HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC
Việc phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành do những sức ép, bao gồm các sức ép ở tầm vĩ mô như các chính sách của nhà nước, thể chế, pháp luật, điều kiện môi trường tự nhiên công nghệ, sự thay đổi nhân khẩu … và những sức ép tạo ra từ phía môi trường vi mô như các chính sách của đối thủ cạnh tranh, từ các hoạt động của bên trung gian, nhà cung ứng, khách hàng … đều tác động đến doanh nghiệp và buộc doanh nghiệp phải đưa ra các chiến lược để kịp thời thích ứng với những tác động nói trên.
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện phân tích các nhân tố đầu vào của phân tích Tows
3.3.1.1. Giải pháp xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) cho công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức
Em xin đề xuất đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty qua mô thức EFAS như sau:
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH Xây dựng và TM Duy Đức
Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp loại Tổng điểm
quan trọng
Các cơ hội:
1. Thị trường VLXD tại Vĩnh Phúc nhiều tiềm năng.
2. Sự phát triển của nhà cung cấp. 3.Việt Nam gia nhập WTO.
4.Nhà nước khuyến khích phát triển.
5. Sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng và giá cả. 0,15 0,1 0,05 0,1 0,15 4 3 2 3 4 0,6 0,3 0,1 0,3 0,6 Các thách thức:
1.Cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. 2.Yêu cầu đổi mới và đón đầu công nghệ. 3.Vấn đề nguồn nhân lực.
4.Nền kinh tế khủng hoảng.
5.Sự bão hòa trong ngành kinh doanhVLXD
0,05 0,05 0,1 0,1 0,15 2 2 3 3 4 0,1 0,1 0,3 0,3 0,6 Tổng 1 3,3
Tổng điểm quan trọng của mô thức EFAS là 3,3 cho thấy khả năng phản ứng trước những thay đổi từ MTBN của công ty là khá tốt. Công ty nên tận dụng những cơ hội được cho là có mức độ quan trọng cao như: Thị trường VLXD nhiều tiềm năng, sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng và giá cả hay việc kinh doanh của ngành được nhà nước khuyến khích. Đồng thời với những thách thức gặp phải, công ty cũng cần phân tích và có những kế hoạch phù hợp, giảm thiểu tầm ảnh hưởng của thách thức, xây dựng những biện pháp phòng trừ rủi ro. Nếu thực hiện tốt công tác phân tích mô thức EFAS và tận dụng tốt những yếu tố này thì sẽ mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
3.3.1.2. Giải pháp xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) cho công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức
Em xin đề xuất đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty qua mô thức IFAS như sau:
Các nhân tố bên trong Độ quan trọng Xếp loại TĐQT
Các điểm mạnh:
1.Sản phẩm có uy tín.
2.Khách hàng là các tổ chức lớn. 3.Có nhiều kinh nghiệm.
4.Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt. 5.Khả năng tự phục vụ cao. 0,2 0,15 0,1 0,05 0,05 4 3 2 2 1 0,8 0,45 0,2 0,1 0,05 Các điểm yếu:
1.Công ty đang trong quá trình chuẩn hóa.
2.Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp.
3.Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản.
4.Kỹ thuật chưa hoàn thiện. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi.
0,05 0,15 0,05 0,1 0,1 1 4 2 3 3 0,05 0,6 0,1 0,3 0,6 Tổng 1 3,25
Tổng mức điểm quan trọng khi xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức là 3,25. Mức điểm này chứng tỏ khả năng tận dụng các nguồn lực của công ty là tốt. Những yếu tố này nằm trong nội tại công ty vì vậy công ty có thể đưa ra các biện pháp chiến lược đúng đắn nhất để tác động tới chúng và tạo ra những hiệu ứng tích cực trong quá trình kinh doanh. Công ty nên duy trì thế mạnh về uy tín sản phẩm mình đang có và tận dụng nguồn khách hàng lớn, quan tâm tới khách hàng nhiều hơn nhằm giữ vững mối quan hệ tốt, từ đó mở rộng các đối tượng khách hàng tiềm năng, đồng thời có sự đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật thỏa đáng nhất nhằm hỗ trợ nhân viên trong công việc. Bên cạnh đó, công ty cũng nên xem xét các điểm yếu còn tồn tại trong nội bộ, đặc biệt là hoạt động marketing còn chưa được đánh giá cao, chưa đem lại hiệu quả tốt cho hoạt động kinh doanh chung, cũng như yếu tố về mạng lưới phân phối còn yếu, điều này sẽ gây ảnh hưởng đến mục tiêu xây dựng hình ảnh, thương hiệu doanh nghiệp và là điểm yếu khiến mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bị giảm sút.
