6. Bố cục của Luận văn
4.1.Định hƣớng kinh doanh của Xínghiệp xăng dầu Quảng Ninh trong các
các năm tiếp theo
Trong báo cáo tổng kết năm 2013 của Xí nghiệp đã đánh giá kết quả đạt đƣợc, những tồn tại và đã đƣa ra một số định hƣớng dài hạn nhƣ sau:
4.1.1. Định hướng của Xí nghiệp trong thời gian tới
Trên cơ sở định hƣớng phát triển của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty xăng dầu B12. Xí nghiệp xăng dầu Quảng Ninh xây dựng định hƣớng phát triển trong thời gian tiếp theo nhƣ sau:
- Triển khai kinh doanh theo cơ chế thị trƣờng, Xí nghiệp phân tích kỹ khách hàng, có chính sách linh hoạt thích ứng từng vùng thị trƣờng, từng kênh bán hàng nhằm phản ánh xác thực mức độ cạnh tranh và hiệu quả từng phƣơng thức bán hàng.
- Tập trung đẩy mạnh sản lƣợng bán lẻ trực tiếp qua kênh bán lẻ.
- Nâng cao năng suất lao động của hệ thống cửa hàng hiện tại, thông qua các giải pháp nhƣ cải tạo, mở rộng, đầu tƣ nâng cấp, nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
- Tiếp tục xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu Petrolimex hiện đại, đảm bảo uy tín và chất lƣợng, thông qua hình thức đầu tƣ xây mới, mua lại các Cửa hàng xăng dầu từ các đối tác khác, hợp tác đầu tƣ …
- Đối với hệ thống Đại lý/Tổng đại lý: Tiếp tục có chƣơng trình hợp tác trên cơ sở đảm bảo hài hoà lợi ích hai bên để cùng phát triển bền vững.
- Nâng cao vai trò kiểm soát nguồn vốn Công ty xăng dầu B12 giao cho trên toàn hệ thống để phòng ngừa rủi ro khi các khách hàng tiêu thụ xăng dầu có xu hƣớng khó khăn về tài chính do chịu tác động từ suy thoái kinh tế; rà soát đánh giá các định mức chi phí nội bộ, phù hợp với tình hình mới, tăng khả năng cạnh tranh của toàn hệ thống.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Chú trọng công tác an toàn trên mọi lĩnh vực: PCCC, PCLB, An ninh trật tự, môi trƣờng, tài chính và hạn chế các rủi ro trên toàn hệ thống.
- Tiếp tục kiện toàn xây dựng bộ máy theo hƣớng tinh gọn, hiệu quả, sẵn sàng đáp ứng mọi diễn biến thị trƣờng. Tổ chức sắp xếp lại lực lƣợng lao động, xây dựng đội ngũ lãnh đạo thông thạo nghiệp vụ, đội ngũ công nhân lành nghề; Nâng cao tay nghề cho công nhân và trình độ nghiệp vụ cho cán bộ quản lý.
- Nâng cao nghiệp vụ văn minh thƣơng mại cho toàn thể Công nhân bán hàng tại các cửa hàng xăng dầu, giữ vững thƣơng hiệu Petrolimex.
4.1.2. Mục tiêu kinh doanh của Xí nghiệp trong thời gian tới
- Đầu tƣ, xây dựng mới, phát triển mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ tại các khu kinh tế trọng điểm của Tỉnh.
- Phát triển thị phần tại các khu vực Miền Đông của Tỉnh Quảng Ninh bao gồm: Khu vực Huyện Hải Hà, Đầm Hà, Tiên Yên và Bình Liêu. Duy trì thị phần cung cấp xăng dầu trên toàn địa bàn Tỉnh ở mức 60-70%.
- Gia tăng sản lƣợng xuất bán xăng dầu bình quân 8-9%/ hàng năm. Trong đó sản lƣợng bán lẻ duy trì mức tăng trƣởng bình quân 12%/năm; sản lƣợng xuất bán đại lý duy trì mức tăng trƣởng 5%/năm và sản lƣợng xuất bán buôn duy trì mức tăng trƣởng bình quân là 5%/năm.
- Đảm bảo kế hoạch lợi nhuận Công ty xăng dầu B12 giao hàng năm. Tăng thu nhập và ổn định việc làm cho ngƣời lao động.
