1.2.3.1. Phát triển
Phát triển là sự thay đổi, sự tăng lên về số lƣợng. Trong triết học, theo phép biện chứng duy vật thì phát triển là khái niệm dùng để khái quát quá trình
vận động từ thấp đến cao, tử đơn giản đến phức tạp, từ hoàn thiện đến hoàn thiện hơn. Theo từ điển tiếng Việt khái niệm phát triển đƣợc hiểu là: “Biến đổi hoặc làm biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp”
[28,Tr.743]
Nói một cách khái quát, phát triển là sự vận động đi lên của mọi sự vật và hiện tƣợng tuân theo những quy luật nội tại khách quan của chúng. Mọi sự vật hiện tƣợng, con ngƣời, xã hội hoặc là biến đổi để tăng tiến về số lƣợng, thay đổi về chất lƣợng hoặc dƣới tác động bên ngoài làm cho biến đổi tăng tiến đều đƣợc coi là sự phát triển.
1.2.3.2. Phát triển đội ngũ giảng viên
Đội ngũ giảng viên là nguồn lực cơ bản của các trƣờng Cao đẳng, Đại học. Phát triển đội ngũ giảng viên chính là phát triển nguồn lực trong nhà trƣờng, là tạo ra sự tăng trƣởng cả về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu.
Thuật ngữ “Phát triển đội ngũ giảng viên” cần đƣợc hiểu là một khái niệm tổng hợp bao gồm đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ và phát triển nghề nghiệp. Nó bao quát tất cả những gì mà ngƣời giảng viên có thể trau dồi phát triển để đạt các mục tiêu cơ bản do nhiệm vụ công tác đặt ra. Đó là con đƣờng để ngƣời giảng viên phát triển toàn diện nội lực của bản thân để hài hòa phù hợp trong sự phát triển chung của nhà trƣờng.
Trong nhà trƣờng đại học, cao đẳng đội ngũ giảng viên là lực lƣợng chủ yếu giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu đào tạo. Vì vậy, quan tâm đầu tƣ đến việc phát triển đội ngũ giảng viên là nhiệm vụ trọng tâm, ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển nhà trƣờng.
Tùy theo mục đích, yêu cầu, nhiệm vụ của nhà trƣờng, cơ sở đào tạo mà phát triển ĐNGV có thể theo ba chiều hƣớng khác nhau:
Thứ nhất, lấy việc phát triển cá nhân ngƣời giảng viên làm trọng tâm. Đó là việc tạo ra sự chuyển biến tích cực của ngƣời giảng viên trên cơ sở nhu cầu của họ. Điều đó nhằm khuyến khích tài năng, nâng cao trình độ, thúc đẩy sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ.
Thứ hai, lấy phát triển nhà trƣờng làm trọng tâm. Mục tiêu của nhà trƣờng là cơ sở cho việc phát triển ĐNGV. Điều này tạo ra suy nghĩ rằng, phát triển ĐNGV là công việc của nhà trƣờng, với tƣ cách là thực hiện một nhiệm vụ của cấp trên giao cho chứ không phải là nhu cầu của giảng viên.
Thứ ba, phát triển ĐNGV trên cơ sở phát triển cá nhân giảng viên đồng thời với việc thực hiện mục tiêu của nhà trƣờng. Với quan điểm này thì phát triển ĐNGV đƣợc xem là một là quá trình mà trong đó nhà trƣờng và cá nhân đồng thời là trọng tâm. Đây là quan điểm mang tính hợp tác vì nhu cầu phát triển của nhà trƣờng và cá nhân đều đƣợc coi trọng.
Nhƣ vậy, mỗi quan điểm đều có những mặt tích cực và hạn chế. Vấn đề đặt ra là mỗi nhà trƣờng cần xem xét vận dụng cho thích hợp, sao cho ĐNGV khi tiếp cận nhu cầu nhà trƣờng đều thấy có nhu cầu của mình trong đó.
Tóm lại, phát triển ĐNGV là phạm trù chỉ sự tăng tiến, chuyển biến theo chiều hƣớng tích cực của ĐNGV trong việc hoàn thành mục tiêu giáo dục , đào tạo của nhà trƣờng. Phát triển ĐNGV là quá trình chuẩn bị lực lƣợng để đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trƣờng. Để đạt đƣợc điều đó, phát triển ĐNGV phải gắn liến với việc tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng và tạo môi trƣờng sƣ phạm. Sự quan tâm chăm lo đến việc phát triển ĐNGV là nhiệm vụ trọng tâm, ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển toàn diện của nhà trƣờng.
Công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong nhà trƣờng phải nhằm vào những mục tiêu cơ bản là:
1. Chăm lo xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu, loại hình, vững vàng về trình độ chuyên môn - nghiệp vụ, có thái độ tốt về nghề nghiệp, tận tụy với nghề, đảm bảo chất lƣợng về mọi mặt để ĐNGV thực hiện tốt nhất, có hiệu quả nhất chƣơng trình, kế hoạch đào tạo và những mục tiêu chung của nhà trƣờng.
2. Phải làm cho đội ngũ giảng viên luôn có đủ các điều kiện, khả năng sáng tạo trong việc thực hiện tốt nhất những nhiệm vụ đào tạo, đồng thời giúp cho họ tìm thấy lợi ích cá nhân trong mục tiêu phát triển tổ chức, phát triển ĐNGV phải tạo sự gắn bó kết hợp mật thiết giữa công tác quy hoạch, kế hoạch tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và đào tạo lại, bồi dƣỡng và tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi cho đội ngũ phát triển.
3. Phát triển đội ngũ giảng viên là bao gồm sự phát triển toàn diện của ngƣời giảng viên, với tƣ cách là thành viên trong cộng đồng nhà trƣờng, là nhà chuyên môn, là nhà khoa học trong hoạt động dạy học.
4. Phát triển đội ngũ giảng viên là phải làm tốt công tác quy hoạch, xây dựng đƣợc kế hoạch tiếp nhận, tuyển dụng, sử dụng đào tạo và đào tạo lại, bồi dƣỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ thƣờng xuyên, liên tục.
5. Kết quả công tác phát triển ĐNGV không những chỉ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho giảng viên mà còn cần phải quan tâm đến những nhu cầu thăng tiến, những quyền lợi thiết thực để thực sự làm cho ngƣời giảng viên gắn bó trung thành và tận tụy với sự nghiệp trồng ngƣời nhƣ muốn của chủ tịch Hồ Chí Minh.
Tóm lại, phát triển ĐNGV đƣợc hiểu là một khái niệm tổng hợp bao gồm cả việc bồi dƣỡng ĐNGV và phát triển nghề nghiệp của họ. Nếu nhƣ phạm vi bồi dƣỡng là những gì mà ngƣời giảng viên cần phải biết, phạm vi phát triển nghề
nghiệp ĐNGV bao gồm những gì họ nên biết thì phát triển ĐNGV là bao quát tất cả những gì mà ngƣời giảng viên có thể trau dồi phát triển để đạt mục tiêu cho bản thân và nhà trƣờng.
1.2.4. Các mô hình và phương pháp quản lý đội ngũ giảng viên
1.2.4.1. Các mô hình quản lý đội ngũ giảng viên * Mô hình quản lý hành chính (mệnh lệnh tập trung)
Theo mô hình này, hiệu trƣởng nhà trƣờng đƣợc xem nhƣ ngƣời chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra ĐNGV trên cơ sở nhiệm vụ của nhà trƣờng. Đặc trƣng của mô hình này là ở cấp dƣới khả năng chuyên môn là điểm quan trọng nhất, ở cấp trên khả năng quản lý hành chính là chủ chốt.
Ƣu điểm: Mô hình quản lý hành chính lấy mục tiêu của tổ chức nhà trƣờng làm căn cứ trong việc xác định nội dung quản lý ĐNGV. Vì vậy, nó bám sát nhiệm vụ chính trị nhà trƣờng, đảm bảo tính thống nhất từ trên xuống.
Hạn chế: Nếu tuyệt đối hóa mô hình này, sẽ dẫn đến các quyết định mang tính mệnh lệnh áp đặt: gây ra tâm lý phục tùng gò bó, giảm sức sáng tạo, tính chủ động trong thực hiện các nhiệm vụ học tập và tự nghiên cứu.
* Mô hình quản lý dựa trên cơ sở tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm
Theo mô hình, các tổ chuyên môn, đƣợc xem nhƣ chịu trách nhiệm chính trên cơ sở nhiệm vụ mà ban giám hiệu giao cho. Đặc trƣng của mô hình này là cấp dƣới khá linh hoạt là điểm quan trọng nhất, cấp trên có khả năng tổng quát là chủ yếu. Quyền tự chủ là quyền quản lý của các cơ sở mà không có sự can thiệp bên ngoài.
Ƣu điểm: Mô hình này lấy công tác chuyên biệt làm căn cứ trong việc xác
định nội dung quản lý ĐNGV. Tăng tính chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều muốn có sự độc lập ở mức độ nào đó đối với lãnh đạo cấp trên.
Hạn chế: Mô hình này, nếu tuyệt đối hóa sẽ dẫn đến tình trạng cục bộ, địa phƣơng chủ nghĩa có thể gây ra tâm lý “ly khai” giảm sức mạnh tập thể trong việc thực hiện mục tiêu chung.
