2013
3.2 Mục tiêu chiến lược phát triển chủ yếu giai đoạn 2020-2030:
3.2.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin từng bước trở thành Tổng Công ty mạnh, giữ vai trò quan trọng về VLNCN của nền kinh tế.
3.2.2. Mục tiêu cụ thể
Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin phấn đấu đạt các mục tiêu chính sau đây:
- Tiếp tục là nhà sản xuất và kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp chủ yếu của nền kinh tế.
- Trở thành nhà sản xuất và cung ứng chính nguyên liệu sản xuất Vật liệu nổ công nghiệp và kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp trên thị trường Việt Nam và khu vực.
-Công tác sản xuất, cung ứng VLNCN phải phát triển song song với công tác dịch vụ khoan nổ mìn của Tổng Công ty.
-Tham gia dịch vụ nổ mìn trọn gói cho tất cả các đơn vị khai thác lộ thiên trong Tập đoàn -TKV.
-Mở rộng công tác dịch vụ khoan nổ mìn sang nước bạn Lào, Campuchia … trong lĩnh vực khai thác mỏ, làm đường, thủy điện …
-Đào tạo nguồn nhân lực trong và ngoài nước có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong lĩnh vực khoan nổ mìn của Tổng Công ty.
-Phát triển công tác dịch vụ khoan nổ mìn kể cả chiều rộng và chiều sâu, tham gia dịch vụ khoan nổ tại các công trình đòi hỏi độ chính xác cao, độ an toàn lớn, nổ mìn dưới nước, nổ mìn phá dỡ công trình. Xây dựng hệ thống quản lý dịch vụ khoan nổ mìn trên quy mô toàn quốc.
-Nâng cao chất lượng dịch vụ khoan nổ mìn, hạ giá thành sản phẩm, thu hút khách hàng.
Bảng 3.1: Dự kiến một số chỉ tiêu kinh tế, chỉ tiêu sản lượng các loại sản phẩm chính giai đoạn 2013-2020, tầm nhìn đến 2030. 2014 2015 2020 2025 2030 TT Chỉ tiêu ĐVT 2013 Số tuyệt đối Tốc độ tăng so 2013 Số tuyệt đối Tốc độ tăng so 2013 Số tuyệt đối Tốc độ tăng so 2015 Số tuyệt đối Tốc độ tăng so 2020 Số tuyệt đối Tốc độ tăng so 2025 1 Cung ứng VLNCN tấn 107.255 109.000 1.63% 114.000 4,58% 119.000 4,38% 133.000 12% 140.000 5% 2 Sản xuất thuốc nổ tấn 66.977 68.000 1,53% 61.000 -10,29% 75.000 22,95% 84.000 12% 85.000 1,19%
3 Sản xuất Nitrat Amon tấn 150.000 200.000 33,33% 200.000 0% 200.000 0%
4 SX Natri Nitrat tấn 50.000 50.000 0% 50.000 0%
5 Sản xuất Amoniăc tấn 200.000 200.000 0% 200.000 0%
6 SX Amon Sinphat tấn 320.000 320.000 0% 320.000 0%
7 Tổng doanh thu tỉ đồng 4.444 4.887 9,97% 6.415 31,27% 9.021 40,62% 9.426 4,49% 9.434 0,09%
* Doanh thu cung ứng
VLNCN và nổ mìn tỉ đồng 3.666 4.060 10,75% 5.540 36,45% 8.086 45,96% 8.442 4,49% 8.400 -0,5%
* Doanh thu SX khác tỉ đồng 778 827 6,3% 875 5,8% 935 6,86% 984 5,24% 1.034 5,08%
8 Lợi nhuận tỉ đồng 104 107 2,88% 110 2,8% 240 118,18% 300 25% 350 16,67%
9 Tỷ suất lợi nhuận/vốn tỉ đồng 0,3 0,2 33,33% 0,24 20% 0,24 0% 0,24 0% 0,24 0%
10 Nộp ngân sách tỉ đồng 170 180 5,88% 383 112,78% 395 3,13% 410 3,8% 415 1,22%
11 Vốn điều lệ tỉ đồng 500 500 0% 500 0% 1.200 240% 1.300 8,33% 2.000 53,85%
12 Lao động ngưiờ 4.318 4.540 5,14% 4.750 4,63% 5.00 9,47% 5.500 5,77% 5.800 5,45%
Bảng 3.2 : Về làm dịch vụ khoan nổ mìn nhu cầu về khối lượng đất đá cần phá nổ từ năm 2013 đến năm 2030 2014 2015 2020 2025 2030 TT Thành phần ĐVT 2013 Số Tuyệt Đối Tốc độ tăng so 2013 Số Tuyệt Đối Tốc độ tăng so 2014 Số Tuyệt Đối Tốc độ tăng so 2015 Số Tuyệt Đối Tốc độ tăng so 2020 Số Tuyệt Đối Tốc độ tăng so 2025 I Ngành than Khoáng sản Triệu M3 188 205 9,04% 155 -24,4% 171 10,32% 161 -5,85% 150 -6,84% 1 Khai thác than Triệu
M3 180 163 -9,44% 140 -14,11% 154 10% 139 -9,74% 120 -13,67% 2 Khai thác khoáng sản Triệu M3 8 42 425% 15 -64,29% 17 13,33% 22 29,41% 30 36,36% II Ngàng xi măng Triệu M3 30 42 42 0% 42 0% 50 19,05% III Ngành thủy điện Triệu M3 30 35 16,67% 30 -14,29% 36 20% IV Ngành g/thông Triệu M3 35 35 0% 40 14,29% 45 12,5% V Các ngành khác Triệu M3 20 30 50% 35 16,67% 50 42,86% Cộng 218 205 -5,97% 282 37,56% 313 10,99% 308 -1,6% 326 5,84%
3.3. Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược
3.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược qua phân tích SWOT
Qua phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô, năng lực cạnh tranh, thông qua các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép chúng ta phát họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được các chiến lược của Tổng công ty.
Bảng 3.3. Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O)
1. Sự ổn định về chính trị -
xã hội
2. Tốc độ tăng trưởng GDP
3. Công nghệ ngày càng
phát triển, đặc biệt công nghệ hóa, tự động hóa
4. Chủ động nguồn nguyên
liệu đầu vào
5. Thị trường ổn định.
Những thách thức (T)
1.Tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái
có xu hướng tăng ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
2.Ảnh hưởng lớn từ thời tiết,
khí hậu
3.Áp lực khách hàng lớn
4.Các sản phẩm thay thế hiện
đại gây khó khăn cho Tổng Công ty trong việc giữ ổn định thị phần.
5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối lo ngại lớn làm ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ khoan nổ mìn của Tổng Công ty
Những mặt mạnh (S)
1. Nguồn nhân lực mạnh và đầu tư
phối hợp với Trường đào tạo Nghề riêng
2. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và
kỹ thuật có trình độ, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm, am hiểu ngành nghề và gắn bó với Tổng Công ty.
3. Xây dựng mô hình quản trị chi phí
đạt hiệu quả cao, điều hành sản xuất chặt chẽ.
4. Sản phẩm của Tổng Công ty có chất
lượng, được quản lý qua ISO 9001 –
O1, O2, O3 – S1,S2,S4 =>
Chiến lược phát triển sản phẩm
S3, S5, S6, S7, S8 – O2, O5 => Chiến lược thâm
nhập thị trường
S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8 - T1,T2,T3,T4,T5 => Chiến
2009 và QC02:2009/BCT
5. Thương hiệu của Tổng Công ty
được khách hàng biết đến và có uy tín trên thị trường
6. Hệ thống phân phối và dịch vụ ở các
Công ty con hoạt động tương đối tốt
7. Giá cả được phân loại theo từng khu
vực và có tính cạnh tranh cao
8. Có hệ thống website riêng của Tổng Công ty, Các Công ty con và mạng lưới hệ thống nội bộ nên việc xử lý hệ thống thông tin nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng
nhu cầu công việc
Những mặt yếu (W)
1. Nguồn lực tài chính chưa ổn định
2. Chi phí cho công tác quảng bá hình ảnh, chăm sóc khách hàng, giới thiệu sản phẩm tương đối thấp.
3. Năng lực sản xuất của Tổng Công ty còn thấp, chưa đủ cung cấp cho thị trường
4. Thị trường tiềm năng ở các địa bàn khác hiệu quả còn hạn chế
5. Công tác nghiên cứu phát triển thị trường, tạo nguồn sản phẩm mới còn gặp nhiều khó khăn
6. Việc chuyển đổi mô hình quản lý còn nhiều vấn đề khó khăn
7. Cơ cấu tổ chức và tài chính chịu sự chi phối nhiều của Tập đoàn nên chưa chủ động trong các khâu hoạt động 8. Tổng Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn hạn, chưa xây dựng được một chiến lược dài hạn.
W1,W2,W3, W4, W5,W6,W7,W8- O1,O2,O3,O5 => Chiến lược tái cấu trúc đầu tư
nguồn lực
W1,W2,W3, W4, W5,W6,W7,W8 - T1,T2,T3, T4,T5 => Chiến lược tái cấu
Dựa vào ma trận SWOT đã phân tích ở trên các chiến lược được đưa ra:
Nhóm chiến lược SO: Chiến lược phát triển sản phẩm và Chiến lược thâm nhập thị trường
Nhóm chiến lược WO: Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực Nhóm chiến lược ST: Chiến lược kết hợp hàng ngang
Nhóm chiến lược WT: Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực
Dựa vào các chiến lược được đưa ra ở ma trận chiến lược chính và ma trận SWOT thì các chiến lược được đề xuất là:
- Chiến lược 1: Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển các sản phẩm: than, khoáng sản; xi măng, đá và vật liệu xây dựng. - Chiến lược 2: Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty sẽ thâm nhập thị trường vào các phân khúc thị trường mới. Thị trường trước mắt: Thủy lợi, thủy điện hiện nay ổn định, nhưng đến 2015 giảm dần; Thị trường tương lai: xuất khẩu.
- Chiến lược 3: Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực
Tái cầu trúc đầu tư nguồn nhân lực, tài chính và khoa học công nghệ - Chiến lược 4: Chiến lược kết hợp hàng ngang
Phát huy các điểm mạnh của Công ty thông qua việc liên doanh liên kết với với các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài:
3.3.2. Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)
Như vậy có thể có một số chiến lược có thể được đưa ra đề triển khai thực hiện. trong điều kiện nguồn lực có hạn và đề tập trung trọng chỉ đạo thực hiện và huy động nguồn lực, trong số các chiến lược có thể có, cần chọn ra một chiến lược phù hợp nhất. Ma trận QSPM như đã giới thiệu được sử dụng cho sự lựa chọn và quyết định này.
Bảng 3.4. Ma trận QSPM
Các yếu tố CL1 CL2 CL3 CL4
1
Nguồn nhân lực mạnh và đầu tư phối
hợp với Trường đào tạo Nghề riêng 7,5 7,5 7,5 5,0
2
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và kỹ thuật có trình độ, được đào tạo bài bản,
gắn bó với Tổng Công ty.
3
Xây dựng mô hình quản trị chi phí đạt hiệu quả cao, điều hành sản xuất chặt
chẽ. 9,0 6,0 9,0 6,0
4
Sản phẩm của Tổng Công ty có chất lượng, được quản lý qua ISO 9001 –
2009 và QC02:2009/BCT 6,8 13,6 10,2 6,8
5
Thương hiệu của Tổng Công ty được khách hàng biết đến và có uy tín trên thị
trường 7,2 14,4 10,8 7,2
6
Hệ thống phân phối và dịch vụ ở các
Công ty con hoạt động tương đối tốt 12,4 12,4 9,3 6,2
7
Giá cả được phân loại theo từng khu vực
và có tính cạnh tranh cao 11,1 14,8 11,1 14,8
8
Có hệ thống website riêng của Tổng Công ty, Các Công ty con và mạng lưới hệ thống nội bộ nên việc xử lý hệ thống thông tin nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng
nhu cầu công việc 12,8 9,6 9,6 9,6
9 Nguồn lực tài chính chưa ổn định 9,3 12,4 9,3 12,4
10
Chi phí cho công tác quảng bá hình ảnh, chăm sóc khách hàng, giới thiệu sản
phẩm tương đối thấp. 10,8 10,8 8,1 5,4
11
Năng lực sản xuất của Tổng Công ty còn
thấp, chưa đủ cung cấp cho thị trường 6,9 6,9 9,2 6,9
12
Thị trường tiềm năng ở các địa bàn khác
hiệu quả còn hạn chế 8,7 11,6 8,7 11,6
13
Công tác nghiên cứu phát triển thị
trường, tạo nguồn sản phẩm mới còn gặp
nhiều khó khăn 8,4 5,6 8,4 11,2
14
Việc chuyển đổi mô hình quản lý còn
15
Cơ cấu tổ chức và tài chính chịu sự chi phối nhiều của Tập đoàn nên chưa chủ
động trong các khâu hoạt động 6,6 6,6 4,4 8,8
16
Tổng Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn hạn, chưa xây dựng
được một chiến lược dài hạn. 13,6 10,2 10,2 10,2 17 Sự ổn định về chính trị - xã hội 9,2 6,9 6,9 6,9 18 Tốc độ tăng trưởng GDP 10,0 5,0 7,5 5,0
19
Công nghệ ngày càng phát triển, đặc biệt
công nghệ hóa, tự động hóa 11,2 8,4 11,2 5,6 20 Không phụ thuộc vào nhà cung cấp 14,0 7,0 10,5 7,0
21 Thị trường ổn định. 14,0 7,0 14,0 7,0
22
Tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng ảnh hưởng đến giá thành sản
phẩm. 8,4 4,2 6,3 4,2
23 Ảnh hưởng lớn từ thời tiết, khí hậu 5,0 5,0 7,5 5,0
24 Áp lực khách hàng lớn 5,4 5,4 8,1 5,4
25
Các sản phẩm thay thế hiện đại gây khó khăn cho Tổng Công ty trong việc giữ
ổn định thị phần. 5,0 7,5 7,5 5,0
26
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối lo ngại lớn làm ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ khoan
nổ mìn của Tổng Công ty 10,0 7,5 10,0 5,0
Tổng điểm 248,5 228,3 234,2 194,0
- CL1: Chiến lược phát triển sản phẩm - CL 2: Chiến lược thâm nhập thị trường
- CL 3: Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực - CL 4: Chiến lược kết hợp hàng ngang
- Chiến lược Chiến lược phát triển sản phẩm có tổng điểm là 248,5 và là phương án tốt nhất
- Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực có tổng điểm 237,2 là phương án đứng thứ 2
- Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng điểm là 228,3 là phương án đứng thứ 3 Theo kết quả tính toán này của tác giả thì Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực, Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ được Tổng Công ty ứng dụng trong quá trình phát triển tiếp theo của mình. Sau đó trong quá trình triển khai sẽ đánh giá và hiệu chỉnh các chiến lược cho hợp lý với diễn biến mới.
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 3.4.1. Giải pháp về Marketing 3.4.1. Giải pháp về Marketing
Hiện nay Tổng Công ty chưa được chú trọng đến đầu tư vào hoạt động Marketing, phương tiện thực hiện còn mang tính thủ công và truyền thống. Trong xu thế chung của thế giới thì cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong tương lai chính là thương hiệu. Giải pháp về thương hiệu luôn là chủ đề thu hút nhiều sự quan tâm của công chúng. Ngoài ra chiến lược Marketing cần dược xây dựng trong dài hạn, đồng bộ hiệu quả, để đảm bảo mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty cần gia tăng vốn đầu tư cho hoạt động đầu tư vào hoạt động Marketing. Tổng Công ty cần thực hiện các biện pháp cụ thể như sau:
Nhận thức đúng đắn về thương hiệu MICCO trong toàn thể cán bộ công nhân Vinacomin từ cấp quản lý đến cấp nhân viên vì trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO thì sẽ có nhiều đối tượng tham gia vào thị trường Vật liệu nổ công nghiệp hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn, nếu việc phát triển thương hiệu không được quan tâm thì sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty khó có thể tồn tại và phát triển trong tương lai.
Đẩy nhanh hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu Vật liệu nổ công nghiệp của Vinacomin ở trong nước và nước ngoài. Nếu chúng ta coi thương hiệu MICCO như là con người thì phần nhãn hiệu hình ảnh là tên gọi của con người đó. Hoạt động đầu tư phát triển thương hiệu MICCO là một hoạt động mang tính chiến lược trong suốt quá trình hoạt động của Tổng Công ty, để làm được điều này Tổng Công ty cần quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, quảng bá hình ảnh sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, in ấn các ấn
phẩm quảng cáo sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty và thiết lập trang web của Tổng Công ty cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác.
Vinacomin cần có chiến lược thâm nhập thị trường phát triển sản phẩm thuốc nổ Anpho và sản phẩm Amon Nitrat.
Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ Công ty nào trong quá trình kinh doanh. Một Công ty không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường.