng mục tiêu thông qua danh sách khách hàng của Viettel - Khối khách hàng Doanh nghiệp - Khối khách hàng cá nhân - Trung tâm IT - Trung tâm thẻ - Ban KHCL 1.000 triệu • Có các sản phẩm đồng thương hiệu • Các sản phẩm trọn gói cạnh tranh được Viettel chấp nhận • Kết nối hệ thống Giữ liệu Viettel và MB
Năm 2011 xong cơ bản
b. Ký kết và triển khai các hợp đồng hợp tác với và Cac đơn vị liên quan đến Viettel - Ban TGĐ - Ban KHCL - Các Khối Khách hàng - Các chi nhánh 200 triệu/ lần • Hợp đồng được Ký kết
• Triển khai được các gói sản phẩm
• Tăng doanh thu từ các đơn vị thuộc Viettel
• Quy mô giao dịch 4-6000 tỷ/tháng
Năm 2011 – 2012
c. Mở rộng hợp tác với các đối tác của Viettel là thầu và nhà cung cấp: Các Tổng công ty lớn như Tập đoàn Sông Đà, VINACONEX, … Các
Ban Khách hàng chiến lược Khối CIB, SME
Các chi nhánh
50 triệu/ giao
lưu • Các hợp đồng hợp
Tập trung khai thác khách hàng từ cổ đông chiến lược Viettel
d.Tăng cường sự tham gia của Viettel trong hoạt động của MB, e.Mời lãnh đạo của Viettel Tham gia thảo luận đóng góp ý tưởng kinh doanh Tổ chức hội thảo trao đổi cơ hội kinh doanh mở rộng đầu tư cùng Viettel tài trợ…
HĐQT, Ban Điều hành ( Ban phát triển khách hàng chiến lược, các chi nhánh
200trệu/lần hội thảo • Kết nối các hoạt động Viettel, MB • Tận dụng tối đa các cơ hội hợp tác Hàng năm
f.Củng cố và thúc đẩy hoạt động của Ban phát triển khách hàng chiến lược
• Mời các chuyên gia về tham gia ban PTKH Chiến lươc
• Xây dựng cơ chế hoạt động
• Lập kế hoạch ngân sách hoạt động
• Kết nối toàn hệ thống MB
- Ban điều hành , GĐ Nhân sự
- Giám đốc ban KHCL
500 triệu
Ban có quy trình hoạt động và kết nối các hệ thống trên toàn MB Thống nhất chương trình hành động Tháng 9 năm 2011
Bảng 3.4. Kế hoạch thực hiện chiến lược 3: Đi đầu về phí Chiến
lược Giải pháp Chịu trách nhiệmthực hiện Kinh phíVND Tiêu chí đánh giá
Thời hạn hoàn thành
Đi đầu về phí
a. Tối ưu hoá quy trình hoạt động, qui trình cho vay
và đầu tư cho công nghệ hiện đại nâng cấp R5-R10 Đã nói ở chiến lược 1 Rút ngắn thời gián giảiquyết HS từ 20-25% 30.9.2011 b. Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý
cho cán bộ nhân viên MB Đã nói ở chiến lược 1 2 tỷ/năm Hàng năm
c.Tối ưu hoá cơ cấu vốn huy động giảm chi phí huy động vốn, tăng cường kiểm soát tốt rủi ro tín dụng, kiểm soát chặt chẽ chí phí hoạt động thông qua khoán chi phí ALCO Giám đốc Khối nguồn vốn, tài chính, rủi ro 50 triệu Có nguồn vốn giá rẻ và đảm bảo đủ vốn cho kinh doanh,
chí phí hoạt động giám, giảm chi phí trích dự phòng
Hàng năm
d.Đầu tư hiện đại hoá các quy trình giao dịch giảm
nhân công Đã nói ở nâng cấphệ thống IT 50 triệu Giảm 10% nhân sự tại cáckhâu 31.12.2011 e.Tăng cường các giải pháp trọn gói nhằm giảm chi
phí phục vụ và nâng cao độ hài lòng của khách
hàng GĐ Khối SME Kinh phí hoạt động hàng năm Giải pháp được khách hàng chấp nhận và ký hợp đồng Hàng năm
g.Xây dựng và củng cố hệ thống quản trị rủi ro 3 cấp: Nhằm giảm thiểu chi phí dự phòng và chi phí