5. Kết cấu của luận văn
3.5.3.Nguyên nhân các hạn chế
- Do điều kiện thực tế trên địa bàn tỉnh, mức độ an toàn khi xây dựng và vận hành các cây ATM tại các khu vực không có sự tập trung dân cư cao là hết sức khó khăn, trình độ dân trí tại một số khu vực còn thấp, dẫn đến tình trạng trộm cắp trang thiết bị, cũng như tiền của các cây ATM được đặt trên địa bàn là rất dễ xẩy ra. Vì thế mà ngân hàng không thể xây dựng tại các khu vực này, mà chỉ chủ yếu tập trung tại khu vực an ninh tốt, dân trí cao, và khu vực tập trung dân cư. Điều này lại làm cho các khách hàng ở các khu vực khách không thuận tiện khi sử dụng các dịch vụ liên quan đến thẻ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Một số nhân viên trong quá trình làm việc có những áp lực công việc cao, dẫn đến tình trạng tâm lý không giữ được sự bình tình, hay cáu gắt với khách hàng. Đây là một hạn chế đã được thấy từ lâu trong đội ngũ nhân viên, nhưng cũng khó để triệt để hạn chế vấn đề này.
- Chính sách khách hàng của ngân hàng hiện nay còn nhiều hạn chế, chưa có tính cạnh tranh cao với các ngân hàng khác trên địa bàn. Nguyên nhân là do công tác xây dựng chính sách khách hàng còn chưa được đẩy mạnh, các chính sách đề ra còn chung chung, chưa thể hiện được chiến lược hướng tới khách hàng đã được ngân hàng xác định khi triển khai DVBL.
- Các thủ tục thực hiện dịch vụ hiện nay nhìn chung còn rườm rà, chưa nhanh gọn, và còn phức tạp với những khách hàng là người có trình độ không cao, không thường xuyên tiếp xúc với các hoạt động ngân hàng. Điều này có nguyên nhân là do yêu cầu trong hoạt động quản lý hiện nay về các thông số lưu trữ dữ liệu giao dịch, hay thông tin giao dịch còn được quản lý chưa hiệu quả, rườm rà, chồng chéo, việc thu thập thông tin các giao dịch kéo theo rất nhiều các thủ tục khác, khiến cho khách hàng và bản thân nhân viên cũng luôn phải thực hiện một khối lượng công việc lớn.
- Hoạt động Quảng cáo, tiếp thị của ngân hàng chưa được chú trọng trên địa bàn các khu vực vùng nông thôn và trung du, đồi núi trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc. Điều này một phần là do khó khăn về cơ sở vật chất, hệ thống thông tin tại các khu vực này, cũng như việc mật độ dân cư thấp, khiến cho công việc quảng cáo tiếp thị tốn kém chi phí mà hiệu quả chưa cao.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
4.1. Mục tiêu và định hƣớng Quản lý dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Vĩnh Phúc
4.1.1. Mục tiêu Quản lý dịch vụ bán lẻ của BIDV Vĩnh Phúc
4.1.1.1 Mục tiêu chung
giai đoạn tớ .
Công tác quản lý dịch vụ bán lẻ phải được thực hiện ngày càng triệt để, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc phát triển DVBL tại ngân hàng. Việc xây dựng kết hoạch, triển khai và kiếm tra giám sát phải thực hiện đồng bộ, có chiều sâu, thể hiện được vai trò định hướng của công tác quản lý trong suốt quá trình triển khai thực hiện các DVBL tại ngân hàng.
4.1.1.2 Mục tiêu cụ thể
- Thị phần: Có thị phần và quy mô NHBL hàng đầu Việt Nam. Quy mô hoạt động: đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam về tín dụng bán lẻ, huy động vốn dân cư và dịch vụ thẻ. Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 6% dân số Việt Nam vào năm 2015.
- Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đạt 18% vào năm 2015.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Khách hàng: Khách hàng bán lẻ của BIDV được xác định là cá nhân, hộ gia đình và hộ sản xuất kinh doanh. Khách hàng bán lẻ mục tiêu của BIDV gồm: khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên, khách hàng hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu...
- Địa bàn mục tiêu: Các đô thị loại đặc biệt, loại 1, loại 2, loại 3 và loại 4 (nơi tập trung nhiều khách hàng bán lẻ có tiềm năng phát triển).
- Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng. Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại. Lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn như: tiền gửi, thẻ, e- banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD.
- Kênh phân phối: Phát triển theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng. Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm): xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại, tăng đủ số lượng và nâng cao chất lượng hoạt động; Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact Center…): tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán...). Hợp tác với các đối tác là các đại lý: mở rộng để phát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
4.1.2. Định hướng Quản lý dịch vụ bán lẻ của BIDV Vĩnh Phúc
- Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích được định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động ngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính ngân hàng mới có hàm lượng công nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa các giá trị gia tăng.
- BIDV Vĩnh Phúc sẽ tăng cường sự liên kết hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng khác trong việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới, cung ứng các dịch vụ ngân hàng theo nhu cầu thị trường. Phát triển hệ thống ngân hàng đa dạng, gắn kết chặt chẽ các dịch vụ tín dụng và phi tín dụng, giữa dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính phi ngân hàng để cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng có chất lượng theo tiêu chuẩn, thông lệ quốc tế và với giá hợp lý.
- Không chỉ giới hạn ở những dịch vụ ngân hàng truyền thống, BIDV chủ trương đáp ứng mọi nhu cầu tài chính cho khách hàng. Trong danh mục sản phẩm bán lẻ của mình, BIDV sẽ hướng trọng tâm vào hai lĩnh vực đầy tiềm năng là những sản phẩm mang tính chất đầu tư cá nhân và các sản phẩm bảo hiểm. Các sản phẩm mang tính chất đầu tư cá nhân bao gồm: tiết kiệm cá nhân, tín dụng cá nhân (cho vay mua nhà, mua ô tô, du học, cho vay cầm cố chứng khoán niêm yết…), tư vấn đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, … Đây là hai gói dịch vụ còn tương đối mới mẻ và còn rất nhiều tiềm năng ở Việt Nam. Có thể nói với số dân trên 80 triệu người cùng với việc đời sống người dân không ngừng được cải thiện thì đây chính là hai mảnh đất còn vô cùng mầu mỡ cho các ngân hàng nói chung và cho BIDV Vĩnh Phúc nói riêng.
- Các dịch vụ ngân hàng tích hợp mà BIDV hướng đến sẽ được cung cấp thông qua đa kênh phân phối. BIDV sẽ đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối mới, hiện đại, tăng thêm tiện ích cho khách hàng. Các kênh phân phối
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ trong thời gian tới có thể được chia thành 4 nhóm như sau: Nhóm E-banking; Nhóm Call-Center; Mobi-Banking; Nhóm gặp gỡ và tiếp xúc trực tiếp: hệ thống chi nhánh, ATM, POS, …; Kênh phân phối của bên thứ ba như kênh phân phối của các hãng hàng không, công ty bảo hiểm, công ty sản xuất ô tô, công ty xây dựng…
- Phát huy lợi thế cạnh tranh để phát triển nền khách hàng ổn định: các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và dân cư để đẩy mạnh cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tiếp tục hoàn thiện, nâng cao chất lượng và phát triển các dịch vụ hiện có, nghiên cứu triển khai các dịch vụ, tiện ích mà khách hàng cần và BIDV có điều kiện thực hiện ngay trên nền tảng dự án hiện đại hoá.
- Nghiên cứu để ứng dụng những dịch vụ mang tính định hướng cho thị trường, trên cơ sở đầu tư về công nghệ, đưa ra các sản phẩm bán lẻ chất lượng cao, nhằm tạo sức mạnh ổn định trong lĩnh vực huy động vốn, tăng khả năng huy động nguồn vốn dài hạn. Phát triển đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt chú trọng đến các kênh phân phối ngân hàng hiện đại.
4.1.3. Yêu cầu đối với công tác quản lý dịch vụ bán lẻ tại BIDV Vĩnh Phúc
Để đáp ứng được mục tiêu phát triển của ngân hàng trong thời gian tới, đòi hỏi công tác quản lý dịch vụ bán lẻ phải thực hiện được các yêu cầu trọng tâm sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nâng cao hiệu quả công tác quản lý, thực hiện tốt các nội dung trong công tác quản lý từ khâu lập kế hoạch, triển khai kế hoạch, giám sát, kiểm tra hoạt động. Đây là những khâu cơ bản nhất trong hoạt động quản lý của mọi doanh nghiệp. Cụ thể hơn với hoạt động kinh doanh bán lẻ của BIDV Vĩnh Phúc, công tác quản lý thể hiện ở việc triển khai quản lý trên các mặt như quản lý về cơ sở hạ tầng, nhân lực, chính sách khách hàng, sản phẩm dịch vụ và công tác quảng cáo tiếp thị.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Hiện thực hóa công tác quản lý bằng việc đưa ra các chỉ tiêu cần đạt được của từng phòng ban, từng cá nhân trong công việc của mình. Công tác quản lý phải thể hiện hiệu quả thông qua kết quả hoạt động kinh doanh của các dịch vụ bán lẻ mà ngân hàng đang triển khai.
- Không ngừng hoàn thiện chất lượng hoạt động quản lý, chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán lẻ. Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
4.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dịch vụ bán lẻ tại BIDV Vĩnh Phúc
4.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý công tác xây dựng Cơ sở vật chất
- Ngân hàng cần lên kế hoạch sử dụng nguồn lực về hạ tầng, cơ sở vật chất trong hoạt động dịch vụ bán lẻ trong cả ngắn hạn và dài hạn. Từ đó có những quyết định đầu tư xây dựng hay mua sắm các cơ sở hạ tầng cần thiết, đảm bảo được mục tiêu phát triển của ngân hàng.
- Nghiên cứu thị trường để triển khai thêm các PGD trên địa bàn các khu vực có tiềm năng về khách hàng sử dụng DVBL, nâng số lượng các phòng giao dịch hiện nay trên địa bàn tỉnh. Kèm theo là nâng số lượng các điểm đặt cây ATM trong địa bàn. Triển khai công tác an ninh đồng thời cho PGD và cây ATM, và muốn giảm chi phí này thì tốt nhất nên kết hợp địa điểm đặt PGD với cây ATM.
- Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện nay đang là hướng phát triển chung của nhân loại, không nằm ngoài xu thế này, ngân hàng cũng đã có những bước phát triển về hoạt động quản lý dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến. Muốn tiếp tục thực hiện được công tác này trong tương lai, đòi hỏi ngân hàng phải thực hiện công việc xây dựng kế hoạch và dự trù kinh phí cho hoạt động phát triển công nghệ quản lý của mình. Cụ thể là đẩy mạnh việc quản lý hiệu quả từ hệ thống công nghệ hiện có của ngân hàng, tiếp tục đầu tư nâng cấp và triển khai hoạt động đào tạo để nhân viên có thể nắm được quy trình
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ quản lý mới, giúp đảm bảo hiệu quả áp dụng công nghệ vào thực tế hoạt động của ngân hàng.
- Công tác kiểm tra đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống cũng phải được thực hiện thường xuyên, đảm bảo phát hiện ra các hoạt động yếu kém và các khâu chưa phù hợp với hoạt động của ngân hàng.
4.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý công tác phát triển Nguồn nhân lực
- Phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh đảm bảo cả số lượng và chất lượng, đòi hỏi công tác quản lý cần đưa ra được kế hoạch sử dụng nhân sự phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng. Ngoài ra công tác quản lý còn phải tập trung vào việc đưa ra biện pháp tuyển dụng nhân sự có chất lượng ngay từ khâu đầu vào.
- Triển khai hoạt động đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên chi nhánh, có biện pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thông qua hoạt động kiểm tra kiến thức lý thuyết, cũng như hiệu quả đạt được từ thực tế công việc. Công tác quản lý việc đào tạo phải theo sát được yêu cầu thực tế phát sinh từ các nghiệp vụ DVBL, đang ngày càng phát triển và phức tạp, có như vậy, việc quản lý mới đưa ra được những chương trình đào tạo và các biện pháp đào tạo phù hợp nhất.
- Việc quản lý nhân sự cũng phải xây dựng được các hình thức đánh giá nhân viên, và tập trung vào việc đánh giá mức độ thực hiện công tác ứng xử văn hóa với khách hàng, là điều mà nhân viên ngân hàng còn đang thiếu sót. Xây dựng văn hóa công ty ngày càng có chiều sâu, tạo nên một môi trường làm việc thoải mái, hiện đại và năng động, giúp cho nhân viên phát huy hết khả năng của bản thân.
4.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý xây dựng, triển khai Chính sách khách hàng sách khách hàng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Công tác xây dựng Chính sách khách hàng phải được xem là trọng tâm trong hoạt động xây dựng kế hoạch cho hoạt động kinh doanh DVBL của ngân hàng. Vì với kết quả của nghiên cứu này, có thể thấy rằng, khách hàng có sự quan tâm đặc biệt tới chất lượng và lợi ích từ các Chính sách khách hàng của ngân hàng.
- Việc quản lý công tác xây dựng các chính sách khách hàng phải có sự đồng bộ giữa toàn bộ hoạt động triển khai quản lý, đó là bao gồm hoạt động xây dựng kế hoạch, triển khai kế hoạch, thử nghiệm và triển khai chính thức các chính sách khách hàng. Hoạt động xây dựng phải dựa trên thực tế yêu cầu của khách hàng, có sự cân nhắc để tạo ra được khả năng cạnh tranh của ngân hàng với các đối thủ trên địa bàn.
- Việc đánh giá hiệu quả của các Chính sách khách hàng có sự khác biệt