giao công nghệ
Với tƣ duy thiển cận, trƣớc mắt thì dƣờng nhƣ hoạt động đầu tƣ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại và tăng tỷ suất khấu hao tài sản cố định dẫn đến hệ quả làm cho giá thành hàng hoá đội lên trong khi giá bán hàng hoá không đổi. Nhƣng trong trung và dài hạn, kỹ thuật, công nghệ mới cho phép các Công ty tiếp cận trình độ kỹ thuật - công nghệ ngày càng tiên tiến của thế giới, đƣa năng suất lao động tăng lên, tạo ra những sản phẩm với chất lƣợng cao, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp Công ty chuyển từ thế bị động sang thế chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại là lối thoát ra khỏi suy thoái. Đấy là một tất yếu không thể đảo ngƣợc, đầu tƣ công nghệ là bắt buộc, vấn đề đặt ra là đầu tƣ công nghệ mới nhƣ thế nào? Đầu tƣ phải phù hợp đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời gian:
Thời gian đầu tƣ phải thật nhanh chóng, chủ động với diễn biến của thị trƣờng.
Với lợi thế của ngƣời đi sau, Công ty có thể đầu tƣ mới cho mình những dây
91
cấp những dây chuyền còn tƣơng đối tốt, loại bỏ dần dần những dây chuyền quá cũ, hao phí nguyên liệu nhiều.
Đầu tƣ, hợp tác, liên kết với các viện nghiên cứu khoa học kỹ thuật trong nƣớc để phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới. Đây là một hình thức đầu tƣ rất tốt, đôi bên cùng có lợi, mà hiện nay các Công ty trong nƣớc còn chƣa quan tâm lắm.
Đầu tƣ có chiều sâu, chuyển dần từ những dây chuyền công nghệ sản xuất
sản phẩm có chất lƣợng trung bình sang dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm chất lƣợng cao, giá trị lớn. Đầu tƣ vào công nghệ thông tin nhƣ một biện pháp hỗ trợ quản lý cho Công ty, giảm chi phí hành chính.
Đầu tƣ phù hợp với năng lực của mình, trình độ của mình về tiềm lực tài chính và khả năng nắm bắt kỹ thuật.
Đa dạng hoá hình thức đầu tƣ, các Công ty trong ngành có thể liên doanh,
liên kết cùng đầu tƣ một dây chuyền, phối hợp với các Công ty ngoài nƣớc xây dựng nhà máy mới ….
3.3.5. Tăng cường đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
Thực tiễn đã chứng minh, nhân tố con ngƣời đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành công hay thất bại của mỗi Công ty. Để phát triển, Công ty phải hƣớng tới thị trƣờng, công việc này là công việc của cả tập thể chứ không phải của cá nhân riêng ai. Tài sản lớn nhất của các Công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xƣởng, mà là ý tƣởng, là chất xám của con ngƣời, con ngƣời làm ra sản phẩm, máy móc, chứ không phải máy móc “sản xuất” ra con ngƣời. Việc phát triển nhân tố con ngƣời đóng vai trò then chốt, là điều kiện vô cùng quan trọng trong quá trình thực hiện giải pháp kinh doanh của mình, đầu tƣ vào nguồn nhân lực là hoạt động sinh lời nhất, hiệu quả nhất đối với tất cả các Công ty. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thì vai trò của nguồn nhân lực lại càng đƣợc đánh giá cao hơn. Bởi vì trong điều kiện nƣớc ta, khi các yếu tố nhƣ năng lực công nghệ và năng lực tài chính còn yếu và thiếu thì nguồn nhân lực dồi dào, thông minh, cần cù, chăm chỉ chính là lợi thế lớn nhất để Việt Nam hội
92
nhập thành công. Khi đầu tƣ cho nguồn nhân lực, Công ty nên thực hiện một số biện pháp sau:
Kiện toàn bộ máy tổ chức, đào tạo, nâng cao trình độ cho các cán bộ, cải tiến lề lối làm việc, rèn luyện đạo đức tác phong lao động phải sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý đúng ngƣời đúng việc, tránh tình trạng chuyên môn một đằng phân công một nẻo. Sắp xếp lại các phòng ban theo hƣớng tinh giản gọn nhẹ, năng động và hiệu quả, xây dựng nội quy làm việc rõ ràng, nghiêm khắc, thƣởng phạt phân minh để thúc đẩy tác phong làm việc công nghiệp cho ngƣời lao động. Công ty nên quan tâm đào tạo và đầu tƣ thích đáng cho cán bộ quản lý ở cấp Công ty. Bởi các thành viên Ban giám đốc ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho Công ty những lợi ích trƣớc mắt, nhƣ tăng doanh thu lợi nhuận, mà còn cả lợi ích – uy tín lâu dài của Công ty và đây cũng là một yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Thế nên, Ban giám đốc phải nắm vững kiến thức không chỉ về kinh tế, quản lý, mà còn phải có kiến thức cả về công nghệ để bắt kịp tốc độ phát triển của quá trình hội nhập. Để phát huy bộ phận này đòi hỏi Công ty phải chú trọng vào việc tìm và bồi dƣỡng những cán bộ trẻ có tài, có năng lực, năng động với thời cuộc.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng, Công ty cần có
chính sách quản trị nhân viên kinh doanh phù hợp. Trình dƣợc viên không chỉ là ngƣời trực tiếp làm ra doanh thu, mà họ còn là bộ mặt của Công ty và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của Công ty tới khách hàng. Theo đặc thù từng loại hình nhân viên bán hàng, Công ty cần thiết kế chƣơng trình đào tạo khác nhau.
