MB có nhiều mối quan hệ với khách hàng chiến lược trong nước: Viettel, Tập đoàn than và khoáng sản, Tập đoàn dàu khí quốc gia; khách hàng là các tổng công ty: như Tổng Giấy, Tổng Thép, Tổng công ty VINACONEX, Tông công ty lương thực Miền bắc, Miền Nam... Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh như hệ thống PIC; Phú Thái; ... đặc biệt là tập đoàn Viettel với hệ thống mạng lưới khắp cả nước, 100.000 nhân viên và doanh số hoạt động khổng lồ 10.000 tỷ trên tháng. Các cổ đông chiến lược như Tập đoàn viễn thông Viettel, Tổng công ty trực thăng, Vieetcombank. Đây là mộ lợi thế vượt trội mà ít các đối thủ cố được nó tạo điều kiện cho MB khác thác tối đa khách và các đối tác tin cậy của các khách hàng và cổ đông chiến lược
2.2.3.2. Xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của MB
Xác định năng lực vượt trội của MB
Tận dụng cơ hội mở rộng các hình thức hợp tác chiến lược MB đã nhanh chóng kết nạp các cổ đông chiên lược như Viettel, Vietcombank, Tổng công trực thăng, Tổng công ty Tân Cảng hợp tác , hợp tác với Tập đoàn than và khoáng sản, Tập đoàn dàu khí quốc gia… tăng nhanh quy mô vốn điều lệ mở rộng nhanh mạng lưới tận dụng công nghệ thông tin và kinh nghiệm quản lý Ngân hàng hiện đại đã tạo nên sự tăng trưởng vượt bậc của MB trong những năm qua
điều chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Một trong những năng lực cốt lõi của MB là khả năng cung cấp một dịch vụ Ngân hàng khép kín với hạn mức lớn (do vốn điều lệ lớn) thời gian đáp ứng nhanh và các dịch vụ đi kèm: thanh toán trong và quốc tế, dịch vụ bảo lãnh, xác nhận, bảo hiểm, quản lý khai thác tài sản…
Tuy nhiên, không chỉ MB mà trên thị trường Ngân hàng các Ngân hàng đều có thể làm tương tự và tốt như MB cũng như có thể cải tiến để vượt lên trong cạnh tranh để phân tích đánh giá nhằm rút ra điêm rmạnh điểm yếu xác định các năng lực cốt lõi của một Ngân hàng người ta có thể sử dung phương pháp so sánh và cho điểm.
Trong trường hợp MB và dựa vào tình hình Ngành Ngân hàng Việt Nam Tác giả đã tiến hành điều tra và phỏng vấn chuyên gia nhằm kiểm chứng lại kết quả phân tích. Việc điều tra và phỏng vấn chuyên gia được thực hiện trên các tiêu chí sau:
1.Văn hóa doanh nghiệp; 2. Cơ cấu tổ chức và có những nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược; 3.Năng lực tài chính; 4.Thương hiệu; 5.Công nghệ, hệ thống thông tin; 6.Hiệu suất hoạt động R&D; 7.Hiệu suất hoạt động marketing; 8.Đội ngũ nhân viên; 9.Mối quan hệ với khách hàng và cổ đông chiến lược; 10.Hoạt động tác nghiệp
Các nhóm chuyên gia được phân làm các nhóm sau:
- Nhóm các nhà Quản lý Nhà nước về Tài chính Ngân hàng Việt Nam: là
những người nhiều năm gắn bó với thị trường Ngân hàng năm bắt chính sách, hiểu thị trường, hiểu tình hình cấu trúc các Ngân hàng: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, NHNN TP Hà Nội, Bộ Tài Chính
- Nhóm các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng: Là các
chuyên gia phân tích tài chính chứng khoán, các nhà nghiên cứu giảng dạy chuyên môn thường xuyên theo dõi: Các Công ty Chứng Khoán; Các nhà nghiên cứu
- Nhóm các nhà quản lý các Ngân hàng thương mại: Là những người trực tiếp
hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng am hiểu thị trường, kỹ thuật và đồng thời am hiểu cạnh tranh
- Nhóm các khách hàng lớn có sử dụng nhiều dịch vụ Ngân hàng, am hiểu Ngân hàng.