3.3.2. Thiết lập Tows hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức
Để có thể đưa ra các chiến lược khả thi thì công ty cần đi phân tích kỹ lưỡng các yếu tố thuộc MTBN để có thể tìm ra được các cơ hội cũng như những thách thức mà MTBN đem lại. Bên cạnh đó cần đánh giá được những điểm mạnh và những điểm yếu của công ty để có thể dựa vào đó làm tiền đề để đưa ra các chiến lược. Sau khi đi phân tích các yếu tố ảnh hưởng trên, để hình thành các ý tưởng chiến lược dựa vào cơ sở đã phân tích về cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu cần sử dụng ma trận Tows.
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty TNHH Xây dựng và TM Duy Đức
TOWS
Điểm mạnh (S)
S1.Sản phẩm có uy tín S2.Khách hàng là các tổ chức lớn
S3.Có nhiều kinh nghiệm. S4.Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt.
S5.Khả năng tự phục vụ cao
Điểm yếu (W)
W1.Công ty đang trong quá trình chuẩn hóa
W2.Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp
W3.Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản.
W4.Kỹ thuật chưa hoàn thiện
W5. Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi
Cơ hội (O)
O1. Thị trường VLXD tại Vĩnh Phúc nhiều tiềm năng.
O2. Sự phát triển của nhà cung cấp. O3.Việt Nam gia nhập WTO
O4.Nhà nước khuyến khích phát triển. O5. Sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng và giá cả. SO S1 x O3, O5 S1, S2 x O1, O2, O4 S2, S5 x O1, O5 S1 x O1, O2, O5 WO W1 x O1, O2, O4 W2,W4,W5 x O1, O2, O5 W4, W5 x O1, O3, O4 W2, W4 x O4, O5
Thách thức (T)
T1.Cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO
T2.Yêu cầu đổi mới và đón đầu công nghệ.
T3.Vấn đề nguồn nhân lực T4.Nền kinh tế khủng hoảng
T5.Sự bão hòa trong ngành kinh doanhVLXD ST S3, S4 x T1, T4 S1, S2, S4 x T4 , T5 S3, S5 x T3, T5 WT W1, W2 x T3 W1, W5 x T2, T5 W3 x T5 W3, W5 x T1, T2,T4
* Nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O)
Xác lập mục tiêu chiến lược (S1 x O3, O5): Mặc dù ngành kinh doanh VLXD đang ở trong giai đoạn khó khăn, thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng bị thu hẹp và xâm nhập bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Bản thân công ty Duy Đức cũng không tránh khỏi bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, xét về thị trường mà công ty đang hoạt động vẫn được đánh giá là có nhiều bước tiến khả quan nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Mục tiêu chiến lược của công ty trong 3 năm tới cần đề ra: Phấn đấu thâm nhập thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tiềm năng nhằm tăng doanh số bán, đồng thời làm tăng doanh thu lên 50%, lợi nhuận tăng dần theo các năm ở mức 30% đến 40%. Tận dụng lợi thế về uy tín sản phẩm, thị trường đa dạng về chất lượng và giá cả để đưa ra chiến lược mở rộng hệ thống phân phối, khẳng định thương hiệu và hình ảnh doanh nghiệp.
Thị trường kinh doanh (S1, S2 x O1, O2, O4): Công ty nên tiến hành mở rộng thị trường sản phẩm VLXD ra thị trường mới thuộc các tỉnh lân cận như tỉnh Phú Thọ, Thái Nguyên. Để phát triển thành công tại thị trường mới công ty nên tiến hành điều tra khảo sát chi tiết về đặc điểm của thị trường mới như: tình hình kinh tế, tình hình nhân khẩu học, nhu cầu tiêu dùng VLXD và nhóm VLXD nào được tiêu thụ nhiều tại đoạn thị trường đó? Đặc biệt là đặc điểm kinh doanh hoạt động của các đối thủ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ … Có như vậy công ty mới đưa ra được những chiến lược kinh doanh phù hợp.