Căn cứ vào cầu thị trƣờng trên từng địa bàn để từ đó phân bổ lại nhân viên
kinh doanh cũng nhƣ các giám sát vùng cho hợp lý. Cơ cấu trình dƣợc viên nên chia theo khu vực và chức năng: Tiếp thị/Quản lý Sản phẩm, Bán hàng bệnh viện, Bán hàng nhà thuốc, Đấu thầu.
Thƣờng xuyên tổ chức các khóa huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán
93
nghị, thảo luận liên quan đến hoạt động bán hàng. Sau mỗi khóa đào tạo nên kiểm tra đánh giá chất lƣợng đào tạo về kỹ năng bán hàng và kiến thức chuyên môn của trình dƣợc viên đối với những sản phẩm cụ thể.
Đối với công nhân phân xƣởng, cần thông qua việc “xã hội hoá giáo dục và
đào tạo”, tiến hành đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động theo chiến lƣợc sản phẩm đã xác định, theo hƣớng tỷ trọng lao động cơ bắp giảm dần và tỷ trọng lao động trí tuệ tăng lên và ngày càng chiếm ƣu thế trong tổng lao động của Công ty. Sử dụng chính sách khen thƣởng và kỷ luật tới toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty:
Sử dụng các chính sách khen thƣởng cũng nhƣ các hỗ trợ tài chính và phƣơng tiện đối với các cán bộ Công ty. Dựa vào thành tích hoạt động của mỗi cá nhân Công ty sẽ có mức thƣởng cụ thể. Hiện nay hệ thống các chỉ tiêu xét thƣởng của Công ty còn chƣa đƣợc xây dựng một cách quy củ có hệ thống, chính vì vậy sự đánh giá kết quả hoạt động mang nặng tính chủ quan, do đó không chính xác. Công ty cần phải đầu tƣ xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu xét thƣởng cụ thể, phổ biến tới mọi thành viên trong Công ty, và khi xét thƣởng phải dựa trên các chỉ tiêu này để đánh giá và cần thực hiện một cách công khai, có nhƣ vậy mới bảo đảm đƣợc sự công bằng trong quá trình khen thƣởng và nó sẽ tạo ra động lực làm việc lớn hơn. Ngoài việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu khen thƣởng, Công ty nên tổ chức các cuộc thi. Từ cuộc thi này sẽ là dịp để các cán bộ của Công ty trao đổi kinh nghiệm cũng nhƣ phát huy sự sáng tạo trong lao động của đội ngũ cán bộ trong Công ty. Công ty cũng nên tổ chức thêm các đợt nghỉ ngơi vào một dịp nhất định cho cán bộ của Công ty để họ đƣợc nghỉ ngơi thƣ giãn, khi tinh thần thoải mái họ sẽ hăng hái và làm việc có hiệu quả hơn. Hơn nữa việc thực hiện các hoạt động tập thể này sẽ làm tăng cƣờng sự đoàn kết giữa các cán bộ của Công ty.
Song song với chính sách khen thƣởng cần áp dụng chính sách kỷ luật, kỷ luật là chức năng quan trọng trong quản lý và công ty thực hiện chức năng này với nguyên tắc xây dựng, khách quan, kịp thời và ổn định. Mục đích là nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt.