4.1.3. Yêu cầu đối với kênh phân phối và cung ứng hàng hóa của Xí nghiệp
- Yêu cầu bao phủ thị trƣờng của kênh phân phối: Xí nghiệp cần thiết lập các cửa hàng, đại lý tại tất cả các vùng địa bàn kinh tế trọng điểm của tỉnh Quảng Ninh. Tại những địa phƣơng có điều kiện phát triển kinh tế cần đầu tƣ phát triển nhiều cửa hàng trực thuộc Xí nghiệp để chiếm thị phần. Tại các vùng kinh tế chậm phát triển, vùng sâu, vùng xa, chi phí kinh doanh lớn, không hiệu quả cần thực hiện bán hàng qua kênh đại lý.
- Mức độ điều khiển hệ thống phân phối mong muốn: Xí nghiệp cần thực hiện đƣợc việc điều tiết thị trƣờng tại một số địa bàn kinh tế trọng điểm thông qua việc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
đầu tƣ phát triển hệ thống cửa hàng của Xí nghiệp tại các vùng địa bàn này. Duy trì thị phần trên toàn tỉnh là 60%-70%.
- Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh phân phối của Xí nghiệp cần phải đƣợc thiết lập đảm bảo tối ƣu hóa về chi phí và năng suất lao động. Thông qua nhiều loại hình đầu tƣ để xây dựng cửa hàng, để tạo liên kết chặt chẽ với đại lý.
- Đảm bảo sự linh hoạt của hệ thống phân phối hợp lý: Kênh phân phối cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
4.2. Các giải pháp đƣợc đề nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cung ứng xăng dầu xăng dầu
4.2.1. Cải thiện mối quan hệ với nhà cung ứng đầu vào
Do Nhà nƣớc và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam quy định mỗi đại lý chỉ đƣợc hợp tác với một Công ty đầu mối trong ngành. Vì vậy, để đảm bảo nguồn hàng đƣợc ổn định từ phía nhà cung cấp, Xí nghiệp phải tăng cƣờng tạo đƣợc mối quan hệ gắn bó. Đồng thời thƣờng xuyên báo cáo thông tin cho Tập đoàn khi gặp phải vấn để khó khăn.
Bộ phận mua hàng thƣờng xuyên phải trao đổi với nhà cung cấp để nắm bắt đƣợc thông tin về nguồn hàng khi có sự biến động của thị trƣờng xăng dầu thế giới.
4.2.2.Tổ chức lại công tác vận tải hàng hoá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sẽ không còn nhiều giá trị, thậm chí là không có giá trị khi đƣợc cung cấp cho khách hàng không đúng thời gian, địa điểm. Điều này làm giảm giá trị dịch vụ của doanh nghiệp với khách hàng.
Hiện tại, khâu vận tải hàng hóa của Xí nghiệp còn nhiều bất cập. Tỷ lệ vận tải thuê ngoài còn cao. Mặt khác, do là ngành hàng đặc thù nên thời gian, địa điểm giao hàng là rất quan trọng, và đa số lái xe sẽ là ngƣời đại diện cho Xí nghiệp trực tiếp đứng ra giao nhận hàng hóa với khách hàng.
Do vậy, tính chuyên nghiệp của lái xe là rất cần thiết. Một mặt giữ đƣợc uy tín với khách hàng, mặt khác tạo hiệu quả từ việc giảm thiểu chi phí vận tải. Hiện tại các đơn vị vận tải thuê ngoài đều hoạt động tốt, có hiệu quả; họ sẵn sàng đáp ứng nhu đủ mọi nhu cầu thuê vận tải của Công ty. Do vậy, việc Xí nghiệp tự tổ chức vận tải chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn, giảm đƣợc chi phí vận tải so với đi thuê phƣơng tiện từ bên ngoài (hiện tại Công ty đang thuê phƣơng tiện vận tải ngoài với đơn giá áp dụng cho khung cự ly từ 80 đến 100 km là 33.170 đồng/tấn.km vì thế mức chênh lệch là: 33.170-
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
33.040 = 130 đồng/tấn.km (khoảng 0.39%), tƣơng đƣơng 5.096.000 đồng/tháng xem bảng 1 phần phụ lục).
Vậy, để khai thác đƣợc những lợi thế này, Công ty nên thực hiện một số nội dung sau: Tổ chức thành lập đội vận tải chuyên trách; Đầu tƣ thêm phƣơng tiện vận tải mới.
4.2.3. Bố trí nhân lực làm việc hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả, cũng như năng lực vận tải của Xí Nghiệp
• Nhƣ đã phân tích ở phần thực trạng, do hiện nay năng lực kho đầu mối của Xí nghiệp còn hạn chế nên hàng tháng vẫn phát sinh chi phí vay, gửi hàng hóa. Tuy mức chi phí này không lớn, nhƣng thể hiện việc khai thác kho bãi của Xí nghiệp còn hạn chế và phần nào ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp.
• Chúng ta quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp nhƣ: đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội vận tải, … để bố trí và phân phối công việc cho hợp lý.Điều chỉnh lại cho sát nhập bến xuất về Xí nghiệp
Một trong những yếu tố quan trọng nữa của quản trị hoạt động cung ứng là mặt kỹ thuật - công nghệ. Về nguyên tắc, do tiến bộ khoa học- công nghệ diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh, trong chuỗi cung ứng có thể có những thay đổi nhất định về kỹ thuật- công nghệ. Tuy nhiên, những thay đổi này chỉ dẫn tới sự thay đổi thành viên cấu thành chuỗi khi có những thay đổi lớn, làm biến đổi toàn bộ quy trình sản xuất. Việc nhận dạng, đánh giá lại hoạt động cung ứng về mặt kinh tế- tổ chức đòi hỏi phải định kỳ phân tích mối quan hệ kinh doanh giữa các đơn vị cấu thành chuỗi cung ứng. Về lý luận cũng nhƣ thực tiễn, muốn kinh doanh một cách thuận tiện, doanh nghiệp cần có những đối tác quen thuộc, có thái độ hợp tác tích cực. Sự cạnh tranh trong một nền kinh tế thị trƣờng làm cho bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có khả năng lựa chọn đối tác thích hợp cho mình.
•Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, vấn đề thông tin liên lạc ngày một dễ dàng hơn đối với chúng ta. Tuy vậy, nếu nhƣ không quan tâm, ứng dụng đƣợc những thành tựu này thì sẽ không mang lại đƣợc hiệu quả trong công việc.
•Vấn đề cập nhật thông tin quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức nhƣ: Chính sách bán hàng của Xí nghiệp, của các hãng đối thủ cạnh tranh;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thông tin cập nhật về tình hình biến động giá thế giới, giá trong nƣớc; thông tin về môi trƣờng pháp lý, môi trƣờng kinh doanh.
•Để từng bƣớc hoàn thiện hệ thống thông tin, trƣớc hết Xí nghiệp cần xây dựng, kết nối mạng thống nhất toàn bộ hệ thống tin học cho toàn Xí nghiệp đƣợc nhanh, gọn.Tránh tình trạng khách hàng phải chờ, đợi mất thời gian.
4.2.5. Phối hợp tốt giữa các bộ phận để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng
Bên cạnh nguyên nhân bố trí ca làm việc chƣa hợp lý đã dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, tăng chi phí vay gửi hàng hóa thì việc phối hợp không chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nhập hàng cũng đã trực tiếp làm tăng chi phí vay gửi hàng. Hiện tại, quy trình mua bán hàng (liên quan đến số lƣợng mua) của Công ty đang đƣợc thực hiện nhƣ sau:
• Căn cứ vào nhu cầu thị trƣờng, bộ phận kinh doanh (thuộc tất cả các đơn vị toàn Xí nghiệp) dự báo nhu cầu tiêu thụ trong thời gian tới (trƣớc thời điểm dự báo - ngày 19 hàng tháng đặt đơn mua hàng cho tháng sau).
• Bộ phận bán hàng (Phòng kinh doanh) đăng ký nhu cầu hàng hóa với phòng kinh doanh Công ty.
• Căn cứ vào số lƣợng bộ phận kinh doanh đăng ký với ban lãnh đạo để xét duyệt đàm phán mua hàng với nhà cung cấp.
Nhƣ vậy, lƣợng hàng xuất bán trong tháng bất kỳ đã đƣợc đặt mua tại thời điểm trƣớc đó 1,5 tháng. Do vậy, số lƣợng đặt mua và số lƣợng xuất bán rất khó có thể tƣơng đƣơng nhau. Tuy nhiên, chúng ta phải giảm thiểu sự chênh lệch này. Bởi, nếu phát sinh hiện tƣợng thiếu hàng (nhập ít hơn so với bán) hoặc thừa hàng (nhập nhiều hơn so với bán) thì một mặt sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố chênh lệch giá, mặt khác sẽ làm phát sinh thêm chi phí vay hoặc gửi hàng. Thực tế thời gian vừa qua, giá xăng dầu luôn biến động nên việc đặt mua hàng trƣớc dẫn đến thu lỗ cho công ty. Do vậy, hai bộ phận xuất hàng và nhập hàng phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc dự báo nhu cầu tiêu thụ, dự báo xu hƣớng giá cả để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch mua hàng, giảm thiểu chi phí phát sinh, tăng đƣợc lợi nhuận từ chênh lệch giá. Các bộ phận cần thực hiện một số nội dung cơ bản nhƣ:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
• Đối với bộ phận bán hàng:
Để có cơ sở, cho việc lập kế hoạch bán hàng, bộ phận kinh doanh cần nghiên cứu kỹ và lắm chắc đƣợc các vấn đề:
•Chu kỳ tiêu dùng sản phẩm của thị trƣờng. Nhƣ vậy, một mặt phòng kinh doanh phải nắm đƣợc đặc điểm của từng khách hàng, mặt khác phải tăng cƣờng tìm hiểu đến kế hoạch kinh doanh của họ. Trên cơ sở phân tích từng đối tƣợng khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ đƣa ra đƣợc những dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm một cách sát thực nhất.