Tại thị trường kinh doanh hiện tại là tỉnh Vĩnh Phúc, công ty nên đẩy mạnh chiến lược tiếp tục thâm nhập thị trường tập trung ở các khu công nghiệp, đặc biệt là khu công nghiệp Bá Hiến. Theo khảo sát điều tra, khu công nghiệp Bá Hiến được đánh giá là đoạn thị trường nhiều tiềm năng nhất bởi nhu cầu sử dụng sản phẩm trong quy hoạch, xây dựng các công ty mới, các phân xưởng tại đây còn rất nhiều. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty nên tận dụng điểm mạnh về khách hàng là các tổ chức lớn của mình để xây dựng thêm các mối quan hệ khách hàng mới, từ đó thương lượng, đàm phán và tìm kiếm những hợp đồng cung cấp VLXD lớn tại thị trường hiện tại. Đồng thời với sự khuyến khích phát triển, đầu tư của tỉnh Vĩnh Phúc, công ty có thể yên tâm vào hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển và tìm kiếm cơ hội mở rộng thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng.
Khách hàng mục tiêu (S2, S5 x O1, O2, O5): Công ty nên tiếp cận nhóm khách hàng là các công ty nước ngoài mới tham gia đầu tư tại địa bàn tỉnh ở các khu công nghiệp, các trường học và một số dự án đầu tư của tỉnh Vĩnh Phúc … Đây là những nhóm khách hàng lớn, nếu thương lượng và ký kết được hợp đồng thì công ty sẽ có cơ hội làm tăng doanh số cao, từ đó thu về lợi nhuận đáng kể. Điều quan trọng là thông qua những hợp đồng cung cấp VLXD thành công, công ty đã thể hiện được sức mạnh và sự trưởng thành của mình, nâng cao vị thế trên thị trường so với các đối thủ khác. Để đạt được mục tiêu này, công ty có thể tận dụng điểm mạnh của mình về khả năng tự phục vụ, mối quan hệ tốt với các tổ chức lớn và kết hợp các cơ hội về sản phẩm đa dạng, sự liên kết chặt chẽ với các nhà cung ứng, nhà sản xuất.
Phương thức cạnh tranh (S1 x O1, O2, O5): Công ty có thể lựa chọn phương thức cạnh tranh thông qua uy tín và chất lượng sản phẩm kết hợp với dịch vụ nâng cao. Đây là điểm mạnh mà công ty nên phát huy, đồng thời cũng cần tìm kiếm những nhà cung cấp sản phẩm mới, đặc biệt là dòng sản phẩm vật liệu xây không nung, hiện đang được thị trường khách hàng đón nhận bởi chất lượng và tính thân thiện. Công ty nên tiếp tục giữ mối liên hệ với các nhà cung ứng thân thuộc để đảm bảo nguồn hàng cung ứng và giá cả bình ổn, tránh sự cạnh tranh về giá từ phía đối thủ.
Do lạm phát ngày càng tăng cao, sự bất bình ổn về thị trường kinh doanh trong ngành và tính cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ, công ty nên lựa chọn chiến lược định hướng theo khách hàng, đặc biệt là đối tượng khách hàng lâu năm, khách hàng thân thuộc. Đây chính là đầu ra cho sản phẩm được đánh giá là ổn định và đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, công ty cũng nên đẩy mạnh hoạt động marketing trực tiếp sản phẩm của doanh nghiệp đến các khách hàng tiềm năng, tận dụng những điểm mạnh và cơ hội công ty đang có để chiếm được niềm tin từ khách hàng.
* Nhóm chiến lược điểm yếu – cơ hội ( W – O)
doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đầu tư kinh doanh, tập trung nhiều nhất tại các khu công nghiệp, nên nhu cầu về thiết kế , xây dựng các công ty, phân xưởng, hoàn thiện hệ thống giao thông, đường xá càng tăng cao. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cạnh tranh về lĩnh vực cung cấp VLXD trong địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc là không ít, thương hiệu của doanh nghiệp vẫn chưa thực sự được khẳng định trên thị trường. Do vậy, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là mở rộng, xây dựng đại lý phân phối, liên kết với các đại lý chuyên cung cấp VLXD làm đại diện hình ảnh cho công ty.
Thị trường kinh doanh (W2,W4,W5 x O1, O2, O5): Thâm nhập sâu vào thị trường kinh doanh hiện tại bằng việc cung cấp đến các khách hàng thân thuộc, khách hàng tiềm năng những sản phẩm chất lượng, dịch vụ bảo hành và vận chuyển uy tín. Tiến hành chinh phục thị trường tiềm năng là các tỉnh lân cận bằng chiến lược cạnh tranh về sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, giá cả ổn định mang tính cạnh tranh nổi bật hơn với các đối thủ, như vậy doanh nghiệp sẽ dễ được người tiêu dùng chấp nhận và quen dần với thương hiệu mới.
Phương thức cạnh tranh (W4, W5 x O1, O3, O4 và W2, W4 x O4, O5): Tìm kiếm thị phần tăng lên bằng cách tăng cường khai thác thị trường tiềm năng. Cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao và các dịch vụ khách hàng tốt nhất. Theo điều tra cho thấy, hiện các đối thủ tại thị trường mới Phú Thọ, Thái Nguyên chưa có cung cấp sản phẩm VLXD không nung, hầu hết đều kinh doanh mặt hàng VLXD thủ công với chất lượng không đảm bảo, thiếu tính thẩm mỹ và gây hại tới môi trường. Vì vậy, không ty nên lựa chọn phương thức cạnh tranh bằng sản phẩm mới lạ, trở thành nhà cung cấp độc quyền dòng sản phẩm VLXD không nung, tạo tính cạnh tranh vượt trội hơn so với các đối thủ.
* Nhóm chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T):
Thị trường cạnh tranh (S3, S4 x T1, T4): Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh vào thị trường mới. Công ty hiện chỉ có một chi nhánh tại Vĩnh Phúc, nếu lựa chọn chiến lược thâm nhập vào thị trường tiềm năng thuộc 2 tỉnh lân cận là Phú Thọ, Thái Nguyên thì công ty nên có kế hoạch đầu tư thêm chi nhánh đại diện tại 2 tỉnh này để là nơi giao thoa hoạt động kinh doanh, ký kết hợp đồng với khách hàng và là nơi lưu kho hàng hóa. Nếu xây dựng được mắc xích liên kết giữa các tỉnh công ty sẽ nâng cao tầm bao phủ thị trường của mình, thông qua đó tận dụng triệt để việc khai thác tìm kiếm thông tin khách hàng. Với nguồn lực có nhiều kinh nghiệm, nguồn cơ sơ vật chất tốt và khả năng quản trị của các nhà lãnh đạo thì việc thiết lập thêm chi nhánh sẽ không gây khó khăn mà ngược lại sẽ hạn chế được sự cạnh tranh gay gắt
và khẳng định được thương hiệu, sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
Phương thức cạnh tranh (S1, S2, S4 x T4 , T5): Tận dụng nguồn khách hàng là các tổ chức lớn, giữ vững uy tín hiện có của công ty, đa dạng hóa về chủng loại sản phẩm cung cấp vẫn là những phương thức cạnh tranh tốt nhất được lựa chọn.
Phân bổ và tăng cường nguồn lực: Công ty nên có kế hoạch tuyển dụng thêm nguồn nhân lực mới, đặc biệt là nguồn lực được đào tạo theo chuyên ngành kinh tế để phục vụ cho chiến lược mục tiêu về phát triển thị trường lân cận. Đồng thời có sự luân chuyển một số nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm trong công ty đến công tác tại thị trường mới do đòi hỏi về mức độ quan trọng về chuyên môn, khả năng phân tích thị trường và tiếp cận khách hàng.
* Nhóm chiến lược điểm yếu – đe dọa ( W – T):
Phát huy và cải thiện nguồn lực bên trong (W1, W2 x T3): Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt cả về mức thu hút nhân lực đến với các doanh nghiệp, công ty đang thực hiện kế hoạch chuẩn hóa lại lực lượng lao động hiện có và bổ sung nguồn lực còn thiếu. Để giữ chân nhân tài, tạo động lực làm việc cho nhân