Bảng 2.17: So sánh tương quan với các đối thủ
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ MB CÁC NGÂN HÀNG ĐỐI THỦ
ACB TCB STB EXIM VIB VP
1.Văn hóa doanh nghiệp 10 8 7 8 6 1 6
3.Năng lực tài chính 10 9 9 8 9 9 1
4.Thương hiệu 10 10 10 7 1 9 9
5.Công nghệ, hệ thống thông tin 8 8 10 6 1 8 7
6.Hiệu suất hoạt động R&D 8 10 10 6 6 8 1
7.Hiệu suất hoạt động marketing 7 10 9 6 8 7 1
8.Đội ngũ nhân viên 8 9 10 7 1 9 7
9. Mối quan hệ với khách hàng và
cổ đông chiến lược 10 9 8 1 9 7 7
10.Hoạt động tác nghiệp 8 10 9 6 1 7 6
(Chi tiết mẫu phiếu và kết quả điều tra tại phụ lục số 1 đính kèm luận văn này)
Theo kết quả điều tra, 5 nhân tố có ý nghĩa lớn đối với MB (năng lực vượt trội): - Văn hóa doanh nghiệp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Lãnh đạo
- Năng lực tài chính - Có thương hiệu
- Các mối quan hệ với khách hàng và cổ đông chiến lược
Kết quả thu được cho thấy, với 5 nhân tố trên MB được đánh giá có lợi thế hơn các đối thủ khác bên cạnh đó các yếu tố khác đang trên đà cải thiện và sớm trở thành các điểm mạnh hoặc ngang bằng các đối thủ trên thị trường:
- Công nghệ và hệ thống thông tin: MB đang dần được đầu tư mạnh mẽ mẽ sẽ cải thiện đáng kể việc phục vụ khách hàng và bắt kịp các đối thủ
- Hoạt động tác nghiệp: Đang cải thiện 1 cách hiệu quả với các phong trào chất lượng
- Đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình với cơ chế lương và thu nhập tốt + môi trường làm việc tốt sẽ trở thành điểm mạnh trong tương lai của MB
- Việc đầu tư cho các hoạt động R&D và Marketing bên cạnh sự giúp trợ của các đối tác và cổ đông chiến lược như Viettel cũng đang đem lại kết quả tốt.
- Hệ thống mạng lưới ngay được mở rộng dưới sự hỗ trợ của Viettel
Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của MB
Tổng hợp từ những kết quả phân tích, đánh giá và so sánh trên, ta có thể đưa ra những đánh giá tương quan về lợi thế cạnh tranh giữa MB và các Ngân hàng trên thị trường Việt Nam:
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Quý Hiếm Khó bắt chước Khoảng cách đủ lớn Trùng với nhân tố thành công Tỷ lệ
1.Văn hóa DN Vượt trội C C C K C 4/5
2.Lãnh đạo hàng đầu. C C C C C 5/5
3.Năng lực tài chính tốt nhất C C K C C 4/5
4. Thương hiệu mạnh nhất C C C C C 5/5
5. Mối quan hệ với khách hàng và cổ đông chiến lược tốt nhất
C C C C C 5/5
(Ghi chú: C là “có” và K là “không”)
2.2.3.3. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong MB
Thông qua việc phân tích môi trường bên trong của MB, đánh giá năng lực cốt lõi của MB so với các đối thủ cạnh tranh, xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty, có thể tổng hợp và xếp hạng các điểm mạnh, yếu của MB như sau:
Điểm mạnh Điểm yếu
1. Văn hóa doanh nghiệp vượt trội 2. Lãnh đạo hàng đầu
3. Năng lực tài chính tốt nhất. 4. Thương hiệu mạnh nhất
5. Mối quan hệ với khách hàng và cổ đông chiến lược.
1. Hoạt động tác nghiệp 2. Đội ngũ nhân viên 3. Hoạt động R&D 4. Hoạt động Marketing
5. Công nghệ và hệ thống thông tin
Như đã phân tích ở trên chúng ta đã rút ra được điểm mạnh điểm yếu cơ hội thách thức của MB trong giai đoạn 2011 – 2015 để có được chiến lược kinh doanh đúng đắn đáp ứng mục tiêu và kỳ vọng của MB chúng ta sử dụng cộng cụ phân tích SWOT, mô hình GREAT để tìm ra chiến lược kinh doanh tối ưu cho MB đồng thời trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược tối ưu đã lựa chọn.
CHƯƠNG III
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});