2013
3.4.2Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực
3.4.2.1. Giải pháp nâng cao đội ngũ nhân lực
Ngày nay con người đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ quan trọng của mọi qúa trình kinh doanh. Do đó hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược phân bố của Vinacomin là một công việc tất yếu và có tính quyến định đến vấn đề thực hiện các chiến lược một cách có hiệu quả.
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những Vinacomin đó có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên thương trường. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp không phải là một lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài trường hợp này. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lượng sản phẩm và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại được quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty và như vậy, việc hoạch
định, tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược của Tổng Công ty càng trở nên quan trọng.
Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi Tổng Công ty cố gắng dự đoán trước được những thay đổi về nhân tố con người trong hệ thống trên nhiều phương diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà Tổng Công ty cần quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi Vinacomin tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. Vinacomin cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho việc đưa chiến lược phát triển mạng lưới của mình đến thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên, loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời Tổng Công ty cần có một hoạch định chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới.
Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, Tổng Công ty cần triển khai công tác tuyển lựa để có được nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa, tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với phương hướng chiến lược của Tổng Công ty và mục tiêu mà Tổng Công ty muốn đạt tới. Để làm tốt điều này, Tổng Công ty cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại công việc: Như các tiêu chuẩn về trình độ, đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tương tự, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học cũng như sự năng động, nhiệt tình trong mọi công việc ...
Đào tạo và phát triển: Do những vai trò to lớn không thể phủ định được đội ngũ cán bộ, nhân viên, nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được coi trọng. Hoạt động này cần được tiến hành một cách thường xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần tập trung không chỉ vào việc nâng cao trình độ, kỹ năng của đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đường lối chiến lược của Tổng Công ty. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn, mà cả đối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, nhưng không được coi nhẹ vấn đề chất lượng. Bên cạnh đó Tổng Công ty cũng cần có chính sách, kế hoạch cho công tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng năm, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ... Cụ thể Tổng Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:
- Thường xuyên mời giảng viên tập huấn cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo khóa ngắn hạn và dài hạn về lĩnh vực xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh
- Mời những chuyên gia có uy tín trong từng lĩnh vực chuyên ngành tham gia tư vấn sâu, trao đổi kinh nghiệm về những vấn đề các cán bộ, nhân viên đang quan tâm.
3.4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành, Vinacomin hoạt động với mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. Vinacomin cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
Cơ chế quyết sách kinh doanh: Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
Cơ chế ràng buộc: Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động của Tổng Công ty, Vinacomin phải xây dựng quy trình sản xuất, kinh doanh... trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng người đối với từng sản phẩm của Tổng Công ty.
3.4.3. Giải pháp về công nghệ
Máy móc thiết bị công nghệ là một trong những nhân tố ảnh hưởng đên khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty. Một công nghệ hiện đại sẽ góp phần tạo dựng nên thế mạnh về chất lượng sản phẩm của Tổng Công ty trong thị trường Vật liệu nổ công nghiệp.
Cùng với sự phát triển của công nghệ đã tạo ra các máy móc thiết bị hiện đại làm tăng năng suất lao động của nhân viên và nâng cao sức cạnh tranh của Tổng Công ty. Nếu đầu tư vào các công nghệ lạc hậu thì sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty.
Để phát huy được hiệu quả đầu tư vào công nghê, máy móc thiết bị Vinacomin giải pháp có nội dung sau đây:
Tổng Công ty cần tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với quy mô, trình độ của lao động để tránh lãng phí về tài chính, thời gian và hiệu quả kinh doanh thấp
móc, thiết bị, công nghệ với việc đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên tạo ra lợi thế cạnh tranh trong Tổng Công ty.
Tổng Công ty cần có sự phân bổ máy móc thiết bị một các hợp lý, thực hiện theo nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả trong đầu tư.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với Nhà nước
- Thường xuyên tiến hành kiểm tra việc chấp hành pháp luật về kinh doanh, bảo quản, vận chuyển và sử dụng VLNCN
- Xử lý triệt để các doanh nghiệp kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp trái pháp luật, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng trong kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp.
3.5.2. Đối với Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -Vinacomin
- Thực hiện nghiêm túc mục tiêu an toàn “tai nạn bằng không”
- Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp mới, an toàn, thân thiện với môi trường.
Tóm tắt chương 3
Trên cơ sở tư duy, quan điểm và mục tiêu chiến lược phát triển, căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển chủ yếu giai đoạn 2020-2030, các phương án chiến lược đã được xây dựng thông qua ma trận SWOT từ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Các chiến lược đã được đề xuất bao gồm: Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực; Chiến lược kết hợp hàng ngang. Sử dụng ma trận QSPM chiến lược tối ưu được lựa chọn là Chiến lược phát triển sản phẩm, cụ thể tập trung vào: Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc nổ Anpho là sản phẩm chủ lực của Tổng công ty và sản phẩm Amon Nitrat; Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực và Chiến lược thâm nhập thị trường.
KẾT LUẬN (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để phát triển kinh doanh có hiệu quả và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ-Vinacomin cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp tính đến cả thiên thời, địa lợi, nhân hoà, cả sức mạnh bên ngoài, kết hợp nội lực bên trong. Đề tài luận văn: “Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ-Vinacomin đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030” nhằm góp phần nhỏ bé vào chiến lược chung này.
Chương 1 đã góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược; khái quát về cơ sở lý thuyết của sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn.
Chương 2 đã nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ-Vinacomin. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty bao gồm các yếu tố vĩ mô như: chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ; các yếu tố vi mô như: Nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại. Từ đó đưa ra những cơ hội cũng như những nguy cơ ảnh hưởng. Phân tích môi trường nội bộ của Tổng Công ty bao gồm: tình hình tài chính, nguồn nhân lực, công tác quản trị, hoạt động Marketing, hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng. Xây dựng ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài cho thấy Tổng Công ty phản ứng trước cơ hội cũng như thách thức bên ngoài trên mức trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Ma trận cá yếu tố bên trong cho thấy Tổng Công ty có các yếu tố nội bộ tương đối mạnh, cần phải thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Chương 3 đã đề xuất các phương án chiến lược thông qua ma trận SWOT. Các chiến lược đã được đề xuất bao gồm: Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực; Chiến lược kết hợp hàng ngang. Sử dụng ma trận QSPM chiến lược tối ưu được lựa chọn là Chiến lược phát triển sản phẩm, cụ thể tập trung vào: Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc nổ Anpho là sản phẩm chủ lực của Tổng Công ty và sản phẩm Amon Nitrat; Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực và Chiến lược thâm nhập thị trường.
Do nội dung nghiên cứu của đề tài khá rộng, vì vậy luận văn còn có nhiều hạn chế. Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà khoa học, các thầy cô giáo và bạn đọc quan tâm đến đề tài này để luận văn được hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell(1997), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội;
2. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh;
3. Lê Tử Giang (2008), Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về an toàn trong bảo quản, vận chuyển sử dụng và tiêu hủy Vật liệu nổ công nghiệp, Cục kỹ thuật an toàn và môi trường công nghiệp – Bộ Công Thương.
4. Fred R. David (2006), “ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”, bản tiếng Việt, nhà Xuất Bản Thống Kê
5. Micheal Porter (2009), “ Lợi Thế Cạnh Tranh ”, bản tiếng Việt, nhà Xuất Bản Trẻ 6. Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật. 7. Nguyễn Thị Kim Anh: Trường Đại học Nha Trang, “Quản trị chiến lược”
dùng cho học viên cao học quản trị kinh doanh;
8. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), “Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh”, nhà Xuất Bản Thống Kê.
9. Philip Kotler (2003), Quản trị marketing, NXB Thống kê. 10.Từ điển tiếng Việt Việt Nam, 2009, Hà Nội
11.Trần Ngọc Thơ (2007), Tài chính doanh nghiệp hiện đại, NXB Thống kê.
Tài liệu tiếng Anh
12.Chandler.A. (1962). Strategy and Structure, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press;
13.Jonhn, G, Scholes, K., (1999), Exploring Corprorate Strat11egy, 5th Ed, Prentice Hall Europe
14.Quinn, J., B, (2005), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin
PHỤ LỤC 01
PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kính gửi:………
“V/v xin ý kiến chuyên gia cho các nội dung nghiên cứu về Xây dựng phát triển của Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin”
Tôi tên: Dương Ngọc Giao, công tác tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Nam Trung Bộ, hiện đang làm đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030”
Để xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin, đề tài cần khảo sát, đánh giá các cơ hội và các điểm yếu từ các yếu tố nội bộ bên trong Tổng Công ty, đồng thời so sánh các điểm mạnh, điểm yếu của Tổng Công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, từ đó chọn ra các chiến lược phù hợp nhất cho từng gia đoạn phát triển của Tổng Công ty.
Để việc lựa chọn và đánh giá được khách quan, chính xác, tôi xin gửi đến quý Ông/Bà phiếu xin ý kiến về việc lựa chọn các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ có tác động đến hoạt động của Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin, rất mong Ông/Bà bớt chút thời gian quý báu đóng góp cho tôi những ý kiến có giá trị.
Xin quý vị trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn 1 con số vào sô thích hợp quy ước, thể hiện sự lựa chọn của quí vị theo tiêu chuẩn dưới đây.
Đánh giá tầm quan trọng:
Chọn 1: Hoàn toàn không quan trọng Chọn 2: Ít quan trọng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chọn 3: Quan trọng trung bình Chọn 4: Khá quan trọng
Chọn 5: Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Tổng công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu
Chọn 2: Phản ứng trung bình Chọn 2: Phản ứng khá
Chọn 4: Phản ứng tốt Chọn 5: Phản ứng rất tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của Tổng công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu Chọn 2: Đánh giá trung bình Chọn 2: Đánh giá khá Chọn 4: Đánh giá tốt Chọh 5: Đánh giá rất tốt
Đánh giá về các yếu tố cạnh tranh của Tổng công ty
Chọn 1: Đánh giá yếu
Chọn 2: Đánh giá trung bình Chọn 2: Đánh giá khá
Chọn 4: Đánh giá tốt Chọn 5: Đánh giá rất tốt
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
NGOÀI Tầm quan trọng Phản ứng
Cơ hội
Sự ổn định về chính trị - xã hội 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Tốc độ tăng trưởng GDP 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Công nghệ ngày càng phát triển, đặc
biệt công nghệ hóa, tự động hóa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Thị trường ổn định. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Thách thức
Tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Ảnh hưởng lớn từ thời tiết, khí hậu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Áp lực khách hàng lớn 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Các sản phẩm thay thế hiện đại gây
khó khăn cho Tổng Công ty trong việc giữ ổn định thị phần.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối lo
ngại lớn làm ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ khoan nổ mìn của Tổng Công ty
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Tầm quan trọng Đánh giá chất lượng Điểm mạnh
Nguồn nhân lực mạnh và đầu tư phối hợp
với Trường đào tạo Nghề riêng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và kỹ
thuật có trình độ, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm, am hiểu ngành nghề và gắn bó với Tổng Công ty.