* Mô hình quản lý quan tâm đến mỗi con người
Với mô hình này, các nhà quản lý nhƣợng bộ, quan tâm nhiều đến quan hệ con ngƣời trong đơn vị của mình. Điều đặc biệt quản lý của mô hình này là các mối quan hệ cấp dƣới, cấp trên, ranh giới công việc và tình cảm đan xen lẫn nhau với tƣ cách: “thực thể của tự nhiện và xã hội”, mỗi cá nhân giáo viên đều chịu sự chi phối của những quy luật tâm lý.
Ƣu điểm: lấy tình cảm làm cơ sở trong việc xác định nội dung quản lý, tăng sự nhiệt tình trong việc thực nhiện nhiệm vụ.
Hạn chế: nếu tuyệt đối hóa mô hình quản lý này sẽ dẫn tới tình trạng “gia đình chủ nghĩa”, đồng thời gây ra tâm lý bè phái, các chỉ tiêu có tính pháp lệnh của nhà trƣờng khó thực hiện.
Song để phát huy sức mạnh của nó một cách hiệu quả, các cấp quản lý phải biết thống nhất sự khác biệt của cấp dƣới: Hiểu biết thấu đáo và có lòng tin vào tƣơng lai, đồng thời hiểu đƣợc vị trí của mỗi giáo viên trong tập thể nhà trƣờng luôn biến đổi. Với nhà quản lý, ngƣời lãnh đạo và chỉ huy cần hội tụ những phẩm chất cá nhân nhƣ: Kiên trì, rèn luyện năng lực thuyết phục, sự khéo léo trong ứng xử.
* Mô hình quản lý dựa trên cơ sở kết hợp các mô hình trên
Nhu cầu phát triển của một GV để họ tiến thân có lúc khác với nhu cầu để thực hiện mục tiêu chung của nhà trƣờng và của hệ thống. Chính vì vậy mà công
tác quản lý ĐNGV cần phân tích kỹ nhu cầu cá nhân của GV thông qua nhu cầu tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch chiến lƣợc cho việc quản lý ĐNGV của các nhà trƣờng.
1.2.4.2. Các phương pháp quản lý
* Nhóm phương pháp hành chính tổ chức
Đây là nhóm phƣơng pháp mà chủ thể quản lý dùng quyền trực tiếp đƣa ra các mục tiêu, nhiệm vu, yêu cầu để khách thể quản lý thực hiện.
Hình thức biểu hiện của nhóm phƣơng pháp này là dùng các văn bản thông báo, chỉ thị, nghị quyết, thông tƣ, qui chế, qui định trong nội bộ nhƣ thời khóa biểu, phân công công tác, và chỉ thi bằng lời, các hình thức có thể tác động đến cá nhân, tổ chức. Quản lý hành chính về phƣơng pháp không thể xem nhẹ, nó cần thiết trong một số lĩnh vực hoạt động.
Về mặt ƣu điểm của phƣơng pháp này: Có căn cứ pháp lý, trên cơ sở các văn bản chính xác, cụ thể và tạo ra sự thống nhất đồng loạt trong tổ chức là sức mạnh của tập thể. Trực tiếp tác động đến đối tƣợng nên có hiệu quả nhanh chóng, có tính bắt buộc phải chấp hành, đồng loạt.
Tuy nhiên phƣơng pháp này cũng có hạn chế: dễ lạm dụng và tuyệt đối hóa dẫn đến quan liêu độc đoán, mất dân chủ, dễ gây cho đối tƣợng quản lý một tâm lý nặng nề, thụ động, dễ phản ứng tiêu cực thậm chí xuất hiện tâm lý tự vệ của đối tƣợng bị quản lý.
Vì vậy trong quá trình quản lý, ngƣời quản lý phải nhận thức đƣợc mặt tích cực và nhận thấy mặt hạn chế. Đồng thời chủ thể quản lý phải nắm vững chỉ thị pháp quy, nhận thức đƣợc quyền hạn trách nhiệm của mình theo luật định khi đƣa ra các văn bản. Các quyết định hành chính phải có cơ sở khoa học và thực tiễn. đồng thời phải thƣờng xuyên nắm đƣợc thông tin phản hồi để kịp thời điều chỉnh.
* Nhóm phương pháp kinh tế quản lý nhân sự
Đây là cách thức mà chủ thể quản lý dùng để tác động vào lợi ích kinh tế của khách thể quản lý nhằm tạo ra hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hình thức thể hiện là khen thƣởng, xử phạt hoặc đề bạt cân nhắc, ngƣời quản lý tác động một cách gián tiếp, sâu kín và tế nhị đến đối tƣợng quản lý, nhƣng có hiệu quả cao trên cơ sở tuân theo các quy luật kinh tế. Tuy nhiên, trong quá trình sử dụng cần chú ý sự xuất hiện của chủ nghĩa thực dụng và sự mất đoàn kết trong tổ chức khi quá nhấn mạnh và tuyệt đối hóa yếu tố kinh tế.
* Nhóm phương pháp giáo dục thuyết phục
Đây là cách thức mà chủ thể quản lý dùng các biện pháp đặc thù của giáo dục tác động đến nhận thức, thái độ, hành vi của khách thể quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức giao.
Các hình thức của phƣơng pháp này có thể trực tiếp, gián tiếp tác động đến tập thể, cá nhân. Tuy có tác dụng rất bển vững, trở thành nền nếp các tổ chức, song nếu coi nó là duy nhất sẽ có nguy cơ dẫn đến sự ảo tƣởng, duy ý chí.
* Nhóm phương pháp tâm lý xã hội
Là cách thức mà chủ thể quản lý vận dụng quy luật tâm lí xã hội để tạo nên một môi trƣờng tích cực, nhằm làm ảnh hƣởng tốt tới các mối quan hệ trong tổ chức.
Các hình thức của nhóm này là các hoạt động chính thức và không chính thức, nhƣ tổ chức các hoạt động hội họp, sinh hoạt tạo cảnh quan môi trƣờng sƣ phạm lành mạnh, cơ chế làm việc cơ quan.
Yếu tố tâm lý- xã hội rất quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí thân thiện, lành mạnh, nếp sống có văn hóa, nhƣng trong quá trình vận dụng cần chú ý
tính đặc thù của khách thể quản lý, kiên quyết khắc phục sự sa đà vào văn hóa tiêu cực.
Tóm lại: Phƣơng pháp quản lý là một công việc rất phức tạp, vì nó tác động đến con ngƣời và các tập thể với những đặc điểm tâm lý xã hội rất khác nhau. Từ đó, những nhà quản lý muốn đạt đƣợc mục tiêu mong muốn, khi sử dụng các phƣơng pháp quản lý phải hết sức thận trọng, có nghiên cứu, thử nghiệm thực tế; phải kết hợp đồng bộ các phƣơng pháp, không đƣợc tuyệt đối hóa phƣơng pháp nào; phải phát huy những ƣu điểm của từng phƣơng pháp đồng thời khắc phục những mặt hạn chế của nó.
Tiêu chuẩn, nhiệm vụ và vị trí, vai trò của đội ngũ giảng viên
1.3.1. Tiêu chuẩn, nhiệm vụ và quyền hạn của người giảng viên
1.3.1.1. Tiêu chuẩn của người giảng viên
Theo điều 70 Luật Giáo dục Việt Nam 2005 và điều 26 Điều lệ trƣờng cao đẳng thì giảng viên phải có những tiêu chuẩn sau đây:
a. Giảng viên trƣờng cao đẳng phải có phẩm chất, đạo đức, tƣ tƣởng tốt; có trình độ chuyên môn, sức khỏe tốt, lý lịch bản thân rõ ràng.
b. Giảng viên các trƣờng cao đẳng phải có trình độ từ đại học trở lên phù hợp với các môn học của ngành đào tạo. Ƣu tiên tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp đại học loại khá, giỏi và ngƣời có trình độ đại học, thạc sỹ, tiến sỹ có kinh nghiệm trong hoạt động thực tiễn, có nguyện vọng trở thành giảng viên. Những ngƣời tốt nghiệp các ngành ngoài sƣ phạm phải có chứng chỉ nghiệp vụ sƣ phạm.
1.3.1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của người giảng viên
Theo điều 72 Luật Giáo dục Việt Nam 2005 và điều 27 Điều lệ trƣờng cao đẳng ban hành kèm quyết định 56/2003/QĐ – BGD&ĐT ngày 10/12/2003 của Bộ trƣởng Bộ Giáo dục & Đào tạo thì ngƣời giảng viên có những nhiệm vụ sau đây:
a. Phải nghiêm chỉnh chấp hành chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc. Thực hiện đầy đủ các quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Quy chế tổ chức hoạt động của trƣờng và các quy định khác do Hiệu trƣởng ban hành.
b. Giảng dạy theo đúng nội dung, chƣơng trình đã đƣợc Bộ Giáo dục và Đào tạo và nhà trƣờng quy định; Viết giáo trình, phát triển tài liệu phục vụ giảng dạy học tập theo sự phân công của trƣờng, khoa, bộ môn;
