6. Bố cục của Luận văn
4.2.1.Cải thiện mối quan hệ với nhà cung ứng đầu vào
Do Nhà nƣớc và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam quy định mỗi đại lý chỉ đƣợc hợp tác với một Công ty đầu mối trong ngành. Vì vậy, để đảm bảo nguồn hàng đƣợc ổn định từ phía nhà cung cấp, Xí nghiệp phải tăng cƣờng tạo đƣợc mối quan hệ gắn bó. Đồng thời thƣờng xuyên báo cáo thông tin cho Tập đoàn khi gặp phải vấn để khó khăn.
Bộ phận mua hàng thƣờng xuyên phải trao đổi với nhà cung cấp để nắm bắt đƣợc thông tin về nguồn hàng khi có sự biến động của thị trƣờng xăng dầu thế giới.
4.2.2.Tổ chức lại công tác vận tải hàng hoá
Sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sẽ không còn nhiều giá trị, thậm chí là không có giá trị khi đƣợc cung cấp cho khách hàng không đúng thời gian, địa điểm. Điều này làm giảm giá trị dịch vụ của doanh nghiệp với khách hàng.
Hiện tại, khâu vận tải hàng hóa của Xí nghiệp còn nhiều bất cập. Tỷ lệ vận tải thuê ngoài còn cao. Mặt khác, do là ngành hàng đặc thù nên thời gian, địa điểm giao hàng là rất quan trọng, và đa số lái xe sẽ là ngƣời đại diện cho Xí nghiệp trực tiếp đứng ra giao nhận hàng hóa với khách hàng.
Do vậy, tính chuyên nghiệp của lái xe là rất cần thiết. Một mặt giữ đƣợc uy tín với khách hàng, mặt khác tạo hiệu quả từ việc giảm thiểu chi phí vận tải. Hiện tại các đơn vị vận tải thuê ngoài đều hoạt động tốt, có hiệu quả; họ sẵn sàng đáp ứng nhu đủ mọi nhu cầu thuê vận tải của Công ty. Do vậy, việc Xí nghiệp tự tổ chức vận tải chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn, giảm đƣợc chi phí vận tải so với đi thuê phƣơng tiện từ bên ngoài (hiện tại Công ty đang thuê phƣơng tiện vận tải ngoài với đơn giá áp dụng cho khung cự ly từ 80 đến 100 km là 33.170 đồng/tấn.km vì thế mức chênh lệch là: 33.170-
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
33.040 = 130 đồng/tấn.km (khoảng 0.39%), tƣơng đƣơng 5.096.000 đồng/tháng xem bảng 1 phần phụ lục).
Vậy, để khai thác đƣợc những lợi thế này, Công ty nên thực hiện một số nội dung sau: Tổ chức thành lập đội vận tải chuyên trách; Đầu tƣ thêm phƣơng tiện vận tải mới.
4.2.3. Bố trí nhân lực làm việc hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả, cũng như năng lực vận tải của Xí Nghiệp
• Nhƣ đã phân tích ở phần thực trạng, do hiện nay năng lực kho đầu mối của Xí nghiệp còn hạn chế nên hàng tháng vẫn phát sinh chi phí vay, gửi hàng hóa. Tuy mức chi phí này không lớn, nhƣng thể hiện việc khai thác kho bãi của Xí nghiệp còn hạn chế và phần nào ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp.
• Chúng ta quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp nhƣ: đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội vận tải, … để bố trí và phân phối công việc cho hợp lý.Điều chỉnh lại cho sát nhập bến xuất về Xí nghiệp
Một trong những yếu tố quan trọng nữa của quản trị hoạt động cung ứng là mặt kỹ thuật - công nghệ. Về nguyên tắc, do tiến bộ khoa học- công nghệ diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh, trong chuỗi cung ứng có thể có những thay đổi nhất định về kỹ thuật- công nghệ. Tuy nhiên, những thay đổi này chỉ dẫn tới sự thay đổi thành viên cấu thành chuỗi khi có những thay đổi lớn, làm biến đổi toàn bộ quy trình sản xuất. Việc nhận dạng, đánh giá lại hoạt động cung ứng về mặt kinh tế- tổ chức đòi hỏi phải định kỳ phân tích mối quan hệ kinh doanh giữa các đơn vị cấu thành chuỗi cung ứng. Về lý luận cũng nhƣ thực tiễn, muốn kinh doanh một cách thuận tiện, doanh nghiệp cần có những đối tác quen thuộc, có thái độ hợp tác tích cực. Sự cạnh tranh trong một nền kinh tế thị trƣờng làm cho bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có khả năng lựa chọn đối tác thích hợp cho mình.
•Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, vấn đề thông tin liên lạc ngày một dễ dàng hơn đối với chúng ta. Tuy vậy, nếu nhƣ không quan tâm, ứng dụng đƣợc những thành tựu này thì sẽ không mang lại đƣợc hiệu quả trong công việc.
•Vấn đề cập nhật thông tin quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức nhƣ: Chính sách bán hàng của Xí nghiệp, của các hãng đối thủ cạnh tranh;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thông tin cập nhật về tình hình biến động giá thế giới, giá trong nƣớc; thông tin về môi trƣờng pháp lý, môi trƣờng kinh doanh.
•Để từng bƣớc hoàn thiện hệ thống thông tin, trƣớc hết Xí nghiệp cần xây dựng, kết nối mạng thống nhất toàn bộ hệ thống tin học cho toàn Xí nghiệp đƣợc nhanh, gọn.Tránh tình trạng khách hàng phải chờ, đợi mất thời gian.
4.2.5. Phối hợp tốt giữa các bộ phận để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng
Bên cạnh nguyên nhân bố trí ca làm việc chƣa hợp lý đã dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, tăng chi phí vay gửi hàng hóa thì việc phối hợp không chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nhập hàng cũng đã trực tiếp làm tăng chi phí vay gửi hàng. Hiện tại, quy trình mua bán hàng (liên quan đến số lƣợng mua) của Công ty đang đƣợc thực hiện nhƣ sau:
• Căn cứ vào nhu cầu thị trƣờng, bộ phận kinh doanh (thuộc tất cả các đơn vị toàn Xí nghiệp) dự báo nhu cầu tiêu thụ trong thời gian tới (trƣớc thời điểm dự báo - ngày 19 hàng tháng đặt đơn mua hàng cho tháng sau).
• Bộ phận bán hàng (Phòng kinh doanh) đăng ký nhu cầu hàng hóa với phòng kinh doanh Công ty.
• Căn cứ vào số lƣợng bộ phận kinh doanh đăng ký với ban lãnh đạo để xét duyệt đàm phán mua hàng với nhà cung cấp.
Nhƣ vậy, lƣợng hàng xuất bán trong tháng bất kỳ đã đƣợc đặt mua tại thời điểm trƣớc đó 1,5 tháng. Do vậy, số lƣợng đặt mua và số lƣợng xuất bán rất khó có thể tƣơng đƣơng nhau. Tuy nhiên, chúng ta phải giảm thiểu sự chênh lệch này. Bởi, nếu phát sinh hiện tƣợng thiếu hàng (nhập ít hơn so với bán) hoặc thừa hàng (nhập nhiều hơn so với bán) thì một mặt sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố chênh lệch giá, mặt khác sẽ làm phát sinh thêm chi phí vay hoặc gửi hàng. Thực tế thời gian vừa qua, giá xăng dầu luôn biến động nên việc đặt mua hàng trƣớc dẫn đến thu lỗ cho công ty. Do vậy, hai bộ phận xuất hàng và nhập hàng phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc dự báo nhu cầu tiêu thụ, dự báo xu hƣớng giá cả để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch mua hàng, giảm thiểu chi phí phát sinh, tăng đƣợc lợi nhuận từ chênh lệch giá. Các bộ phận cần thực hiện một số nội dung cơ bản nhƣ:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
• Đối với bộ phận bán hàng:
Để có cơ sở, cho việc lập kế hoạch bán hàng, bộ phận kinh doanh cần nghiên cứu kỹ và lắm chắc đƣợc các vấn đề:
•Chu kỳ tiêu dùng sản phẩm của thị trƣờng. Nhƣ vậy, một mặt phòng kinh doanh phải nắm đƣợc đặc điểm của từng khách hàng, mặt khác phải tăng cƣờng tìm hiểu đến kế hoạch kinh doanh của họ. Trên cơ sở phân tích từng đối tƣợng khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ đƣa ra đƣợc những dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm một cách sát thực nhất.
• Đối với bộ phận liên quan đến nhập hàng:
Do đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu, mỗi đơn vị sẽ ký với một nhà cung cấp nên việc cung cấp nguồn hàng mang tính thụ động và phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp. Vì vậy cần xây dựng mối quan hệ tốt để đảm bảo tính hợp tác lâu dài.