• Đối với bộ phận liên quan đến nhập hàng:
Do đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu, mỗi đơn vị sẽ ký với một nhà cung cấp nên việc cung cấp nguồn hàng mang tính thụ động và phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp. Vì vậy cần xây dựng mối quan hệ tốt để đảm bảo tính hợp tác lâu dài.
Hình thức mua chủ yếu mà Xí nghiệp đang áp dụng là mua theo hợp đồng dài hạn hoặc mua hàng theo chuyến. Tuy nhiên Xí nghiệp đang duy trì mua hàng theo hình thức hợp đồng.
Để đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trƣờng, tránh trƣờng hợp thiếu hàng, Xí nghiệp phải ký các hợp đồng lâu dài để đảm bảo nguồn cung cấp ổn định.Tuy vậy, bộ phận chịu trách nhiệm mua hàng cần đàm phán và tìm thêm đơn vị cung cấp hàng khác để có đƣợc tính linh hoạt trong việc đặt hàng và nhận hàng. Cụ thể, cần đàm phán để có đƣợc thỏa thuận đặt hàng trƣớc thời gian nhận hàng khoảng 01 tháng. Nhƣ thế sẽ bớt đƣợc rủi ro do tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng.
Bên cạnh đó, Xí nghiệp cũng cần quan tâm đến nguồn hàng mua theo chuyến. Hình thức này chỉ áp dụng trong những trƣờng hợp đặc biệt do nhu cầu tăng đột biến mà hợp đồng ký mua không đủ đáp ứng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.2.6. Xây dựng chương trình quản lý khách hàng hợp lý, tăng cường công tác dịch vụ khách hàng
Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng là đảm bảo sự tham gia rộng rãi và chủ động, tích cực của toàn bộ lực lƣợng lao động của doanh nghiệp,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
kể cả cán bộ quản lý lẫn nhân viên trực tiếp sản xuất hay là ngƣời cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các đối tác trong chuỗi cung ứng đều cần đƣợc xem là khách hàng (chứ không phải chỉ là ngƣời tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp). Do vậy, khi thực hiện quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng đƣợc mở rộng và đòi hỏi chất lƣợng của nó phải đƣợc nâng cao, hoàn thiện không ngừng.
Nhƣ phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quản lý khách hàng cũng nhƣ bộ phận tiếp nhận thông tin đơn hàng của Xí nghiệp còn nhiều bất cập, mang tính thủ công và bị động.
Để khắc phục đƣợc hạn chế này, Xí nghiệp nên xây dựng một chƣơng trình quản lý khách hàng.
Nội dung chương trình: Đƣa phần mềm quản lý khách hàng vào sử dụng đối với bộ phận tiếp nhận đơn hàng (bộ phận điều động hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, bộ phận tiếp nhận đơn hàng sẽ nhập tên khách hàng vào phần mềm quản lý khách hàng sẽ hiện ra thông tin đầy đủ của khách hàng đó nhƣ:
•Mã khách hàng •Địa chỉ khách hàng •Điện thoại, Fax
•Số lƣợng bình quân/lần đặt hàng •Thời gian mua hàng gần nhất
•Những vƣớng mắc đang cần giải quyết…
Khi đó, ngƣời tiếp nhận đơn hàng sẽ có đƣợc các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với khác hàng.
Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chƣơng trình có thể chạy ra bản báo cáo tiêu thụ, trong đó có cả thông tin về tiến độ mua hàng của khách hàng. Với công dụng này, ngƣời bán hàng có thể biết đƣợc tần suất mua hàng của từng khách hàng, biết đƣợc khách hàng lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâu nhất… Nếu có trƣờng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/