2013
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty
3.4.1. Giải pháp về Marketing
Hiện nay Tổng Công ty chưa được chú trọng đến đầu tư vào hoạt động Marketing, phương tiện thực hiện còn mang tính thủ công và truyền thống. Trong xu thế chung của thế giới thì cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong tương lai chính là thương hiệu. Giải pháp về thương hiệu luôn là chủ đề thu hút nhiều sự quan tâm của công chúng. Ngoài ra chiến lược Marketing cần dược xây dựng trong dài hạn, đồng bộ hiệu quả, để đảm bảo mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty cần gia tăng vốn đầu tư cho hoạt động đầu tư vào hoạt động Marketing. Tổng Công ty cần thực hiện các biện pháp cụ thể như sau:
Nhận thức đúng đắn về thương hiệu MICCO trong toàn thể cán bộ công nhân Vinacomin từ cấp quản lý đến cấp nhân viên vì trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO thì sẽ có nhiều đối tượng tham gia vào thị trường Vật liệu nổ công nghiệp hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn, nếu việc phát triển thương hiệu không được quan tâm thì sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty khó có thể tồn tại và phát triển trong tương lai.
Đẩy nhanh hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu Vật liệu nổ công nghiệp của Vinacomin ở trong nước và nước ngoài. Nếu chúng ta coi thương hiệu MICCO như là con người thì phần nhãn hiệu hình ảnh là tên gọi của con người đó. Hoạt động đầu tư phát triển thương hiệu MICCO là một hoạt động mang tính chiến lược trong suốt quá trình hoạt động của Tổng Công ty, để làm được điều này Tổng Công ty cần quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, quảng bá hình ảnh sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, in ấn các ấn
phẩm quảng cáo sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty và thiết lập trang web của Tổng Công ty cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác.
Vinacomin cần có chiến lược thâm nhập thị trường phát triển sản phẩm thuốc nổ Anpho và sản phẩm Amon Nitrat.
Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ Công ty nào trong quá trình kinh doanh. Một Công ty không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường.
Vinacomin cần lập một nhóm sẽ thực hiện quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường Vật liệu nổ công nghiệp, theo dõi sát thị trường Vật liệu nổ công nghiệp, đánh giá phân tích thị trường Vật liệu nổ công nghiệp và rút ra kết luận. Phân tích lựa chọn thị trường Vật liệu nổ công nghiệp mục tiêu thông qua việc phân ra các tiêu chí về địa lý và thu nhập bình quân đầu người và các dịch vụ hỗ trợ. Từ đó đề ra các biện pháp tìm kiếm và thu hút hết khách hàng có tiềm năng, đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài, là tổ chức.
Mở rộng và phát triển thị trường Vật liệu nổ công nghiệp sang các nước là một trong những chiến lược phát triển sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty, phù hợp với chiến lược phát triển Vật liệu nổ công nghiệp thuốc nổ Anpho và sản phẩm Amon Nitrat
Trong thời gian đầu, Tổng Công ty tiếp tục củng cố và duy trì thị phần sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp thuốc nổ Anpho và sản phẩm Amon Nitra,… thông qua hệ thống của các nhà nhập khẩu.
Xác định thị trường bền vững, lâu dài phải gắn liền với sự phát triển của ngành khai thác than và khai thác khoáng sản; sản xuất xi măng, sản xuất đá và vật liệu xây dựng. (Đến năm 2013 khai thác than lộ thiên giảm, khai thác các khoáng sản khác tăng. Thị trường trước mắt: Thủy lợi, thủy điện hiện nay ổn định, nhưng đến 2015 giảm dần; Thị trường tương lai: xuất khẩu).
Giữ vững, ổn định và phát triển thị trường sử dụng VLNCN thông qua cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ khoan nổ mìn, cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế khoan và hộ chiếu khoan nổ mìn, sử dụng các loại thuốc nổ phù hợp mang lại lợi ích cho khách hàng sử dụng VLNCN. Tăng cường sản xuất và giới thiệu ra thị trường các sản phẩm hóa chất khác do Tổng Công ty sản xuất để nâng cao thương hiệu của Tổng Công ty.
Hợp tác, phát triển hài hòa cùng các bạn hàng nhằm thực hiện mục tiêu “An toàn – Hiệu quả”.
Giữ vững, cải tiến, làm phong phú và tăng cường quảng bá thương hiệu MICCO, nâng cao công nghệ thông tin, quảng bá thương hiệu của Tổng Công ty đến các bạn hàng trong nước và quốc tế.
Tiếp tục đầu tư, đổi mới cơ cấu vận tải trong Tổng Công ty, sửa chữa, nâng cấp các tàu vận tải biển hiện có, đầu tư thêm tàu biểu mới. Đầu tư xe tải và các phương tiện vận tải để đáp ứng nhu cầu vận chuyển VLNCN và vận chuyển nguyên liệu, các loại hóa chất. Củng cố, mở rộng hệ thống bốc dỡ tại cảng Bạch Thái Bưởi để ngoài nhiệm vụ xếp dỡ VLNCN còn có thể bốc xếp các loại hàng hóa khác;
Nghiên cứu, mở rộng các loại hình kinh doanh đa ngành để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời tiêu thụ được sản phẩm do chính Tổng Công ty sản xuất, như tham gia góp vốn đầu tư vào các Công ty cổ phần trong ngành Than – Khoáng sản Việt Nam: Công ty cổ phần xi măng Tân Quang, Liên doanh, liên kết để thành lập các mỏ khai thác đá phục vụ cho sản xuất xi măng, vật liệu xây dựng của ngành, như khai thác đá phục vụ cho nhà máy xi măng Tân Quang, Lai Châu,…
Tham gia liên doanh, liên kết hoặc góp vốn cổ phần để thực hiện các dự án đầu tư sản xuất hóa chất từ khí để hình thành tổ hợp công nghiệp hóa chất theo đúng tinh thần Nghị quyết của Hội đồng quản trị Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.
3.4.2. Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực 3.4.2.1. Giải pháp nâng cao đội ngũ nhân lực 3.4.2.1. Giải pháp nâng cao đội ngũ nhân lực
Ngày nay con người đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ quan trọng của mọi qúa trình kinh doanh. Do đó hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược phân bố của Vinacomin là một công việc tất yếu và có tính quyến định đến vấn đề thực hiện các chiến lược một cách có hiệu quả.
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những Vinacomin đó có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên thương trường. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp không phải là một lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài trường hợp này. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lượng sản phẩm và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại được quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty và như vậy, việc hoạch
định, tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược của Tổng Công ty càng trở nên quan trọng.
Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi Tổng Công ty cố gắng dự đoán trước được những thay đổi về nhân tố con người trong hệ thống trên nhiều phương diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà Tổng Công ty cần quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi Vinacomin tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. Vinacomin cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho việc đưa chiến lược phát triển mạng lưới của mình đến thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên, loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời Tổng Công ty cần có một hoạch định chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới.
Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, Tổng Công ty cần triển khai công tác tuyển lựa để có được nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa, tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với phương hướng chiến lược của Tổng Công ty và mục tiêu mà Tổng Công ty muốn đạt tới. Để làm tốt điều này, Tổng Công ty cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại công việc: Như các tiêu chuẩn về trình độ, đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tương tự, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học cũng như sự năng động, nhiệt tình trong mọi công việc ...
Đào tạo và phát triển: Do những vai trò to lớn không thể phủ định được đội ngũ cán bộ, nhân viên, nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được coi trọng. Hoạt động này cần được tiến hành một cách thường xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần tập trung không chỉ vào việc nâng cao trình độ, kỹ năng của đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đường lối chiến lược của Tổng Công ty. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn, mà cả đối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, nhưng không được coi nhẹ vấn đề chất lượng. Bên cạnh đó Tổng Công ty cũng cần có chính sách, kế hoạch cho công tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng năm, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ... Cụ thể Tổng Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:
- Thường xuyên mời giảng viên tập huấn cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo khóa ngắn hạn và dài hạn về lĩnh vực xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh
- Mời những chuyên gia có uy tín trong từng lĩnh vực chuyên ngành tham gia tư vấn sâu, trao đổi kinh nghiệm về những vấn đề các cán bộ, nhân viên đang quan tâm.
3.4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành, Vinacomin hoạt động với mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. Vinacomin cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
Cơ chế quyết sách kinh doanh: Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
Cơ chế ràng buộc: Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động của Tổng Công ty, Vinacomin phải xây dựng quy trình sản xuất, kinh doanh... trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng người đối với từng sản phẩm của Tổng Công ty.
3.4.3. Giải pháp về công nghệ
Máy móc thiết bị công nghệ là một trong những nhân tố ảnh hưởng đên khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty. Một công nghệ hiện đại sẽ góp phần tạo dựng nên thế mạnh về chất lượng sản phẩm của Tổng Công ty trong thị trường Vật liệu nổ công nghiệp.
Cùng với sự phát triển của công nghệ đã tạo ra các máy móc thiết bị hiện đại làm tăng năng suất lao động của nhân viên và nâng cao sức cạnh tranh của Tổng Công ty. Nếu đầu tư vào các công nghệ lạc hậu thì sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty.
Để phát huy được hiệu quả đầu tư vào công nghê, máy móc thiết bị Vinacomin giải pháp có nội dung sau đây:
Tổng Công ty cần tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với quy mô, trình độ của lao động để tránh lãng phí về tài chính, thời gian và hiệu quả kinh doanh thấp
móc, thiết bị, công nghệ với việc đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên tạo ra lợi thế cạnh tranh trong Tổng Công ty.
Tổng Công ty cần có sự phân bổ máy móc thiết bị một các hợp lý, thực hiện theo nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả trong đầu tư.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với Nhà nước
- Thường xuyên tiến hành kiểm tra việc chấp hành pháp luật về kinh doanh, bảo quản, vận chuyển và sử dụng VLNCN
- Xử lý triệt để các doanh nghiệp kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp trái pháp luật, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng trong kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp.
3.5.2. Đối với Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -Vinacomin
- Thực hiện nghiêm túc mục tiêu an toàn “tai nạn bằng không”
- Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm Vật liệu nổ công nghiệp mới, an toàn, thân thiện với môi trường.
Tóm tắt chương 3
Trên cơ sở tư duy, quan điểm và mục tiêu chiến lược phát triển, căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển chủ yếu giai đoạn 2020-2030, các phương án chiến lược đã được xây dựng thông qua ma trận SWOT từ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Các chiến lược đã được đề xuất bao gồm: Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực; Chiến lược kết hợp hàng ngang. Sử dụng ma trận QSPM chiến lược tối ưu được lựa chọn là Chiến lược phát triển sản phẩm, cụ thể tập trung vào: Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc nổ Anpho là sản phẩm chủ lực của Tổng công ty và sản phẩm Amon Nitrat; Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực và Chiến lược thâm nhập thị trường.
KẾT LUẬN
Để phát triển kinh doanh có hiệu quả và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ-Vinacomin cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp tính đến cả thiên thời, địa lợi, nhân hoà, cả sức mạnh bên ngoài, kết hợp nội lực bên trong. Đề tài luận văn: “Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ-Vinacomin đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030” nhằm góp phần nhỏ bé vào chiến lược chung này.
Chương 1 đã góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược; khái quát về cơ sở lý thuyết của sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn.
Chương 2 đã nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ-Vinacomin. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty bao gồm các yếu tố vĩ mô như: chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ; các yếu tố vi mô như: Nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại. Từ đó đưa ra những cơ hội cũng như những nguy cơ ảnh hưởng. Phân tích môi trường nội bộ của Tổng Công ty bao gồm: tình hình tài chính, nguồn nhân lực, công tác quản trị, hoạt động Marketing, hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng. Xây dựng ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài cho thấy Tổng Công ty phản ứng trước cơ hội cũng như thách thức bên ngoài trên mức