2013
3.3.2. Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)
Như vậy có thể có một số chiến lược có thể được đưa ra đề triển khai thực hiện. trong điều kiện nguồn lực có hạn và đề tập trung trọng chỉ đạo thực hiện và huy động nguồn lực, trong số các chiến lược có thể có, cần chọn ra một chiến lược phù hợp nhất. Ma trận QSPM như đã giới thiệu được sử dụng cho sự lựa chọn và quyết định này.
Bảng 3.4. Ma trận QSPM
Các yếu tố CL1 CL2 CL3 CL4
1
Nguồn nhân lực mạnh và đầu tư phối
hợp với Trường đào tạo Nghề riêng 7,5 7,5 7,5 5,0
2
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và kỹ thuật có trình độ, được đào tạo bài bản,
gắn bó với Tổng Công ty.
3
Xây dựng mô hình quản trị chi phí đạt hiệu quả cao, điều hành sản xuất chặt
chẽ. 9,0 6,0 9,0 6,0
4
Sản phẩm của Tổng Công ty có chất lượng, được quản lý qua ISO 9001 –
2009 và QC02:2009/BCT 6,8 13,6 10,2 6,8
5
Thương hiệu của Tổng Công ty được khách hàng biết đến và có uy tín trên thị
trường 7,2 14,4 10,8 7,2
6
Hệ thống phân phối và dịch vụ ở các
Công ty con hoạt động tương đối tốt 12,4 12,4 9,3 6,2
7
Giá cả được phân loại theo từng khu vực
và có tính cạnh tranh cao 11,1 14,8 11,1 14,8
8
Có hệ thống website riêng của Tổng Công ty, Các Công ty con và mạng lưới hệ thống nội bộ nên việc xử lý hệ thống thông tin nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng
nhu cầu công việc 12,8 9,6 9,6 9,6
9 Nguồn lực tài chính chưa ổn định 9,3 12,4 9,3 12,4
10
Chi phí cho công tác quảng bá hình ảnh, chăm sóc khách hàng, giới thiệu sản
phẩm tương đối thấp. 10,8 10,8 8,1 5,4
11
Năng lực sản xuất của Tổng Công ty còn
thấp, chưa đủ cung cấp cho thị trường 6,9 6,9 9,2 6,9
12
Thị trường tiềm năng ở các địa bàn khác
hiệu quả còn hạn chế 8,7 11,6 8,7 11,6
13
Công tác nghiên cứu phát triển thị
trường, tạo nguồn sản phẩm mới còn gặp
nhiều khó khăn 8,4 5,6 8,4 11,2
14
Việc chuyển đổi mô hình quản lý còn
15
Cơ cấu tổ chức và tài chính chịu sự chi phối nhiều của Tập đoàn nên chưa chủ
động trong các khâu hoạt động 6,6 6,6 4,4 8,8
16
Tổng Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn hạn, chưa xây dựng
được một chiến lược dài hạn. 13,6 10,2 10,2 10,2 17 Sự ổn định về chính trị - xã hội 9,2 6,9 6,9 6,9 18 Tốc độ tăng trưởng GDP 10,0 5,0 7,5 5,0
19
Công nghệ ngày càng phát triển, đặc biệt
công nghệ hóa, tự động hóa 11,2 8,4 11,2 5,6 20 Không phụ thuộc vào nhà cung cấp 14,0 7,0 10,5 7,0
21 Thị trường ổn định. 14,0 7,0 14,0 7,0
22
Tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng ảnh hưởng đến giá thành sản
phẩm. 8,4 4,2 6,3 4,2
23 Ảnh hưởng lớn từ thời tiết, khí hậu 5,0 5,0 7,5 5,0
24 Áp lực khách hàng lớn 5,4 5,4 8,1 5,4
25
Các sản phẩm thay thế hiện đại gây khó khăn cho Tổng Công ty trong việc giữ
ổn định thị phần. 5,0 7,5 7,5 5,0
26
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối lo ngại lớn làm ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ khoan
nổ mìn của Tổng Công ty 10,0 7,5 10,0 5,0
Tổng điểm 248,5 228,3 234,2 194,0
- CL1: Chiến lược phát triển sản phẩm - CL 2: Chiến lược thâm nhập thị trường
- CL 3: Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực - CL 4: Chiến lược kết hợp hàng ngang
- Chiến lược Chiến lược phát triển sản phẩm có tổng điểm là 248,5 và là phương án tốt nhất
- Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực có tổng điểm 237,2 là phương án đứng thứ 2
- Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng điểm là 228,3 là phương án đứng thứ 3 Theo kết quả tính toán này của tác giả thì Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực, Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ được Tổng Công ty ứng dụng trong quá trình phát triển tiếp theo của mình. Sau đó trong quá trình triển khai sẽ đánh giá và hiệu chỉnh các chiến lược cho hợp lý với diễn biến mới.