3.2.1.1 Thành lập bộ phận nghiên cứu, phân tích và dự báo kinh tế vĩ mô
Phần lớn RRTD xảy ra là do thiếu thông tin thị trường, ngành nghề khi cấp TD cho KH. Hiện nay Phòng Quản lý chất lượng Hội sở đảm nhận nhiệm vụ này do đó tính chuyên nghiệp chưa cao, tính cập nhật còn chậm. Việc thu thập thông tin ngành đôi khi gặp khó khăn vì việc phân tích chủ yếu dựa vào khả năng phán đoán, nhận biết và hiểu biết chủ quan của CVTĐ. Thiết lập bộ phận nghiên cứu, phân tích và dự báo kinh tế là hết sức cần thiết nhằm giảm áp
lực cho CVTĐ, tập trung hơn vào chuyên môn; MB có cái nhìn tổng quan hơn về danh mục cho vay, tập trung trong QT RRTD khi có những biến động về tình hình kinh tế vĩ mô. Bộ phận này sẽ có nhiệm vụ tổng kết những rủi ro ngành, chiến lược KH và chiến lược danh mục đầu tư của MB.
Xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm liên quan đến các dấu hiệu của KH và thị trường toàn hệ thống, dự báo diễn biến kinh tế từng ngành lĩnh vực tác động đến NH, KH vay vốn. Từ đó đưa ra định hướng, chính sách cho từng ngành, lĩnh vực, cấp hạn mức cụ thể để chủ động phòng tránh rủi ro, tránh những phản ứng quá chậm gây lúng túng trong công tác quản trị rủi ro của NH. Khi xây dựng quy hoạch ngành đối với TD phải định lượng dư nợ ngành cụ thể rõ ràng trong toàn hệ thống theo từng thời kỳ phù hợp tình hình thế giới và trong nước, tránh rủi ro danh mục.
3.2.1.2 Lựa chọn phân khúc khách hàng qua xây dựng và hoàn thiện chính sách khách hàng
Tư cách và sức mạnh tài chính KH là yếu tố quan trọng trong quyết định TD. Do vậy lựa chọn KH “tốt” là mục tiêu hàng đầu. Tuy nhiên, thông thường các KH tìm đến NH phần lớn không phải KH tiềm năng. Vì vậy, tiếp thị KH tiềm năng, NH cần một chiến lược, sách lược cụ thể, cẩn thận, bài bản, chuyên nghiệp và không chỉ CV QHKH mà cán bộ quản lý và lãnh đạo NH cũng phải tham gia. Đây là việc nên làm đầu tiên trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các NH như hiện nay.
Chú trọng xây dựng chiến lược chính sách đa dạng hóa KH phù hợp chiến lược kinh doanh của NH, đặc thù của từng địa bàn, tâm lý tập quán và văn hoá từng vùng, miền và từng thời kỳ phát triển kinh tế và theo dõi tập trung trên toàn hệ thống.
Luôn hướng đến KH mới nhưng phải xác định rõ chi phí, công sức chăm sóc một KH cũ thấp hơn rất nhiều so với việc thu hút một KH mới. Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường tài chính NH trở lên gay gắt thì việc thu hút và giữ chân KH tốt, nhất là những KH trung thành là rất cần thiết. Vì vậy chiến
lược mang tính “dài hạn” mà một NH phải hướng tới là tập trung chăm sóc “KH truyền thống tốt”.
Phân loại KH dựa vào các tiêu chí cả về quá khứ, hiện tại lẫn dự phóng trong tương lai như tiền gửi thanh toán, chất lượng TD, thu nhập mang lại cho NH,... để có kế hoạch và chế độ chăm sóc phù hợp sâu sát tới từng đối tượng KH (KH VIP, KH lớn, KH truyền thống, KH phổ thông.), tránh làm theo kiểu "cào bằng". Thu thập thông tin từ CV QHKH, thường xuyên trao đổi, tham khảo và thăm dò ý kiến KH để tạo mối quan hệ tốt đẹp và có những góp ý hữu ích từ KH. Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật cần có những món quà phù hợp với giới tính, sở thích; chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại, thương mại điện tử vào việc CSKH: điện thoại, email, fax, text chat, voice chat, truyền hình, di động... Cuối cùng cần lưu giữ thông tin, đánh giá, phân tích, tổng kết và theo dõi một cách hệ thống.
Ưu tiên cho vay các DN có trụ sở tại địa bàn hoạt động gần các CN MB để tiện cho việc nắm bắt thông tin KH. Phải có sự phân bổ, điều chuyển KH vay hợp lý giữa các CN. Tránh tình trạng tranh giành KH trong cùng hệ thống, làm mất đi hình ảnh MB, gia tăng rủi ro do không hệ thống được.
3.2.1.3 Thiết kế sản phẩm đa dạng và phù hợp
Nhằm tăng năng lực cạnh tranh, không chỉ dừng lại ở cạnh tranh về giá (lãi suất), NH cần nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, nhóm KH tiềm năng mà NH nhắm đến để xây dựng sản phẩm với những tính năng, tiện ích phù hợp với từng đối tượng cụ thể, liên kết chặt chẽ các sản phẩm khác nhau thành một quy trình khép kín phù hợp phương thức hoạt động KH. Một mặt để bán chéo sản phẩm, mặt khác để giữ chân KH, hạn chế tình trạng KH sử dụng dịch vụ của NH khác và có sự so sánh.
Đa dạng hóa các sản phẩm TD, lựa chọn và áp dụng nhiều hơn các sản phẩm TD ít rủi ro (chiết khấu, bao thanh toán). Để tạo sự khác biệt và duy trì lòng trung thành của KH. MB nên phát triển sản phẩm mới lai ghép theo hướng kết hợp hai hay nhiều dịch vụ mà NH hoặc các đối tác kinh doanh có thể mang
lại cho KH như kết hợp TD với tư vấn quản trị kinh doanh hoặc kết hợp sản phẩm TD với bảo hiểm rủi ro. Ngoài ra, cần nghiên cứu áp dụng các hình thức đảm bảo TD mới an toàn, tiện lợi.
3.2.1.4 Bố trí nhân sự phù hợp
Khi MB bước sang quy trình TD mới, với sự tách bạch 3 bộ phận riêng biệt nhằm tạo tính độc lập cao và quản lý rủi ro tốt hơn thì một yêu cầu lớn đặt ra là số lượng nhân sự phải tăng mạnh đặc biệt ở bộ phận phân tích/thẩm định.
Cho dù chính sách TD có đúng đắn đến đâu, quy trình tín dụng có chặt chẽ đến đâu mà yếu tố con người không tương xứng hoặc không được bố trí thích hợp thì hiệu quả đạt được cũng không thể nào cao được
Vì vậy phải lượng hóa công việc một các hợp lý, cụ thể hơn để đo lường năng suất làm việc của nhân viên, từ đó bố trí nhân sự cho phù hợp, tránh tình trạng làm việc quá mức, gây mất động lực, chán nản trong nhân viên.