- Tăng cƣờng năng lực tài chính đƣợc xem là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV cũng nhƣ của Chi nhánh và tạo điều kiện để thực hiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ bởi vì năng lực tài chính của ngân hàng mạnh hơn sẽ cũng cố đƣợc lòng tin nơi khách hàng. Những giải pháp để nâng cao năng lực tài chính đó là:
- Bán cổ phần cho nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài là tiến trình tiếp theo mà BIDV cần làm để củng cố tình hình vốn và nâng cao tỷ lệ an toàn vốn.
Công tác xử lý nợ đọng, nợ khó đòi:
- Tiếp tục dùng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý dứt điểm các khoản nợ không có khả năng thu hồi theo đúng lộ trình của BIDV đề ra, coi đây là công
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
tác trọng tâm, lâu dài. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo nguồn thu ngày càng cao không những có điều kiện đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nƣớc mà còn góp phần quan trọng trong việc xử lý nợ xấu tạo thế vững chắc cho chính ngân hàng.
- Tiến hành tận thu nợ quá hạn, nợ xấu, tận thu lãi treo bằng các hình thức sau: + Đối với các khoản nợ của các doanh nghiệp thuộc diện khó đòi nhƣng xét ra doanh nghiệp vẫn khả năng trả nợ, ngân hàng tiến hành thƣơng thảo với các doanh nghiệp để có biện pháp trả nợ gốc với phần lãi suất ƣu đãi, đối với nợ lãi cũ áp dụng khoanh nợ lãi.
+ Đối với các khoản nợ của các doanh nghiệp chay ì, dây dƣa hoặc nợ có tranh chấp, ngân hàng nên đƣa ra cơ quan chức năng tiến hành khởi kiện để thu hồi nợ đọng.
+ Đối với các khoản nợ thật sự khó có khả năng thu hồi, đề nghị với ngân hàng cấp trên là BIDV bán hẳn các khoản nợ này cho các công ty mua bán nợ và khai thác tài sản để giảm thời gian quản lý nợ xấu và tài sản thế chấp đồng thời tập trung thời gian cho hoạt động kinh doanh.
Công tác quản lý nợ:
- Để giảm bớt nợ xấu, ngân hàng cần kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trƣởng tín dụng bằng cách rà soát, đánh giá tình hình nợ thƣờng xuyên, định kỳ phân loại để nắm đƣợc thực trạng dƣ nợ tín dụng.
- Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ trƣớc khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro.
- Đội ngũ cán bộ làm công tác tín dụng phải thật sự tận tâm với ngành nghề để mang lại sản phẩm tín dụng an toàn, hạn chế bớt rủi ro.
- Tăng cƣờng xử lý đối với các khoản vay ngắn hạn thiếu tài sản đảm bảo, tăng cƣờng kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng nên chấm dứt cho vay đối với những doanh nghiệp có năng lực tài chính quá yếu.
4.4.6. Nâng cao chất lượng và quản lý nguồn nhân lực:
Một trong những yếu tố mang lại sự thành công cho ngân hàng đó là việc quản lý chất lƣợng nguồn nhân lực, một đội ngũ cán bộ năng động cộng với sự
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
chỉ đạo sâu sát của ban lãnh đạo ngân hàng đó là yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng trong toàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhƣng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lƣợng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lƣợc phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài bản để tiếp cận đƣợc công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tƣ vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tƣơng lai.
- Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành ngân hàng để giảm bớt áp lực chi phí đầu tƣ cho việc đào tạo lại. Cân đối nhân lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hoàn thành đƣợc công tác, không lãng phí lao động và quỹ tiền lƣơng đơn vị.
- Ngân hàng nên có nguồn quỹ đầu tƣ tài năng trẻ đầu tƣ cho các sinh viên giỏi đang còn học trong các trƣờng đại học, có cam kết sau này về công tác tại ngân hàng.
- Công tác đào tạo bồi dƣỡng thêm cho cán bộ ngân hàng cũng nên chú trọng đúng ngƣời, đúng việc, tránh lãng phí chi phí đào tạo.
- Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ làm công tác ngân hàng, thang điểm này là căn cứ để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công tác hàng tháng.
- Có chính sách đãi ngộ những cán bộ giỏi đang làm việc tại Chi nhánh để tránh đƣợc tình trạng cán bộ giỏi nhƣng vì một trong những lý do nào đó chẳng hạn nhƣ chƣa là Đảng viên không thể đề bạt đƣợc vào những vị trí quan trọng, có tâm lý bất mãn chuyển sang công tác ngân hàng khác làm cho Chi nhánh mất đi cán bộ giỏi.
- Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Việc đề bạt cán bộ vào những chức vụ quan trọng nên căn cứ vào thang điểm đánh giá hoàn thành công việc hàng năm và thông qua cơ chế bỏ phiếu tín nhiệm minh bạch.
- Nên xây dựng phần mềm công nghệ đƣa vào quản lý mạng sản xuất kinh doanh toàn Chi nhánh để đảm bảo thông tin điều hành chỉ đạo cho cán bộ công nhân viên ngân hàng đƣợc kịp thời.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
- Tăng cƣờng cơ chế giám sát và kiểm tra thông qua vai trò của ban giám đốc, kiểm toán nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và chấn chỉnh kịp thời trong đơn vị.
4.4.7. Tăng cường hoạt động Marketing:
Xây dựng chƣơng trình phân tích đối thủ cạnh tranh một cách khoa học để từ đó có chính sách tăng cƣờng hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng, phát triển sản phẩm.
Hầu hết các khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cá nhân nên việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm rất quan trọng đối với ngân hàng. Công tác marketing phải đảm nhận đƣợc vai trò quảng bá thông tin tới khách hàng để khách hàng nắm đƣợc cách sử dụng và lợi ích khi sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng. Vì vậy các giải pháp về marketing có thể là:
- Thành lập bộ phận chuyên phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh với mục đích nắm đƣợc những thông tin của các đối thủ cạnh tranh nhằm đƣa ra những quyết sách kịp thời. Đội ngũ làm công tác marketing phải đƣợc tuyển chọn và đào tạo chuyên nghiệp, có đủ kỹ năng trong lĩnh vực marketing.
- BIDV cần phải xây dựng một kế hoạch marketing thống nhất áp dụng cho các chi nhánh: ví dụ nhƣ mẫu tờ rơi dịch vụ, logo, slogan…việc áp dung thống nhất tạo nên một hình ảnh BIDV trong lòng công chúng, gây đƣợc ấn tƣợng nơi khách hàng.
- Tham gia các chƣơng trình văn hoá, thể thao, ủng hộ các quỹ từ thiện và các hoạt động nhân đạo tại địa phƣơng để từ đó quảng bá đƣợc hình ảnh của BIDV nói chung và hình ảnh Chi nhánh nói riêng trong lòng công chúng.
4.4.8. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
Ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho nên cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của mình, do đó mức độ trung thành của ngƣời tiêu dùng đối với ngân hàng cũng thay đổi theo chiều hƣớng giảm dần. Dƣới sự tác động của công nghệ thông tin càng làm gia tăng khả năng lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Vì vậy cần có
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
chính sách chăm sóc khách hàng để giữ đƣợc khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển chiến lƣợc dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Giải pháp tăng cƣờng hoạt động chăm sóc khách hàng đó là:
- Nghiên cứu, cải tiến chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng hoạt động giao dịch đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ.
- Cần xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng tạo sự chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng đồng thời nâng cao đƣợc nét văn hoá riêng có của BIDV tạo ấn tƣợng mạnh nơi khách hàng một ngân hàng thƣơng mại có uy tín, có đủ khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ.
4.4.9. Giải pháp hỗ trợ từ phía BIDV
Để Chi nhánh Thái Nguyên có thể thực hiện tốt các giải pháp đã nêu trên cần phải có sự hỗ trợ của BIDV bởi vì có những giải pháp Chi nhánh Thái Nguyên không thể thực hiện đƣợc với nội lực vốn có của mình, cần phải có sự hỗ trợ từ Hội sở chính. Những giải pháp hỗ trợ đó là:
- BIDV cần đƣa ra biểu phí dịch vụ hoàn chỉnh và có sức cạnh tranh với các ngân hàng thƣơng mại khác để áp dụng thống nhất cho tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống nhằm không tạo sự khác biệt trong quá trình thu phí của các chi nhánh, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng thƣơng mại khác trong quá trình phát triển dịch vụ.
- BIDV cần có kế hoạch xây dựng công nghệ thông tin đảm bảo nền tảng để phát triển dịch vụ, bởi vì các sản phẩm ngân hàng bán lẻ là những sản phẩm công nghệ cao, nhƣng đầu tƣ công nghệ thƣờng cần nguồn vốn lớn. Hơn nữa công nghệ thông tin cần phải đƣợc đầu tƣ đồng bộ đảm bảo sự kết nối hòa mạng trong toàn hệ thống và kết nối với ngân hàng thƣơng mại khác nên cần phải có sự hỗ trợ của BIDV.
- BIDV cần đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhất là các sản phẩm dịch vụ mang tính chất đặc trƣng của ngành. Bản thân mỗi chi nhánh của BIDV không thể tự tạo ra sản phẩm dịch vụ mà phải thực hiện kinh doanh những sản phẩm dịch vụ mà BIDV đã nghiên cứu và đƣa ra khai thác trên thị trƣờng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
- Trong giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, BIDV nên có kế hoạch đào tạo đội ngũ chuyên viên quản trị ngân hàng và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp trong toàn hệ thống vì hiện tại các chi nhánh của BIDV đang thiếu nguồn nhân lực này. Ngoài ra chính sách phân phối thu nhập nên linh hoạt hơn để đãi ngộ những ngƣời có năng lực thật sự ở lại làm việc với chi nhánh và thu hút đƣợc nhân tài từ bên ngoài về làm việc tại chi nhánh.
- BIDV cần hỗ trợ về vốn để Chi nhánh có thể mở rộng mạng lƣới hoạt động và các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ bán lẻ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4:
Trên cơ sở phân tích tổng thể môi trƣờng kinh doanh và thực trạng triển khai hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Thái Nguyên, tác giả đã đƣa ra những nguyên nhân tồn tại khách quan và chủ quan, đồng thời học hỏi kinh nghiệm về phát triển dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng trên thế giới, trong chƣơng 4, Luận văn đã đƣa ra những giải pháp cơ bản về các mặt nhƣ tiếp cận thị trƣờng và quản lý khách hàng, công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực tài chính nhằm làm nền tảng cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Thái Nguyên.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
KẾT LUẬN
Luận văn đã tập trung giải quyết đƣợc các vấn đề cơ bản về thực trạng triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ, xây dựng đƣợc một số giải pháp phát triển dịch vụ NHBL cho BIDV Thái Nguyên trong điều kiện phát triển của nền kinh tế trong nƣớc nói chung và trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên nói riêng. Những sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao của ngân hàng đến tay từng ngƣời dân trong tỉnh Thái Nguyên với chất lƣợng cao, đem lại hiệu quả sử dụng tối đa cho khách hàng và hiệu quả kinh doanh cao nhất cho BIDV Thái Nguyên.
Phát triển chiến lƣợc dịch vụ NHBL ngày nay đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng thƣơng mại. Muốn tăng hiệu quả từ dịch vụ bán lẻ này cần phải có những nghiên cứu và đƣa ra những chính sách thích hợp để chiếm lĩnh thị trƣờng. Trong điều kiện BIDV Thái Nguyên đang triển khai dịch vụ này, cần phải có những giải pháp tích hợp để phát triển những dịch vụ bán lẻ một cách khoa học và hiệu quả.
Đề tài luận văn khá mới, nhất là đối với địa bàn tỉnh Thái Nguyên đòi hỏi cần phải có sự nghiên cứu sâu hơn, Bản thân tác giả là cán bộ trong ngân hàng nhận thấy đây là một vấn đề cần thiết đặt ra trong giai đoạn hiện nay đã mạnh dạn chọn đề tài này để nghiên cứu, đề tài không khỏi hạn chế về mặt phƣơng pháp nghiên cứu, phân tích và đề xuất giải pháp. Rất mong nhận đƣợc sự góp ý chỉnh sửa của Thầy, Cô và đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn./.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Minh Hiền, Marketing dịch vụ tài chính, Nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội, 1999.
2. Nguyễn Thị Minh Hiền, Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới của
NHTM trong nền kinh tế thị trường, Tạp chí ngân hàng số 3/2011.
3. Trần Văn Hiệu, Khách hàng bán lẻ thị trường tiềm năng của các
NHTM, Tạp chí ngân hàng số chuyên đề năm 2009.
4. Nguyên Công Việt (2006), Đề tài “Giải pháp chủ yếu cải thiện môi
trường đầu tư tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2006-2010”.
5. Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
Việt Nam trong xu thế hội nhập - Kỉ yếu hội thảo khoa học.
6. Báo cáo tổng kết hoạt động BIDV Thái Nguyên các năm 2009- 2011. 7. Báo cáo hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ BIDV Thái Nguyên, giai
đoạn 2009-2012.
8. Báo cáo tổng kết hoạt động BIDV các năm 2009- 2011.
9. Bản cáo bạch Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
10. Chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn 2020 - Kỉ yếu hội thảo khoa học, Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam - NXB Phƣơng Đông, 2005.
11. Cổng thông tin điên tử Thái Nguyên (2010) Giới thiệu về môi trường
đầu tư, các dự án vận động vào Thái Nguyên.
12. Hội đồng nhân dân tỉnh Thái Nguyên 2011, Nhiệm vụ phát triển kinh
tế xã hội năm 2012 tỉnh Thái Nguyên.
13. Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thái Nguyên (2010), Báo cáo nghiên cứu
chính sách và thực hiện chính sách khuyến khích phát triển doanh nghiệp cải thiện môi trương đầu tư tỉnh Thái Nguyên.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
tổ chức hợp tác kỹ thuật Đức, tháng 11 năm 2004.
15. Tham luận “Phát triển tín dụng bán lẻ tại BIDV Thái Nguyên, thực
trạng 2011 và giải pháp năm 2012”.
16. Tham luận “Giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ
ngân hàng hiện đại: Dịch vụ thẻ, BSMS và Westernunion tại BIDV Thái Nguyên”.
17. Phòng thƣơng mại và công nghiệp Việt Nam, báo cáo chỉ số năng lực
cạnh tranh cấp tỉnh 2006-2010. 18. Các website: http://www.vcb.com.vn http://www.vietinbank.vn http://www.bidv.com.vn http://www.vneconomy.com.vn http://www.sbv.gov.vn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn