Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn
tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lược về khả năng khác biệt hoá. Sự khác biệt có thể cao hay thấp, bởi vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt. Nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một cách hiệu quả vượt trội trong việc chế tạo chi phí thấp của vùng; cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội để đáp ứng khách hàng nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các doanh nghiệp khác biệt hoá tầm cỡ lớn khó có thể làm được vì sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy.
Có nhiều con đường để một người tập trung có thể phát triển lợi thế cạnh tranh. Điều đó giải thích tại sao có nhiều doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp
lớn như vậy. Một doanh nghiệp nhỏ có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hay tạo khác biệt hoá sản phẩm, do đó nó thường có khuynh hướng lớn lên. Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng trong thị trường bằng việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. (P.F.Drucker (1954), The Practice of Management, New
York: Harper). Nhiều doanh nghiệp bắt đầu bằng chiến lược tập trung, và sau đó
bằng cách này hay cách khác, bành trướng để mua lại các doanh nghiệp khác.
1.2.5.4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hoá của mình nếu doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm thì doanh nghiệp vẫn vô hình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược, thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một LC. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hoá, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn; vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thoả mãn về nhiều mặt - kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá cả hợp lý.
1.3. Một số kinh nghiệm về xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh trongcác lĩnh vực Ngân hàng thương mại các lĩnh vực Ngân hàng thương mại
Quản trị chiến lược giữ vai trò quan trong trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, Ngân hàng loại hình doanh nghiệp đặc biệt giữ vai trò đặc biệt trong nền kinh tế quốc dân mỗi quốc gia luôn bị ảnh hưởng bởi các biến động của yếu tố kinh tế vĩ mô đồng thời việc phân tích môi trường ngành tại các quốc gia và trên thế giơi cũng là cơ sở cho các Ngân hàng lựa chọn chiến lược đúng đắn cho mình, trên cơ sở phân tích SWOT các Ngân hàng đã đề ra các
chiến lược thích hợp phù hợp với quy mô và điều kiện của mình trong phạm vi bài luận văn của mình chúng tôi xin điểm qua một số chiến lược của các Ngân hàng thương mại trên thế giới và Việt nam:
1.3.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng HSBC
The Hong Kong Shang Hai Banking Corporation thành lập năm 1865 tại Hong Kong hiện là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và Ngân hàng lớn nhất trên thế giới với các chi nhánh tại châu Âu, châu Á Thái Bình Dương, châu Mỹ, Trung Đông và châu Phi. HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông điệp "Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương". Với trụ sở chính tại Luân Đôn, Tập đoàn HSBC có khoảng 8.000 văn phòng tại 87 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tổng giá trị tài sản của Tập đoàn là 2.418 tỉ đô la Mỹ tính đến ngày 30 tháng 06 năm 2010.
Nhận thấy Tầng lớp trung lưu tại các nước đang phát triển ngày một nhanh là mảnh đất màu mỡ cho các công ty dịch vụ tài chính đa quốc gia HSBC chủ yếu tập trung mở rộng mạng lưới thị trường bán lẻ và dịch vụ thật tốt… “Trong 25 năm tới, chúng ta sẽ chứng kiến sự thịnh vượng của nền kinh tế được đóng góp từ tầng lớp này của thế giới. Nhu cầu dịch vụ tài chính ở các thị trường mới nổi đang tăng và có thể phát triển mạnh hơn các thị trường phát triển hiện nay”, John Bond, cựu chủ tịch HSBC, nói.
Năm 2004 Sau khi mở rộng sang các thị trường các nước phát triển, Ngân hàng HSBC đang nỗ lực vươn đến các nước đang phát triển để trở thành một tập đoàn phát triển toàn cầu.HSBC đã đầu tư hơn 4 tỷ USD từ năm 2001 để mua cổ phần ở các cơ quan tài chính của Trung Quốc, gồm khoảng 20% của Ngân hàng Truyền thông, Ngân hàng lớn thứ 5 TQ và công ty bảo hiểm Bình An, công ty bảo hiểm nhân thọ lớn thứ hai Trung Quốc.đến 2005, lợi nhuận trước thuế của HSBC ở TQ tăng gấp 6 lần (khoảng 161 triệu USD) trong nửa năm đầu năm 2005.
Sau 7 năm tập trung đầu tư vào các nền kinh tế phát triển, và đủ sức cạnh tranh với đối thủ số một của mình là tập đoàn tài chính Citigroup (Mỹ) để trở thành tập đoàn giàu mạnh nhất thế giới, từ Hàn Quốc, Ấn Độ đến Brazil, HSBC đang bành trướng mạng lưới chi nhánh của mình tại đây và trong tháng 12.2005, HSBC giành được 10% cổ phần của Ngân hàng Techcombank (Việt Nam) và sau đó năm 2008 HSBC đã khai trương Ngân hàng 100% vốn nước ngoài của mình tại Hà Nội; tháng 11.2005 HSBC có kế hoạch thành lập một Ngân hàng đầu tư độc lập tại Arập Saudi; và cuối tháng 10.2005 họ đã mua hơn 70% cổ phần của Ngân hàng đầu tư Dar Es Salaam tại Iraq… và đang tiếp tục đầu tư vào các thị trường tiềm năng…chủ yếu là Trung quốc với dân số 1,3 tỷ người, đang sử dụng hơn 10 nghìn thẻ tín dụng, so với 1,2 triệu tại Mỹ. Còn tại Mexico chỉ 1 trong 5 người là có tài khoản Ngân hàng….
1.3.2.Kinh nghiệm của Ngân hàng Wells fargo (Mỹ)
Trong lịch sử của mình Wells fargo đã từng cố gắng trở thành Ngân hàng toàn cầu như Citi Corp nhưng sau khi phân tích nội bộ xác định điểm mạnh yếu của mình với việc tự đặt câu hỏi: chúng ta có tiềm năng làm gì giỏi hơn người khác? Có điều gì chúng ta không thể giỏi hơn công ty khác? Từ đó Ngân hàng này chấp nhận sự thật họ không thể giỏi hơn Citi Corp trong kinh doanh Ngân hàng toàn cầu chỉ tập trung vào những việc, lĩnh vực họ làm tốt nhất trên thế giới: điều hành Ngân hàng như 1 doanh nghiệp, tập trung vào vùng miền Tây nước Mỹ từ đó từ 1 Ngân hàng bình thường Well fargo đã trở thành 1 trong những Ngân hàng lớn và hiệu quả nhất trên thế giới
1.3.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng TECHCOMBANK
Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua hơn 16 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với vốn điều lệ 6.932 tỷ tổng tài sản đạt trên 107.910 tỷ đồng (tính đến hết tháng 6/2010).
Một số số liệu:
Bảng một số chỉ tiêu tài chính của Ngân hàng Techcombank những năm gần đây (đơn vị: tỷ VNĐ, %):
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Tổng doanh thu 2.653 8.382 8.364
Doanh thu thuần 510 1.173 1.618
Lợi nhuận trước thuế 709 1.600 2.252
Lợi nhuận sau thuế 510 1.173 1.700
Tổng tài sản 39.542 59.360 92.581 Tổng nguồn vốn: - Vốn điều lệ - Vốn chủ sở hữu 2.521,31 3.573,42 3.642 5.615 5.400 7.232 Dẫn đầu về chi phí: Năm 2001, Techcombank quyết định đầu tư gần 20 tỷ đồng (vốn điều lệ Techcombank lúc đó 102 tỷ) cho hệ thống Ngân hàng lõi CORE BANKING hiện đại nhất thời bấy giờ, Chỉ sau hơn 2 năm triển khai hệ thống Globus của Teminos, Techcombank đã khẳng định được đẳng cấp về công nghệ trên thị trường khi thẻ ATM của Ngân hàng này là thẻ ATM Việt Nam đầu tiên kết nối ngay lập tức với tài khoản tiền gửi của khách hàng. Vào thời điểm đó, các khách hàng sử dụng dịch vụ ATM của Ngân hàng khác phải có riêng một tài khoản ATM thì mới rút tiền được, không thể rút tiền bằng ATM từ tài khoản tiền gửi và điều này gây khá nhiều bất tiện cho khách hàng. Tiếp đó, hàng loạt các dịch vụ của Techcombank đều là những dịch vụ, sản phầm đầu tiên tại Việt Nam nhờ có sự hỗ
trợ của hệ thống Ngân hàng lõi hiện đại: Internet banking toàn diện (cho phép truy
vấn thông tin, chuyển khoản qua Internet với số tiền tối đa 1 ngày lên tới 500 triệu
đồng…); thanh toán bằng tin nhắn trên điện thoại di động, tài khoản tiết kiệm đa
năng… Cũng chính nhờ việc đầu tư đủ và triển khai đúng hệ thống Ngân hàng lõi,
hệ thống chi nhánh của Techcombank nhanh chóng được mở ra ở khắp mọi miền
đất nước mà Techcombank vẫn kiểm soát được hoạt động của toàn Ngân hàng ổn
định, hiệu quả tăng mạnh qua từng năm.
Khác biệt hoá: Năm 2002, Techcombank đã trở thành Ngân hàng cổ phần có mạng lưới giao dịch lớn nhất tại Hà Nội. Năm 2007, Techcombank đã trở thành Ngân hàng cổ phần có mạng lưới chi nhánh lớn thứ hai tại Việt Nam và về mặt quy mô kinh doanh nằm trong số 3 Ngân hàng cổ phần hàng đầu. Còn về mặt công nghệ, Techcombank là Ngân hàng tiên phong nhất.
Năm 2009 Bắt đầu khởi động chiến lược chuyển đổi với sự hỗ trợ của nhà tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey và năm 2010 Triển khai các chương trình chuyển đổi chiến lược tổng thể, công bố tầm nhìn sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Techcombank. Đồng thời thực hiện việc tái cấu trúc mô mình kinh doanh và quản lý và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp.
Tuy nhiên, không phải Ngân hàng nào cũng thành công: Fanni mae và Freddy mac Ngân hàng từng rất thành công với thị trường cho vay thế chấp bất động sản ở Mỹ đã phải nhờ đến hàng trăm tỷ $ của chính phủ Mỹ để tồn tại, hàng loạt Ngân hàng Mỹ đã phải đóng cửa trong 2 năm qua, Ngân hàng Wachovia lớn thứ 5 của Mỹ năm 2009 đã phải bán lại cho Wells fargo… Việt Nam trong thách thức của việc gia nhập WTO và khủng hoảng tài chính cộng với khó khăn của nền kinh tế Việt nam trong nhưng năm qua các Ngân hàng cũng phải vật lộn để tồn tại, những Ngân hàng thành công đem lại tăng trưởng nhanh như Techcombank đều phải phân tích đánh gí tốt tình hình có chiến lược cạnh tranh đúng đắn và hợp lý mới có thẻ thành công, trong phạm vi bài luận văn này tôi xin giới thiệu phân tích và đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoan 2011 – 2015.
