2.5.1 Những mặt đạt được:
Trong suốt quá trình thích ứng với sự đổi mới của cơ chế thị trường, đến nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định, quy mô của công ty ngày càng được mở rộng, giải quyết tốt công ăn việc làm, nâng cao đời sống cho tập thể cán bộ công nhân viên của công ty.
Xét về năng lực nội tại của công ty: Trong thời gian qua công ty đã có những bước phát triển mạnh, doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng đều qua các năm đặc biệt là năm 2010. Qua đó thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Về năng lực quản lý: Số lượng nhân viên tăng qua các năm cùng với chất lượng trình độ học vấn cũng được nâng cao đáng kể do những chính sách đào tạo có hiệu quả. Công ty còn thuận lợi về bộ máy quản lý gọn gàng, linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt các cơ hội kinh doanh một cách có kịp thời.
Ngoài ra công ty thực hiện chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối rất hiệu quả với những chính sách về giá, sản phẩm, xúc tiến. Sản phẩm thì được nâng cao về chất lượng thay đổi đáng kể về nhãn mác. Đây cũng là lợi thế để công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
Về tình hình phân phối: Công ty đã tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ hầu như khắp cả nước và đang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện hơn đối với khu vực Miền Trung-Tây Nguyên. Và công ty đã đạt được những thành công trong công việc kết hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như hỗ trợ về cước phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến mại…
Trang 96
2.5.2 Những hạn chế:
Trang thiết bị máy móc tuy đã được đầu tư một số dây chuyền mới của Italia nhưng hiện nay công ty vẫn sử dụng một số dây chuyền cũ dẫn đến sản phẩm sản xuất ra không đúng như kế hoạch, gây ảnh hưởng đến việc phân phối.
Sản phẩm công ty đang trong giai đoại bão hòa, nhiều sản phẩm truyền thống trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với nhu cầu thị hiếu hiện tại.
Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, phần lớn chỉ tập trung ở các tỉnh Miền Trung- Tây Nguyên, hầu như chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt cũng như thương hiệu của các sản phẩm công ty.
Số lượng trong kênh phân phối tập trung không đồng đều. Điều này cho thấy thị trường công ty còn rất nhiều khoảng trống cần lắp đầy.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh, nhưng các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của nó.
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra ồ ạt chưa đảm bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong các khoản nợ tới hạn. Điều này không những không gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều.
Hệ thống đại lý, nhà phân phối chủ lực trước đây nay đã nghỉ mua bán, chuyển sang kinh doanh các sản phẩm, ngành nghề khác làm cho một số thị trường chưa tìm được nhà phân phối vững mạnh để phát triển sản phẩm của công ty ra trên thị trường.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại lý, bán buôn, bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái, hàng giả chất lượng không đảm bảo. Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trường, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng.
Trang 97
Đội ngũ nhân viên thị trường còn ít, thiếu kinh nghiệm do đó công tác phát triển thị trường chưa được phát triển mạnh.
Chiến lược quảng bá sản phẩm của công ty trên các phương tiện truyền thông còn hạn chế, chưa tạo dấu ấn đến người tiêu dùng.
2.5.3 Nguyên nhân tồn tại:
Nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là nguồn lực công ty còn hạn, công tác kiểm tra nghiên cứu thị trường còn chậm, công tác dự đoán xu hướng nhu cầu của thị trường còn kém, do đó công tác đổi mới sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu phân phối.
Việc phân tích các thông tin thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số liệu của hệ thống phân phối doanh nghiệp. Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài.
Trang thiết bị máy móc còn lạc hậu so với một số nước và so với các công ty liên doanh trong nước dẫn đến sản phẩm có chất lượng chưa cao. Giá nguyên vật liệu cao do đó giá cả sản phẩm cũng phải cao là điều không thể tránh khỏi.
Nhà nước chưa có biện pháp mạnh mẽ hơn để ngăn chặn hàng giả.
Chính sách ưu đãi của Nhà Nước trong việc hỗ trợ mua dây truyền mới và thủ tục vay vốn còn nhiều bất cập, cụ thể lãi suất cho vay trong năm vừa qua rất cao.
Hệ thống đội ngũ có trình độ cao chưa nhiều, vẫn còn thiếu dẫn đến không đáp ứng được đòi hỏi đặt ra của công ty.
Một điều quan trọng nữa đó là trong thời gian gần đây rộ lên tin đồn là công ty không lấy nguồn khoáng từ mỏ nước khoáng nóng mà hút từ mương Đồng Cam. Điều này làm cho hình ảnh của công ty bị ảnh hưởng, khách hàng mất lòng tin vào các sản phẩm của doanh nghiệp.
Trang 98
Chương III:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CỔ PHẦN KỸ NGHỆ THỰC PHẨM
PHÚ YÊN
Trang 99
Là một doanh nghiệp có chức năng thương mại là chính, sản phẩm của công ty không chỉ đơn thuần là sản phẩm vật chất mà cả sản phẩm dịch vụ khách hàng và đi kèm theo nó là chức năng của kênh phân phối sẽ làm tốt điều này.
Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty.
Thực hiện thành công chính sách “bao phủ thị trường” thông qua các mục tiêu trước mắt, đó là lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý và nhu cầu khách hàng, cung ứng các sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng bề rộng và độ dày của việc bao phủ các khu vực thị trường. Trong quá trình đẩy mạnh chiến lược đó, công ty cần tính đến tính hiệu quả của hoạt động phân phối trong các kênh. Mục tiêu năm 2012 về tiêu thụ hàng hóa như sau:
KV Thị trường Thực hiện 2011 Dự kiến tăng Kế hoạch 2012 ĐAK LAK 85,297 15% 98,091 KHÁNH HÒA 18,981 10% 20,879 LÂM ĐỒNG 3,920 20% 4,704 BÌNH ĐỊNH 640 10% 704 GIA LAI 112,750 15% 129,663 HUẾ 4,680 10% 5,148 QUẢNG NAM 39,620 10% 43,582 PHÚ YÊN 235,168 15% 270,443 TỔNG 484,189 573,214 Nguồn: Phòng tiêu thụ
Trước mắt thì chiến lược của công ty là tập trung củng cố, ổn định lại danh sách thị trường lân cận, tức là các tỉnh Miền Trung- Tây Nguyên vì trong năm 2011 vừa qua, một vài đại lý ở các tỉnh đã chấm dứt hợp đồng với công ty đặc biệt là ở thị trường Ninh Thuận, Bình Thuận làm doanh thu giảm so với 2010.
Trang 100
3.2 Biện pháp hoàn thiện kênh phân phối:
Biện pháp 1: Đổi mới những máy móc, công nghệ đã trở nên lạc hậu:
Cơ sở của biện pháp:
Khoa học và công nghệ không chỉ là động lực của quá trình phát triển mà trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu, góp phần nâng cao năng lực quốc gia. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh.
Công nghệ, máy móc lạc hậu sẽ dẫn đến năng suất thấp, tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng, gây ô nhiễm môi trường và cuối cùng là sản xuất sản phẩm không thỏa mãn nhu cầu của thị trường về giá cả và chất lượng. Hiện tại mặc dù máy móc công nghệ của công ty PYFINCO đã được đầu tư một số dây chuyền mới của Italia nhưng hiện nay công ty vẫn sử dụng một số dây chuyền cũ dẫn đến sản phẩm sản xuất ra không đúng như kế hoạch, gây ảnh hưởng đến việc phân phối. Trong khi các đối thủ cạnh tranh như Vĩnh Hảo, Đảnh Thạnh, Thạch Bích, Tân Hiệp Phát sử dụng công nghệ cao, hiện đại nhất 22000:2005, đem lại cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Chính vì thế, khách hàng tin tưởng lựa chọn các sản phẩm của các đối thủ hơn là sản phẩm của công ty. Trước tình hình đó, việc đổi mới máy móc công nghệ là việc làm đầu tiên nếu công ty muốn gia tăng tính cạnh tranh, tăng năng suất lao động, doanh thu cũng như lợi nhuận. Nếu vẫn tiếp tục duy trì những dây chuyền cũ kĩ, lạc hậu thì công ty sẽ bị tụt hậu, yếu kém hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác. Về lâu dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty vì sản phẩm của công ty có thể bị đào thải trên thị trường.
Nội dung của biện pháp:
Ban lãnh đạo công ty tổ chức họp bàn về việc cải tiến, đổi mới dây chuyền công nghệ. Đầu tư nhiều hơn cho hoạt động đổi mới máy móc như một khoản đầu tư dài hạn chứ không phải là một khoản chi phí nhỏ. Khoản đầu tư này là rất lớn, nên phải cân nhắc kĩ càng, vì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của công ty. Công ty cần huy động thêm nguồn tài chính để có đủ chi phí trang trải, vì đây chính là chìa khóa giúp công ty thoát khỏi tình trạng trì trệ trong việc đổi mới.
Trang 101
Sau khi cân nhắc kĩ lưỡng, công ty sẽ tiến hành thanh lý máy móc cũ, và nhập dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất.
Tổ chức các khóa huấn luyện để nâng cao kỹ năng, trình độ cho cán bộ quản lý cũng như là đối với người lao động làm việc trong nhà máy, cần tiếp thu và thích nghi được với dây chuyền hiện đại, kĩ thuật tiên tiến.
Điều kiện của biện pháp:
Có đủ nguồn tài chính để tiến hành đổi mới dây chuyền, máy móc, công nghệ. Tổng công ty Phong Phú cần hỗ trợ thêm chi phí cho việc đổi mới.
Các nhà quản lý công ty thực sự có quyết tâm trong việc này vì hầu hết các nhà quản lý thường bảo thủ và sợ những quyết định mạo hiểm.
Nguồn nhân lực cần phải giỏi về công nghệ. Công ty đang rất cần các cán bộ kĩ thuật giỏi và công nhân lành nghề, trong khi lại dư thừa lao động yếu kém.
Có đầy đủ thông tin về công nghệ để tránh trường hợp vì kiến thức hạn hẹp mà nhập về phải những thiết bị lỗi thời hay không phù hợp, không sử dụng được hay sử dụng không hiệu quả
Cần khoảng thời gian dài để tiến hành việc đổi mới.
Hiệu quả của biện pháp:
Năng suất lao động tăng cao, người lao động được nâng cao rõ về trình độ chuyên môn.
Tiếp tục tạo dựng và quảng bá thương hiệu Phú Sen- Pita một cách chuyên nghiệp, khoa học, sáng tạo và có tính nhất quán cao với chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đạt chuẩn 21000:2005.
Góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của thương hiệu Phú Sen- Pita trên toàn quốc. Nâng cao uy tín và lòng đam mê sản phẩm của công ty trong lòng người tiêu dùng cả nước.
Trang 102 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biện pháp 2: Xây dựng một vài chính sách phù hợp với thị trường mục tiêu:
Cơ sở của biện pháp:
Hiện nay, mục tiêu của công ty luôn là ổn định và phát triển thị trường, vì vậy việc điều chỉnh chính sách phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh với công ty, thúc đẩy tăng doanh thu và sản lượng tiêu thụ. Sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn bão hòa, nhiều sản phẩm truyền thống không còn phù hợp với nhu cầu thực tế…công ty cần đa dạng sản phẩm theo hướng phát triển hệ thống danh mục sản phẩm. Hiện nay công ty mặc dù đã xây dựng được một hệ thống danh mục sản phẩm với hơn 23 chủng loại sản phẩm khác nhau, nhưng trước sự biến động không ngừng của nhu cầu thị trường- khách hàng quay sang dùng những sản phẩm cùng loại có kiểu dáng và mẩu mã chai hấp dẫn hơn và sự phát triển với tốc độ chóng mặt của các đối thủ cạnh tranh, công ty cần có chính sách phù hợp. Do đó, nếu muốn không bị thụt lùi trong cuộc cạnh tranh gay gắt này nhất là khi thị trường nước giải khát Việt Nam sẽ có nhiều thương hiệu nước ngoài tham gia, công ty phải xúc tiến ngay công tác ngiên cứu và thiết kế sản phẩm mới ấn tượng hơn, chất lượng hơn, đẹp hơn. Điều này sẽ là yếu tố quan trọng để đạt thành công trong quảng cáo, tham gia hội chợ, tổ chức sự kiện… của công ty, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mang thương hiệu Phú Sen- Pita, từ đó sẽ giúp kênh phân phối hoàn thiện hơn.
Nội dung của biện pháp:
- Ban lãnh đạo và phòng tiêu thụ tổ chức một cuộc họp về cải tiến, đổi mới
sản phẩm.
- Phòng tiêu thụ tiến hành thăm dò ý kiến khách hàng về bao bì, chất lượng,
hương vị của Phú Sen- Pita, lên kế hoạch cải tiến, kết hợp bộ phận nghiên cứu và phát triển việc thử nghiệm và cải tiến. Để đổi mới sản phẩm, công ty có thể thực hiện theo ba hướng:
Về chất lượng sản phẩm: chất lượng luôn là yếu tố quan trọng nhất trong việc
thu hút khách hàng đến với công ty. Vì vậy công ty cần có chủ trương đẩy mạnh hơn nữa phong trào phát huy sáng kiến kĩ thuật, động viên khuyến khích cán bộ
Trang 103
nhân viên không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn. Đồng thời không ngừng tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của thị trường, thị hiếu người tiêu dùng để ngày càng hoàn thiện chất lượng sản phẩm hơn nữa.
Về hương vị: công ty sử dụng những nguyên liệu mới tạo hương vị khác nhau,
phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trên thị trường. Hiện nay người tiêu dùng ưa thích các sản phẩm mang hương vị ổi, vải, dứa…Công ty có thể tập trung phát triển sản phẩm này trong tương lai, vì vậy ngay từ bây giờ công ty cần lên kế hoạch thiết kế và sản xuất các sản phẩm với hương vị mới này.
Về mẩu mã, khối lượng, hình thức bao chai: sản phẩm của công ty đóng chai,
hình thức đơn giản thủ công, không thu hút được nhiều khách hàng. Để khắc phục nhược điểm này, công ty có thể sử dụng hình thức đóng chai mới, in hình đặc trưng cho từng dịp đặc biệt như cành đào trong dịp tết, hình trái tim trong ngày Valentine…
- Công ty PYFINCO cần có chiến lược cũng như chính sách nhất quán làm
cơ sở cho sự phát triển hệ thống phân phối. Chiến lược này phải được xây dựng trên sự phân tích kĩ lưỡng thị trường trong từng giai đoạn, cách thức phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời công ty cần có các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn