Để hình thành các chiến lược cho Công ty Du lịch Trường Sơn, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT được phát triển trên cơ sở các ma trận IFE, EFE. Các chiến lược SO, ST, WO, WT được đưa ra, kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu bên trong Công ty với các yếu tố cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Du lịch Trường Sơn
SWOT
CƠ HỘI (Opportunies-O) O1: Nhu cầu du lịch ngày càng tăng, lượng khách đến với Nghệ An ngày càng nhiều O2: Chính sách hỗ trợ của Đảng và Nhà nước đối với du lịch
O3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, chính trị - luật pháp ổn định.
O4: Nghệ An có nhiều sự kiện lịch sử, văn hóa O5: Vị trí địa lý, giao thông thuận lợi.
NGUY CƠ (Threatens-T) T1. Xu hướng lựa chọn khách sạn xanh, sạch và du lịch biển, đảo của khách.
T2. Nguy cơ nhà cung cấp của các Công ty du lịch sẽ gây khó khăn như: giao hàng muộn, ép giá… T3. Cạnh tranh với các Công ty du lịch lớn nhỏ trên địa bàn tỉnh.
T4. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty du lịch trong nước và khu vực. ĐIỂM MẠNH
(Strenghs-S)
S1: Nguồn nhân lực có trình độ cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình và gắn bó lâu dài với công ty.
S2: Cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ và hiện đại.
S3: Công tác quản trị nhân sự tốt
S4: Môi trường làm việc lành mạnh, có văn hóa.
S5: Hoạt động quảng cáo, tiếp thị tốt
S6 : Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh tốt
Phương án chiến lược SO
+ Phương án 1: (S1, S2,
O1, O2)
Chiến lược tăng
trưởng tập trung.
+ Phương án 2: (S2, S5,
S6, O1, O4, O5)
Chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm
Phương án chiến lược ST
+ Phương án 1: (S1, S2,
T2, T4)
Chiến lược hội nhập
dọc ngược chiều (liên kết với các nhà cung cấp nguyên vật liệu) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Phương án 2: (S1, S2, S4, T3, T4)
Chiến lược hội nhập
ngang (liên kết với các công ty du lịch trong tỉnh)
ĐIỂM YẾU (Weaknesses-W)
W1: Đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề không đồng bộ, trình độ ngoại ngữ còn hạn chế
W2: Sự phối hợp giữa nhân viên văn phòng của công ty với nhân viên ở các khách sạn còn chưa chặt chẽ.
W3: Chưa đáp ứng tốt về an sinh xã hội cho nhân viên như chỗ ăn ở, nghỉ ngơi vào thời điểm giao ca hàng ngày.
Phương án chiến lược WO
+ Phương án 1: (W2, O1, O5)
Chiến lược marketing
+ Phương án 2: (W1, W2, W3, O1, O4)
Chiến lược thu hút
nhân viên chất lượng cao (có trình độ ngoại ngữ , tính chuyên nghiệp cao).
Phương án chiến lược WT
+ Phương án 1: (W1,
W3, W4, T3, T4)
Chiến lược đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
+ Phương án 2: (W1, W2, W3, W4, T3, T4)
Chiến lược ổn định
(Nguồn: tổng hợp của tác giả 2013) 3.2.2. Lựa chọn chiến lược
3.2.2.1. Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược
Việc phân tích để lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Thông qua ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn các chiến lược cụ thể phù hợp cho Công ty.
Để tiến hành phân tích các nhóm chiến lược cho Công ty, ta lần lượt phân tích và đánh giá các yếu tố đã có ở phần kết hợp của ma trận SWOT thông qua từng nhóm SO, ST, WO, WT. Ta cần phải tính toán các số liệu trong bảng, ở đó ta liệt kê tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ta đã có từ hai bảng IEF và EFE, đồng thời cột phân loại cũng được lấy từ hai cột ma trận này.
Bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia để cho điểm (điểm hấp dẫn của nhân tố trong chiến lược đó ở mỗi nhóm) ứng với mỗi nhân tố của từng chiến lược trong các nhóm chiến lược khác nhau, kết quả cuối cùng được ghi vào cột AS, với: điểm 4 mạnh nhất; 3 ít mạnh nhất; 2 ít yếu nhất; 1 yếu nhất.
Sau cùng nhân hai cột phân loại và AS để được cột TAS. Như vậy ta đã hình thành được ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng cho nhóm chiến lược.
Phân loại các yếu tố bên ngoài:
1 = Phản ứng của Công ty ở dưới mức trung bình 2 = Phản ứng của Công ty ở mức trung bình 3 = Phản ứng của Công ty ở mức trên trung bình 4 = Phản ứng của Công ty ở mức cao nhất
Phân loại các yếu tố bên trong:
1 = Yếu nhất 2 = Ít yếu nhất 3 = Ít mạnh nhất 4 = Mạnh nhất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.2.2. Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM.
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia. Bảng câu hỏi gồm các yếu tố quan trọng đối với sự thành công của Công ty đến các chuyên gia nhờ đánh giá về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố này.
Tổng hợp các ý kiến chuyên gia và tính toán, được thể hiện trong các ma trận QSPM (phụ lục 3, 4, 5). Cụ thể như sau :
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO
Chiến lược có thể thay thế S T T Các yếu tố quan trọng Điểm phân loại Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Chính sách khuyến khích du lịch của
Chính phủ 3 1 3 2 6
2 Vị trí địa lý giao thông thuận lợi 4 3 12 3 12
3 Môi trường chính trị - luật pháp ổn định 2 2 4 2 4
4 Sự phát triển của công nghệ 3 2 6 3 9
5 Nhu cầu du lịch tăng 4 3 12 3 12
6 Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty du
lịch trên địa bàn tỉnh 3 2 6 2 6
7 Xu hướng chú trọng chất lượng của khách
hàng 3 3 9 3 9
8
Lãi suất thị trường có xu hướng giảm nhưng vẫn còn cao, gây khó khăn cho các doanh nghiệp vay vốn
2 2 4 3 6
9 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao 3 1 3 2 6
10 Nghệ An có nhiều sự kiện văn hóa lịch sử 4 3 12 3 9
Các yếu tố bên trong
1 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị tốt 3 3 9 2 6
2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại 4 2 8 2 8
3 Cơ cấu tổ chức BMQL gọn nhẹ, hiệu quả 3 1 3 1 3
4 Tình hình tài chính lành mạnh 4 2 8 3 12
5 Công tác quản trị nhân sự tốt 3 2 6 2 6
6 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, thân thiện 3 3 9 4 12
7 Tạo dựng được uy tín của công ty 4 3 12 3 12
8 Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt 3 3 9 3 9 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9 Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao 3 3 9 3 9
10 Xây dựng được văn hóa của công ty 4 3 12 4 16
11 Địa điểm các KS của công ty thuận lợi 3 3 9 3 9
Tổng 165 181
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WT
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT
Chiến lược có thể thay thế S
TT Các yếu tố quan trọng
Điểm phân loại
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược ổn định
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Chính sách khuyến khích du lịch của
Chính phủ 3 2 6 2 6
2 Vị trí địa lý giao thông thuận lợi 4 2 8 2 8
3 Môi trường chính trị - luật pháp ổn định 2 2 4 2 4
4 Sự phát triển của công nghệ 3 3 9 2 6
5 Nhu cầu du lịch tăng 4 2 8 2 8
6 Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty du
lịch trên địa bàn tỉnh 3 3 9 2 4
7 Xu hướng chú trọng chất lượng của khách
hang 3 3 9 2 6
8
Lãi suất thị trường có xu hướng giảm nhưng vẫn còn cao, gây khó khăn cho các doanh nghiệp vay vốn
2 2 4 2 4
9 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao 3 2 6 1 3
10 Nghệ An có nhiều sự kiện văn hóa lịch sử 4 2 8 2 8
Các yếu tố bên trong
1 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị tốt 3 2 6 3 6
2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại 4 2 8 2 8 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3 Cơ cấu tổ chức BMQL gọn nhẹ, hiệu quả 3 2 6 2 6
4 Tình hình tài chính lành mạnh 4 2 8 2 8
5 Công tác quản trị nhân sự tốt 3 3 9 2 6
6 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, thân thiện 3 3 9 2 9
7 Tạo dựng được uy tín của công ty 4 2 8 2 8
8 Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt 3 2 6 2 6
9 Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao 3 2 6 2 6
10 Xây dựng được văn hóa của công ty 4 3 12 2 8
11 Địa điểm các KS của công ty thuận lợi 3 2 6 2 6
Tổng 155 134
Nhận xét: Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận như sau:
- Đối với nhóm chiến lược S-O: Chiến lược được chọn là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (với tổng điểm hấp dẫn TAS = 181)
- Đối với nhóm chiến lược W-O và nhóm chiến lược S-T:
Các chiến lược không phủ định nhau nên công ty có thể thực hiện đồng thời. - Đối với nhóm chiến lược W-T: Chiến lược được chọn là chiến lược phát triển nguồn nhân lực (với tổng điểm hấp dẫn TAS = 155)
Như vậy trong giai đoạn 2014 – 2020 công ty Du lịch Trường Sơn sẽ lựa chọn các chiến lược kinh doanh sau đây:
(1) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (2) Chiến lược marketing
(3) Chiến lược phát triển đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (4) Chiến lược hội nhập, liên kết
3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược
Để thực thi các chiến lược được lựa chọn nêu trên, trong thời gian từ đây đến năm 2020, Công ty cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau :
3.3.1. Giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Thế kỷ 21 mở ra một giai đoạn phát triển mới, giai đoạn bùng nổ thông tin, ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và kinh tế thế giới trong giai đoạn toàn cầu hoá. Cùng với sự phát triển và mở rộng quan hệ của các ngành, sự phát triển và thay đổi về tư duy của con người được cải thiện, sự thoả mãn về nhu cầu vật chất trở thành tất yếu và chuyển dần sang thoả mãn nhu cầu tinh thần. Đặc biệt là đối với những người có thu nhập cao, họ đến các địa điểm du lịch phần lớn là để hưởng thụ một cuộc sống đầy đủ tiện nghi, thoải mái, được phục vụ theo ý muốn của mình nên chất lượng của sản phẩm dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng ngang với sự sống còn của sản phẩm, đồng thời tạo lập uy tín cho sự phát triển lâu dài của công ty. Tất cả những yếu tố cấu thành nên chất lượng sản phẩm dịch vụ đều
được công ty quan tâm. Công ty du lịch Trường Sơn cần chú ý một số hoạt động sau:
* Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật của hệ thống các khách sạn. Hay nói cách
khác, công ty cần quan tâm tới vấn đề đầu tư nâng cấp, sửa chữa hay thay thế các trang thiết bị trong hệ thống các khách sạn.
Nhu cầu của khách du lịch luôn luôn biến đổi và tỷ lệ thuận với khả năng thanh toán của họ. Họ đi du lịch là để tìm hiểu, khám phá những điều mới lạ, những gì khác với cuộc sống hàng ngày. Do vậy, cơ sở vật chất kỹ thuật chính là yếu tố đầu tiên tác động đến khách du lịch.
Hơn nữa, chất lượng sản phẩm dịch vụ được tạo nên từ sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên tiếp xúc thông qua các trang thiết bị đồ dùng. Do đó, trang thiết bị có tốt, có hiện đại mới có khả năng tạo ra một sản phẩm có chất lượng cao, nó đảm bảo được cả về mặt chính xác thời gian mà khách yêu cầu và thoả mãn được hơn sự mong chờ của khách hàng về chất lượng.
Cơ sở vật chất kỹ thuật còn tạo nên sự thoả mãn vô hình trong lòng khách du lịch. Đó chính là nhu cầu được tôn trọng của con người. Họ cảm thấy yên tâm, tin tưởng được nâng niu, trân trọng khi được phục vụ những sản phẩm có chất lượng tốt. Chính vì lý do đó, Công ty du lịch Trường Sơn cần chú ý :
Đối với các khách sạn: Đây chính là không gian, là nơi nghỉ ngơi của khách sau những chuyến đi lý thú. Họ cần được thoải mái, tự do để hưởng thụ cuộc sống. Do đó, ngoài các trang thiết bị hiện có, các khách sạn cần tân trang, mua mới các thiết bị đã quá cũ để đảm bảo tính đồng bộ cho tiện nghi và nâng cao chất lượng của sản phẩm lưu trú.
Khách sạn Hòn Ngư nên thay đổi trang thiết bị đồ gỗ vì một số đồ gỗ đã bị mất độ bóng hoặc không còn hợp lý. Hệ thống rèm cửa trong phòng đã dùng quá lâu nên thay đổi để khách cũ nếu quay lại khách sạn thấy mới lạ, thoải mái hơn. Trong các phòng nên được trang bị thêm hệ thống tranh ảnh vì nó còn ít, nhất là tranh ảnh mang tính dân tộc. Sự đầy đủ tiện nghi, mới mẻ sẽ tạo cho khách một sự yên tâm, thoải mái và luôn coi khách sạn như là nhà của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với các nhà hàng ăn uống: Chất lượng các món ăn không chỉ phụ thuộc vào tay nghề chuyên môn của nhân viên, sự hiện đại của các trang thiết bị, chất lượng nguyên vật liệu mà còn phụ thuộc vào bầu không khí trong nhà hàng, không gian, cách sắp xếp bàn ghế ăn. Để có thể triển khai chiến lược đã xây dựng một cách hiệu quả và nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty cần có các biện pháp sau:
Với nhà hàng, khách sạn cần trang bị lại hệ thống điều hoà không khí tại nhà hàng.
Nâng cao chất lượng phục vụ khách: nhân viên có thái độ quan tâm đến khách hơn, chú ý đến khẩu vị của khách, phục vụ chu đáo...
Khu vực bếp: sàn nhà lúc ướt rất trơn nên cần chú ý vệ sinh hoặc cải tạo lại sàn bếp cho hợp lý hơn.
Ngoài ra, một số cơ sở vật chất ở trong các nhà hàng nên được bổ sung chú ý hơn.
Đối với các dịch vụ bổ sung: Những năm qua, các dịch vụ bổ sung của công ty như: sauna- massage, điện thoại, giặt là... hoạt động khá hiệu quả. Do đó, khách sạn Hòn Ngư cần phải duy trì tốt các hoạt động này đồng thời nâng cao chất lượng và phù hợp với nhu cầu tiêu thụ của khách hơn.
Công ty cần đầu tư xây dựng phòng y tế.
Công ty cần thay thế hệ thống máy nổ có công suất lớn hơn để thuận tiện khi cần sử dụng.
Công ty nên trang bị một số máy móc phục vụ khách tàn tật.
Công ty nên mở thêm một quầy văn phòng phẩm, bán sách báo trong và ngoài nước, sách hướng dẫn du lịch phục vụ khách du lịch. Dịch vụ này giúp khách hàng nắm bắt được thông tin kinh tế xã hội nhanh mà lại đem lại cho công ty một khoản thu với mức chi phí bỏ ra không lớn. Dịch vụ này có thể mở bên cạnh vị trí của quầy bán hàng lưu niệm để khách dễ nhận thấy.
Mở thêm dịch vụ hướng dẫn dịch thuật.
Công ty cần chú ý tới việc bảo vệ tài sản, phương tiện đi lại của khách.
Công ty cần phải nâng cấp nơi để xe của khách sao cho có mái lợp, sạch sẽ. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua đầu tư nâng cấp các trang
thiết bị, làm tăng tính hữu hình của sản phẩm và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Tuy nhiên, để giải pháp này có hiệu quả công ty cần lưu ý tăng cường công tác quản lý tài sản, cơ sở vật chất một cách thường xuyên.
Nâng cao văn minh phục vụ:
Văn minh phục vụ được hình thành trên cơ sở những thành phần của qúa