94
3.3.6. Đẩy mạnh công tác tiếp thị và xuất khẩu
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lƣợc về thƣơng hiệu nhằm tiếp cận và thu hút khách hàng một cách thuyết phục thông qua việc tăng độ nhận biết và ghi nhớ đối với các nhãn hiệu sản phẩm là việc cấp bách với Công ty. Trong những năm qua Công ty đã đạt đƣợc những thành công quan trọng, Công ty đã thực sự trở thành thƣơng hiệu uy tín và là biểu tƣợng cho nỗ lực hiện đại hoá ngành đông dƣợc Việt Nam. Sự công nhận của ngƣời tiêu dùng về những thành quả đạt đƣợc của Công ty đƣợc thể hiện qua nhiều giải thƣởng về thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ: thƣơng hiệu nổi tiếng, thƣơng hiệu dẫn đầu hàng Việt Nam chất lƣợng cao, Giải thƣởng Sao Vàng Đất Việt, Top 10 thƣơng hiệu mạnh đƣợc bình chọn trên trang Web thƣơng hiệu mạnh Việt Nam.
*Để tiếp tục những thành công trong xúc tiến hoạt động quảng bá thƣơng hiệu và khuyếch trƣơng sản phẩm công ty cần thực hiện những giải pháp nhƣ:
Tăng cƣờng quảng cáo trên truyền hình, trên báo đài, tổ chức hội nghị triển
lãm sản phẩm, hội nghị khách hàng, các chƣơng trình khuyến mại ….
Xây dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu chuẩn: mỗi một thƣơng hiệu đƣợc
nhận diện ra cộng đồng thông qua sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên điều khiến khách hàng nhớ đến nhiều nhất là màu sắc thƣơng hiệu cùng với logo, câu khẩu hiệu (slogan) cùng các cụm hình ảnh đi kèm… Cho nên phải bảo đảm tất cả các tài liệu quảng bá, tiếp thị phải thống nhất, tƣơng đồng về màu sắc và hình ảnh. Hệ thống các vật phẩm văn phòng nhƣ danh thiếp, bảng hiệu, bao bì… cùng nhƣ quà tặng thƣơng hiệu cần đƣợc thiết kế theo tông màu chuẩn kèm logo công ty.
Quảng bá thƣơng hiệu qua Internet: Website của công ty cũng nhƣ các web
bán hàng trực tuyến, các diễn đàn và mạng xã hội là công cụ quảng bá thƣơng hiệu tối ƣu.
Xây dựng tình yêu thƣơng hiệu cho nhân viên: Danh tiếng một thƣơng hiệu
phụ thuộc nhiều vào chức năng quảng bá, tuyên truyền, và đội ngũ nhân viên là những ngƣời trực tiếp lan tỏa điều này. Nhƣ vậy, công việc marketing nội bộ cần đƣợc cấp quản lý của từng đơn vị, phòng ban thực hiện. Đây không chỉ là các biện
95
pháp giữ chân ngƣời tài, chọn lọc ngƣời giỏi mà quan trọng hơn cả là gắn kết nhân viên với công ty.
* Để đẩy mạnh công tác xuất khẩu
Công ty nên đầu tƣ xây dựng hệ thống phân phối, làm các công tác tiếp thị, thúc đẩy thƣơng mại tại các thị trƣờng nƣớc ngoài có tiềm năng với sản phẩm của Công ty. Hệ thống phân phối tìm hiểu và cung cấp kịp thời các thông tin thị trƣờng giúp cho Công ty có những đối sách kịp thời, cũng nhƣ thƣờng xuyên giới thiệu và quảng bá các mặt hàng của Công ty đến với các bạn hàng. Tận dụng các lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, Công ty cũng nên xúc tiến sản xuất, gia công nhƣợng quyền sản phẩm cho các hãng dƣợc phẩm nổi tiếng thới giới khác. Từ đó sẽ đem lại cho Công ty cơ hội xuất khẩu ngƣợc lại vào các thị trƣờng vốn nổi tiếng là khó tính với các sản phẩm liên quan trực tiếp đến sức khỏe con ngƣời.
3.3.7. Giải quyết tốt vấn đề bảo đảm nguồn nguyên liệu để chủ động sản xuất xuất
Để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào, nguyên tắc hợp tác lâu dài là nguyên tắc hợp tác tất yếu mà Công ty phải sử dụng trong các mối quan hệ với các bạn hàng cung ứng nguyên vật liệu. Bên cạnh các bạn hàng trong nƣớc, Traphaco nên chủ động nguồn nguyên liệu nhập khẩu cho cả nhóm sản phẩm đông dƣợc và tân dƣợc. Đối với sản phẩm thuốc tân dƣợc, nguồn nguyên liệu chủ yếu đƣợc nhập từ các nƣớc phát triển nhƣ Pháp, Đức, Thụy Sỹ, Nhật, Hàn Quốc…. Ngoài ra, Công ty cũng nhập khẩu một số nguyên liệu phục vụ sản xuất thuốc đông dƣợc từ Trung Quốc. Cụ thể, phòng Cung tiêu xuất nhập khẩu cần chủ động nâng cấp xây dựng quy trình thao tác chuẩn SOP về việc lựa chọn bạn hàng cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty, trên cơ sở đó lựa chọn các đối tác để ký kết hợp tác lâu dài. Tùy theo thời gian thu hoạch dƣợc liệu, Công ty ký hợp đồng 3-5 năm với các nhà cung ứng, bên cạnh đó ký hợp đồng nguyên tắc thoả thuận số lƣợng cung ứng theo năm đối với các đối tác nƣớc ngoài. Việc này cũng giúp các nhà cung ứng có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất và kinh doanh.
96
Do đặc thù của nguồn nguyên liệu sản xuất trong nƣớc, chất lƣợng của nguồn nguyên liệu đầu vào phụ thuộc vào các điều kiện khách quan nhƣ thời tiết, mùa vụ, vị trí địa lý, cũng nhƣ kỹ thuật sản xuất của ngƣời nông dân. Tuy nhiên, so với các Công ty đông dƣợc khác, Traphaco có lợi thế nổi trội về khu vực cung cấp nguồn nguyên liệu, bao gồm lợi thế về thời tiết của khu vực miền Bắc (thích hợp cho việc trồng trọt và mở rộng một số loại nguyên liệu đặc thù cho thuốc đông dƣợc) và sự thuận tiện về việc vận chuyển và thu mua nguyên vật liệu. Vì vậy, Traphaco nên tận dụng lợi thế này phát triển các vùng nguyên liệu để chủ động nguồn đầu vào. Bên cạnh việc ký kết hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu dài hạn với các nhà cung ứng, Traphaco cần có định hƣớng lâu dài cho việc ổn định và phát triển nguồn nguyên liệu thông qua các chƣơng trình tổ chức nghiên cứu về địa chất, hƣớng dẫn nông dân về các kỹ thuật trồng trọt chế biến có khoa học. Từ trƣớc đến nay lĩnh vực này chƣa quan tâm, các vùng trồng nguyên liệu còn manh mún, chƣa mang tính bền vững. Rất nhiều vùng chỉ phát triển theo phong trào, không có những bƣớc tiếp theo nhƣ việc thu mua, nâng cấp… Chính vì vậy, Traphaco nên đi trƣớc đón đầu, phát triển nguồn nguyên liệu trong nƣớc nhằm giảm tỷ trọng nguyên liệu nhập khẩu trong cơ cấu nguồn nguyên liệu đầu vào. Việc quy hoạch phát triển vùng dƣợc liệu sẽ đáp ứng một phần không nhỏ nhu cầu về nguyên liệu sản xuất, hỗ trợ Công ty trong việc tạo dựng sự ổn định về giá cả, số lƣợng và chất lƣợng của nguyên liệu đầu vào.
3.3.8. Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho đầu tư cho đầu tư
Nguồn vốn duy trì trong doanh nghiệp quan trọng nhƣ huyết mạch trong cơ thể con ngƣời vậy, đó là điều kiện để tồn tại. Trong thời buổi ngân hàng xiết chặt tiền tệ nhƣ hiện nay, lo đƣợc đủ tiền để trả lãi suất ngân hàng đã khó mà vay đƣợc tiền ngân hàng ra còn khó hơn.
Đa dạng hóa kênh huy động nguồn vốn là yêu cầu khách quan để duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Đó chính là huy động vốn ngoài thị trƣờng chứng khoán, huy động vốn bằng chữ "tín", huy động vốn nhàn rỗi trong doanh nghiệp và phát huy nguồn vốn tự có của doanh nghiệp.
97
Tham gia thị trƣờng chứng khoán để huy động vốn: Thị trƣờng chứng khoán