XẤY DỰNG, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH & CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN
3.2Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sử dụng mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho MB: Phương pháp trọng số - tính đến yếu tố tầm quan trọng đối với MB
Bảng 3.1: lựa chọn chiến lược theo mô hình GREAT
Tiêu chí Trọng số Các chiến lược CL 1 CL 2 CL 3 CL 4 CL 5 Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Cột 1 2 3 4 5 7 8 10 11 12 13 14 G. Lợi ích thu được 0.3 10 3 8 2.4 9 2.7 9 2.7 9 2.4 R. Quản lí rủi ro 0.2 9 1.8 8 1.6 8 1.6 10 2 9 1.6 E. Chi phí 0.2 10 2 8 1.6 10 2 9 1.8 8 1.4 A. Tính khả thi 0.2 9 1.8 9 1.8 10 2 10 2 8 1.6 T. Đúng thời điểm 0.1 10 1 9 0.9 9 0.9 9 0.9 9 0.7 Tổng điểm 1 49 9.6 44 8.3 47 9.2 49 9.4 43 7.7
Kết quả phân tích trọng số cho thấy, chiến lược kinh doanh phù hợp nhất đối với điều kiện hiện tại của MB là 3 chiến lược: chiến lược 1, chiến lược 4 và chiến lược 3
Trong môi trường cạnh tranh hiện tại với ưu thế mạnh về tiềm lực tài chính cad công nghệ MB có thể tăng qui mô tài sản và khách hàng thông qua việc đầu tư công nghệ, mổ rộng mạng lưới thông qua các khách hàng và cổ đông chiến lược để nghiên cứu và phát triển các sản phẩm tạo ra sự khác biệt
Ngoài ra, chiến lược trọng tâm, trọng điểm: Tập trung vào thị trường chiến lược hiện tại mà MB đang định hướng và có lợi thế. Quan trọng nhất trong giai đoạn đến 2015 là giữ vững vị thế, giữ vứng tốc độ tăng trưởng, tăng cường và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua chính sách đãi ngộ hợp lý, đào tạo thường xuyên, khuyến khích phát triển; tái cơ cấu, tổ chức bộ máy phù hợp, nâng cao năng lực quản lý, tối ưu hóa quá trình hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Các chiến lược này giúp MB nhanh chóng trở thành một trong những Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
MB là Ngân hàng thành lập khá sớm so các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, trải qua 16 năm hoạt động MB đã và đang khẳng định vị thế là một trong các Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Để duy trì và không ngừng nâng cao vị thế của MB thông qua mở rộng thị phần, hiệu quả kinh doanh của MB trong phân khúc khách hàng nhỏ và vừa đối với sản phẩm cho vay ngắn hạn, việc nghiên cứu và áp dụng chiến lược kinh doanh vào công tác quản trì điều hành sẽ là một tất yếu. Trong chương này sẽ đưa ra các giải pháp, đề xuất, kiến nghị để thực thi chiến lược một cách hiệu quả góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược đã lựa chọn.
Tóm tắt lại chiến lược kinh doanh sản phẩm cho vay ngắn hạn:
Tầm nhìn:
Trở thành Ngân hàng dẫn đầuTop 3 với sản phẩm cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các thành phố lớn, khu đô thị, các vùng kinh tế trọng điểm của Việt Nam
Sứ mệnh:
Cam kết mang lại cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các thành phố, khu đô thị lớn, vùng kinh tế trọng điểm những giải pháp tài chính vốn lưu động khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ
Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của MB
Với cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO, trong lĩnh vực Ngân hàng là lĩnh vực bị tác động không nhỏ đến nay đã có 12 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài đặt chân vào Việt Nam. Tuy nhiên, sự thích ứng của nó đang là 1 câu hỏi, hơn nữa các
Ngân hàng Thương mại quốc doanh lớn của Nhà nước do bất cập về cơ chế quản lý và sự chi phối của Nhà nước về các nhiệm vụ chống lạm phát ổn định kinh tế vĩ mô, nợ xấu của khối doanh nghiệp Nhà nước … nên thị phần đang có xu hướng thu hẹp, Một số Ngân hàng lớn của Việt Nam trong những năm qua do bất cập trong cơ chế quản lý và định hướng kinh doanh và đặc biệt là cơ chế qunar lý rủi ro nên có những khó khăn nhất định
Trong khoảng thời gian từ 2011 đến 2015, MB xác định mục tiêu chiến lược sẽ là tăng quy mô chi nhánh phòng giao dịch tăng quy mô thị phần về vốn và huy động cho vay và dịch vụ đặc biệt tập trung vào bán lẻ củng cố, ổn định vững chắc, tăng tốc, tập trung cho việc thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh; nâng cao uy tín hình ảnh thương hiệu cụ thể một số giải pháp sau:
- Mở rộng mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch tới tất cả các vùng trọng điểm kinh tế của Việt Nam (theo kế hoach).
- Tăng cường danh mục khách hàng doanh nghiệp SME, chú trong danh mục khách hàng chiến lược và khách hàng bán lẻ.
- Tăng cường các mối quan hệ hợp tác chiến lược với các đối tác trong và ngoài nước: Viettel, Công ty trực thắng, Tông công ty Tân Cảng
- Khác biệt hoá về dịch vụ nâng cao chất lượng dịch vụ
- Tối ưu hoá và Nâng cao năng lực của hệ thống công nghệ thông tin
- Phát triển nguồn nhân lực: xác định con người là nguồn lực quý giá, nhân tố quan trọng nhất trong việc thực thi chiến lược; quyết định sự thành công của mỗi Ngân hàng. Vì vậy MB luôn coi trọng sự phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất và an toàn hoạt động ở mức cao nhất.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh cho MB với tinh thần gắn kết Ngôi nhà chung MB mọi người đều tham gia nhiệt tình công hiến, tạo dựng hình ảnh để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững.
- Thương hiệu là hình ảnh độc đáo và rõ nét trong nhận thức của khách hàng. Muốn giữ gìn và phát triển thương hiệu, cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường, giữ gìn và phát triển thương hiệu xây dựng uy tín hình ảnh của MB trong lòng khách hàng và thị trường Tài chính Ngân hàng Việt Nam và quốc tế.
- Tái cấu trúc tổ chức, nâng cao năng lực quản lý nhằm giảm chi phí, nâng cao hiệu quả.
Mục tiêu của chiến lược
Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
Mức tăng trưởng dư nợ cho vay
Ngắn hạn SME 42% 45% 50% 60% 66%
Tỷ lệ cơ cấu cho vay SME/TDN 25% 28% 35% 38% 42%
Mức tăng trưởng sô lượng Khách (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hàng hàng năm 35% 37% 40% 45% 47%
Tỷ trọng thu nhập từ SME/T Thu
nhập TD NH 45% 47% 50% 54% 58%
Vị thế thị trường về thị phần cho
vay ngắn hạn đối với SME TOP 5 TOP 4 TOP 4 TOP4 TOP 3
MB dành mọi nỗ lực nắm bắt cơ hội của thị trường, kết hợp với những ưu thế của mình Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 MB chủ yếu tập trung vào các chiến lược sau:
CL 1: Khai thác hệ thống khách của khách hàng và cổ đông chiến lược tạo khác biệt hóa dịch vụ đối với thị trường là DNNVV khu vực sản xuất ( Khác biệt hóa về dịch vụ)
CL 4: Tập trung khai thác khách hàng từ cổ đông chiến lược Viettel, Tổng công ty trực thăng, Tông công ty Tân cảng, và khách hàng là các tổng công ty lớn( Ttrọng tâm trọng điểm)
CL 3: Dẫn đầu chi phí đối với thị trường là các DNNVV ( dẫn đầu về chi phí)