Hình thức mua chủ yếu mà Xí nghiệp đang áp dụng là mua theo hợp đồng dài hạn hoặc mua hàng theo chuyến. Tuy nhiên Xí nghiệp đang duy trì mua hàng theo hình thức hợp đồng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trƣờng, tránh trƣờng hợp thiếu hàng, Xí nghiệp phải ký các hợp đồng lâu dài để đảm bảo nguồn cung cấp ổn định.Tuy vậy, bộ phận chịu trách nhiệm mua hàng cần đàm phán và tìm thêm đơn vị cung cấp hàng khác để có đƣợc tính linh hoạt trong việc đặt hàng và nhận hàng. Cụ thể, cần đàm phán để có đƣợc thỏa thuận đặt hàng trƣớc thời gian nhận hàng khoảng 01 tháng. Nhƣ thế sẽ bớt đƣợc rủi ro do tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng.
Bên cạnh đó, Xí nghiệp cũng cần quan tâm đến nguồn hàng mua theo chuyến. Hình thức này chỉ áp dụng trong những trƣờng hợp đặc biệt do nhu cầu tăng đột biến mà hợp đồng ký mua không đủ đáp ứng.
4.2.6. Xây dựng chương trình quản lý khách hàng hợp lý, tăng cường công tác dịch vụ khách hàng
Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng là đảm bảo sự tham gia rộng rãi và chủ động, tích cực của toàn bộ lực lƣợng lao động của doanh nghiệp,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
kể cả cán bộ quản lý lẫn nhân viên trực tiếp sản xuất hay là ngƣời cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các đối tác trong chuỗi cung ứng đều cần đƣợc xem là khách hàng (chứ không phải chỉ là ngƣời tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp). Do vậy, khi thực hiện quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng đƣợc mở rộng và đòi hỏi chất lƣợng của nó phải đƣợc nâng cao, hoàn thiện không ngừng.
Nhƣ phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quản lý khách hàng cũng nhƣ bộ phận tiếp nhận thông tin đơn hàng của Xí nghiệp còn nhiều bất cập, mang tính thủ công và bị động.
Để khắc phục đƣợc hạn chế này, Xí nghiệp nên xây dựng một chƣơng trình quản lý khách hàng.
Nội dung chương trình: Đƣa phần mềm quản lý khách hàng vào sử dụng đối với bộ phận tiếp nhận đơn hàng (bộ phận điều động hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, bộ phận tiếp nhận đơn hàng sẽ nhập tên khách hàng vào phần mềm quản lý khách hàng sẽ hiện ra thông tin đầy đủ của khách hàng đó nhƣ:
•Mã khách hàng •Địa chỉ khách hàng •Điện thoại, Fax
•Số lƣợng bình quân/lần đặt hàng •Thời gian mua hàng gần nhất
•Những vƣớng mắc đang cần giải quyết…
Khi đó, ngƣời tiếp nhận đơn hàng sẽ có đƣợc các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với khác hàng.
Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chƣơng trình có thể chạy ra bản báo cáo tiêu thụ, trong đó có cả thông tin về tiến độ mua hàng của khách hàng. Với công dụng này, ngƣời bán hàng có thể biết đƣợc tần suất mua hàng của từng khách hàng, biết đƣợc khách hàng lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâu nhất… Nếu có trƣờng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hợp lâu hơn tần suất thông thƣờng thì sẽ có kế hoạch kiểm tra và chăm sóc khách hàng kịp thời.
Phát huy thế mạnh và uy tín của công ty, tăng cƣờng tiếp cận khách hàng, thu hút khách hàng tốt và thanh lọc dần tiến tới loại bỏ các khách hàng xấu, không trung thực, lợi dụng vốn của Xí nghiệp.
Có chính sách chiết khấu hợp lý với những khách hàng hợp tác lâu năm và đƣa ra các dịch vụ tốt nhất nhằm duy trì mối quan hệ hợp tác giữa khách hàng và Xí nghiệp nhƣ: ƣu tiên giao hàng trƣớc với số lƣợng lớn, thƣởng doanh số ngoài mức chiết khấu…
4.2.7. Giải pháp thiết lập lại hệ thống kênh phân phối.
a.Định hướng thiết lập các kênh phân phối
+ Định hƣớng mục tiêu đối với kênh 1
Trong những năm qua Xí nghiệp đã không giành nguồn lực hợp lý để cạnh tranh, nên khách hàng của kênh này đã bị giảm đáng kể, đặc biệt là khách hàng khai thác than, bốc xúc cho các công ty than.
Qua đánh giá hiệu quả kinh doanh, kênh 1 đem lại hiệu quả cao nhất trong các kênh phân phối của Xí nghiệp. Do đó trong thời gian tới, Xí nghiệp cần đầu tƣ đúng mức để đẩy mạnh bán hàng qua kênh này.
+ Định hƣớng mục tiêu đối với kênh 2
Xí nghiệp xác định kênh 2 là phân phối chiến lƣợc và cần tập trung chủ yếu nguồn lực để phát triển kênh này.
Trong giai đoạn đến năm 2020 là thời điểm có nhiều thuận lợi để Xí nghiệp đẩy mạnh phát triển hệ thống các cửa hàng bán xăng dầu. Các thuận lợi đó là:
Thứ nhất: Tỉnh Quảng Ninh đã xây dựng xong quy hoạch cửa hàng xăng dầu trên địa bàn toàn Tỉnh đến năm 2020, cho phép Xí nghiệp lựa chọn các vị trí hợp lý làm thủ tục xin đất và đầu tƣ xây dựng mới cửa hàng xăng dầu.
Thứ 2: Trong giai đoạn hiện nay, các đại lý tƣ nhân kinh doanh xăng dầu chịu sức ép rất mạnh của ngƣời tiêu dùng và của cơ quan chức năng về chất lƣợng,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
về kiểm định số lƣợng, bị khống chế ở mức lãi gộp thấp, bị khống chế về giá bán, nên đa số các đại lý kinh doanh trong tình trạng bị lỗ. Chính tình trạng nhƣ hiện nay đã làm cho các đại lý có xu hƣớng rút khỏi thị trƣờng kinh doanh xăng dầu hoặc hạn chế đầu tƣ xây mới cửa hàng. Trong điều kiện đó Xí nghiệp có điều kiện lựa chọn địa điểm phù hợp để xây cửa hàng mà không bị cạnh tranh trong việc xin đất xây dựng nhƣ thời gian trƣớc đây. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ 3: Các công ty Peteco, PV oil Quảng Ninh mới chỉ trong bƣớc đầu đặt nền móng cơ sở vật chất tại Quảng Ninh, trong giai đoạn đến 2020 các đơn vị này vẫn đang tập trung và khai thác các khách hàng mua buôn và các khách hàng đại lý hiện có, nên không chú trọng vào đầu tƣ xây dựng cửa hàng. Chính vì lý do đó cũng tạo điều kiện cho Xí nghiệp hoàn toàn chủ động trong việc lựa chọn địa điểm xây dựng cửa hàng xăng dầu.
+ Định hƣớng mục tiêu đối với kênh 3
Xí nghiệp tiếp tục duy trì hợp tác với các đại lý trên cơ sở lợi ích hài hòa giữa hai bên. Xí nghiệp một mặt cần thực hiện chính sách linh hoạt theo diễn biến thị trƣờng, một mặt phối hợp chặt chẽ với Sở công thƣơng và quản lý thị trƣờng để ép các đại lý thực hiện đúng quy định lấy hàng từ 01 nguồn theo quy định của nghị định 84/2009/NĐ-CP.
Thay đổi hình thức hợp tác với đại lý để tạo sự liên kết chặt chẽ giữa Xí nghiệp và đại lý. Hiện nay, Xí nghiệp và các đại lý đang hợp tác trên cơ sở hợp đồng đại lý bao tiêu, mua hàng và thanh toán tiền trƣớc hoặc đƣợc nợ theo kỳ hạn quy định trong hợp đồng, hàng hóa tồn kho là hàng hóa của đại lý. Trong điều kiện hiện nay, một số đại lý đang trong tình trạng thiếu vốn kinh doanh, nên Xí nghiệp có thể hợp tác với đại lý trên có sở hợp đồng đại lý hàng gửi. Đối với hình thức hợp tác này, đại lý không phải bỏ vốn đối với hàng hóa, còn Xí nghiệp sẽ tăng đƣợc lƣợng hàng bán do các đại lý chỉ nhập hàng từ Xí nghiệp mà không đƣợc nhập từ các đối thủ khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Qua đánh giá hiệu quả của kênh 4 nhận thấy hiệu quả không cao. Trƣớc đây, một số đại lý đã cùng hợp tác để đƣợc hƣởng cơ chế tổng đại lý. Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt động, bản thân các đại lý này cũng không muốn duy trì hợp tác do chênh lệch giữa lãi gộp của tổng đại lý và các địa lý là rất ít, không đủ bù đắp chi phí phát sinh. Đối với Xí nghiệp, việc xuất bán qua tổng đại lý cũng bị giảm lãi gộp và rủi ro cao do nếu tổng đại lý không duy trì hợp tác thì sẽ mất một lƣợng rất lớn sản lƣợng xuất bán.
Chính vì các lý do trên, Xí nghiệp cần thiết xóa bỏ kênh phân phối này và