ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC QUA CÁC DỮ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP 2.4.1. Thực trạng công tác xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty.
Căn cứ vào tình hình và khả năng kinh doanh thực tế tại doanh nghiệp, căn cứ vào quá trình phân tích nhu cầu thị trường kinh doanh hiện tại và những dự báo về sự biến động của các yếu tố môi trường … mà doanh nghiệp đưa ra mục tiêu chiến lược kinh doanh. Thông qua việc xây dựng các mục tiêu chiến lược kinh doanh đã thể hiện tham vọng, đích đến mà công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức muốn đạt được. Đó là:
Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh làm tăng mức thị phần tại thị trường hiện tại là địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc lên 35% trong năm 2013, hướng đến năm 2015 sẽ đẩy mức thị phần tiếp tục tăng lên 45%.
Trong năm 2012, doanh thu mà công ty đạt được là 6.367.109.683 đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 379,5 triệu đồng. Vì vậy, mục tiêu của công ty đưa ra trong năm 2013 sẽ đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, hoạt động quảng bá sản phẩm, tiến hành thực hiện công tác marketing với hiệu quả tốt nhất nhằm làm tăng doanh thu lên 9 tỷ đồng, với mức lợi nhuận sau thuế là 1 tỷ đồng. Trong 3 năm tiếp theo, mức tăng trưởng sẽ tăng đều 150%.
Mục tiêu chiến lược dài hạn được công ty đưa ra trong 3 năm ( từ năm 2013 đến 2015), công ty sẽ chinh phục thị trường mới là các tỉnh lân cận như Phú Thọ, Thái Nguyên. Tại thị trường được đánh giá là tiềm năng, có mức tiêu dùng sản phẩm VLXD khá cao, công ty đưa ra mục tiêu sẽ đẩy mạnh hoạt động quảng bá, truyền thông, cho xây dựng đại lý phân phối và nâng cao chất lượng sản phẩm có dịch vụ vận chuyển đi kèm. Thông qua đó nhằm thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh thị phần kinh doanh tại 2 tỉnh Phú Thọ là 20%, Thái Nguyên là 18% trong năm 2013, và tiếp tục tăng đều 5% trong 2 năm tiếp theo.
2.4.2. Thực trạng công tác phân đoạn thị trường kinh doanh chiến lược (SBU) tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức. tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại doanh nghiệp cho thấy, công ty căn cứ vào ngành nghề và chức năng kinh doanh của mình để tiến hành công tác phân đoạn thị trường kinh doanh chiến lược. Cụ thể:
Đoạn thị trường kinh doanh chiến lược SBU 1: Thiết kế xây dựng công trình. Đoạn thị trường kinh doanh chiến lược SBU 2: Mua bán, cung cấp VLXD. Đoạn thị trường kinh doanh chiến lược SBU 3: Vận tải hàng hóa đường bộ. Do khả năng và thời gian tìm hiểu, phân tích có hạn nên em không thể tìm hiểu, nghiên cứu cả 3 phân đoạn thị trường kinh doanh của công ty mà lựa chọn phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) then chốt của doanh nghiệp là dịch vụ mua bán, cung cấp VLXD tại thị trường Vĩnh Phúc.
2.4.3. Thực trạng công tác phân tích tình thế chiến lược của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức Xây dựng và thương mại Duy Đức
2.4.3.1. Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBN của công ty
Thông qua việc tổng hợp, phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài, công ty sẽ xác định được tình hình cạnh tranh, những cơ hội tiềm năng hay những rủi ro thách thức có thể ảnh hưởng đến việc hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Bảng 2.1: Đánh giá tổng hợp các cơ hội thách thức từ MTBN ảnh hưởng đến công ty Các nhân tố Rất quan trọng (5 Đ) Khá quan trọng (4 Đ) Quan trọng (3 Đ) Bình thường (2 Đ) Không quan trọng lắm (1 Đ) Mức độ quan trọng trung bình Thứ tự độ quan trọng Thách thức
1.Cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO
6 4 2.6 4
2.Yêu cầu đổi mới và đón đầu công nghệ.
4 4 2 3.2 3
3.Vấn đề nguồn nhân lực 8 2 4.6 1
4.Nền kinh tế khủng hoảng 2 6 2 4.0 2
5.Sự bão hòa trong ngành kinh doanhVLXD
2.8 4
6. Công nghệ thế giới luôn thay đổi và phát triển
1.Thị trường VLXD tại Vĩnh Phúc nhiều tiềm năng
2 8 3.4 2
2.Sự phát triển của nhà cung cấp
6 4 3.6 2
3.Việt Nam gia nhập WTO 2 6 2 2.0 4
4.Nhà nước khuyến khích phát triển. 2 8 2 4.0 1 5.Sản phẩm VLXD đa dạng về CL và giá cả 2 8 3.2 3
( Nguồn: Kết quả điều tra) Phân tích các nhân tố từ MTBN:
Về thách thức: Theo kết quả điều tra, nhân tố vấn đề nguồn nhân lực được đánh giá là thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường (với mức độ quan trọng trung bình là 4,6), yếu tố khi nền kinh tế khủng hoảng được đánh giá quan trọng ngay sau yếu tố về nguồn nhân lực (với mức độ quan trọng trung bình là 4,0). Vấn đề yêu cầu về đổi mới công nghệ được đánh giá là thách thức với thú tự độ quan trọng là 3 (với mức điểm 3,2), các yếu tố thách thức về cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO và sự bão hòa trong ngành kinh doanh VLXD đều ở mức quan trọng thứ 4, còn lại là yếu tố công nghệ thế giới luôn thay đổi và phát triển được xem là thách thức ít quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Như vậy, công ty cần có sự đầu tư, quan tâm về vấn đề nguồn nhân lực, công ty rất có thể phải tuyển dụng thêm nhân lực cho chiến lược xâm nhập thị trường sắp tới, và nguồn lực bù đắp này không thể lựa chọn đơn giản được vì điều đó có thể gây trở ngại, sai xót cho chiến lược lớn của doanh nghiệp. Hay công ty có kế hoạch điều động nhân viên hiện tại đi công tác thị trường thì vấn đề lấp đầy vị trí phải tiến hành như thế nào? Đó cũng là vấn đề thách thức lớn. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần suy xét đến các yếu tố thách thức được đánh giá theo từng mức độ quan trọng ở trên để có quyết định đúng đắn nhất.
Về cơ hội: Theo kết quả điều tra cho thấy, nhân tố nhà nước khuyến khích phát triển ngành sản xuất kinh doanh VLXD được đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đánh giá là cơ hội lớn nhất (với mức độ quan trọng trung bình là 4,0). Các yếu tố về thị trường VLXD nhiều tiềm năng và sự phát triển của nhà cung cấp được đánh giá là cơ hội lớn thứ 2 (với mức độ quan trọng trung bình lần lượt là 3,4 và 3,6). Yếu tố sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng, giá cả là cơ hội ở mức quan trọng thứ 3, còn lại là yếu tố Việt Nam gia nhập WTO được nhận định là cơ hội có
mức độ quan trọng thấp hơn. Điều này cho thấy, doanh nghiệp rất coi trọng vấn đề về chính sách khuyến khích của nhà nước dành cho ngành nghề kinh doanh VLXD, những ưu tiên hỗ trợ ấy sẽ quyết định các chiến lược đầu tư cho doanh nghiệp, cũng như sự ủng hộ của tỉnh ủy tỉnh Vĩnh Phúc đã tạo động lực thúc đẩy doanh nghiệp trong việc triển khai kinh doanh và phát triển ngành nghề đã lựa chọn. Tiếp đó là yếu tố về thị trường tiềm năng và yếu tố nhà cung cấp được đánh giá là cơ hội khá quan trọng, nếu nhận định được cơ hội tốt về thị trường mới doanh nghiệp nên tận dụng nắm bắt, phát huy toàn bộ nguồn lực hiện có của mình, đồng thời cũng không thể chủ quan với những rủi ro có thể tiềm ẩn trong đó. Với nhà cung cấp, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ mật thiết, trên quan điểm hợp tác uy tín, bền vững, doanh nghiệp cần có sự thỏa thuận rõ ràng về giá cả từ phía nhà cung cấp cũng như chất lượng hàng hóa. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.4.3.2. Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBT của công ty
Việc phân tích và nhận định các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là rất quan trọng. Công tác này sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn cụ thể, khách quan hơn về các vấn đề còn tồn tại trong doanh nghiệp, đâu là yếu tố được đánh giá là điểm mạnh mà doanh nghiệp nên phát huy, và đâu là những hạn chế mà doanh nghiệp cần khắc phục. Thông qua đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành kết hợp với các yếu tố từ MTBN đã phân tích để đưa ra chiến lược kinh doanh tốt nhất.
Bảng 2.2: Đánh giá tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu từ MTBT của công ty
Các nhân tố Rất quan trọng (5 Đ) Khá quan trọng (4 Đ) Quan trọng (3 Đ) Bình thường (2 Đ) Không quan trọng lắm (1 Đ) Mức độ quan trọng trung bình Thứ tự độ quan trọng Điểm mạnh 1.Sản phẩm có uy tín 4 6 4.4 1 2.Khách hàng là các tổ chức lớn 2 8 3.2 2
3.Có nhiều kinh nghiệm. 10 3.0 3
4. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt. 8 2 2.8 4 5. Khả năng tự phục vụ cao. 2 8 2.2 5 Điểm yếu
quá trình chuẩn hóa 2.Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp
8 2 3.8 1
3.Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản.
8 2 2.8 3
4.Kỹ thuật chưa hoàn thiện
8 2 2.8 3
5. Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi
6 4 3.6 2
( Nguồn: Kết quả điều tra) Phân tích các nhân tố từ MTBT:
Về điểm mạnh: Thông qua tổng hợp điều tra cho thấy, nhân tố sản phẩm có uy tín được đánh giá là điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp để thực thi chiến lược thâm nhập thị trường mới. Với 4 phiếu điều tra đánh giá yếu tố sản phẩm là rất quan trọng và 6 phiếu cho rằng đây là yếu tố khá quan trọng, tổng điểm quan trọng trung bình là 4,4. Nhân tố khách hàng là các tổ chức lớn là nhân tố điểm mạnh thứ 2 với tổng điểm quan trọng trung bình là 3,2. Nhân tố đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm được nhận định là điểm mạnh thứ 3 và các nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, khả năng tự phục vụ cao lần lượt được đánh giá là điểm mạnh thứ 4, thứ 5. Theo kết quả trên, có thể cho thấy doanh nghiệp đang sở hữu những yếu tố làm nên thành công trong kinh doanh đó là sản phẩm và khách hàng. Chính bản thân cán bộ nhân viên cũng cảm thấy tin tưởng vào sản phẩm của công ty mình cung cấp cho khách hàng thì đó thật sự là một điểm mạnh cần tiếp tục duy trì. Với yếu tố về khách hàng, công ty cũng có được những đối tượng khách hàng là các tổ chức lớn, và hiện vẫn tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, đây thật sự là điểm mạnh đầy triển vọng, tạo bàn đạp cho doanh nghiệp mở rộng kinh doanh. Bởi khách hàng chính là yếu tố tạo nên thành công, thương hiệu, chính khách hàng trung thành là cầu nối cho doanh nghiệp đến với những khách hàng tiềm năng khác. Do đó, doanh nghiệp không thể bỏ qua điểm mạnh về khách hàng sẵn có, thậm trí nên củng cố thêm niềm tin và mật độ thân thiết với khách hàng đang có. Với các nhân tố về kinh nghiệm, cơ sở vật chất kỹ thuật, doanh nghiệp cũng không thể bỏ qua, cần tiếp tục nâng cao năng lực cho nhân viên và hoàn thiện củng cố cơ sở vật chất nhằm phục vụ cho chiến lược tiếp cận thị trường mới, bởi cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ, tốt mới có thể hỗ trợ hoạt động kinh doanh được thành công.
Về điểm yếu: Theo kết quả điều tra cho thấy, điểm yếu quan trọng nhất mà cán bộ công nhân viên trong công ty tự nhận định đó là hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp với 6 phiếu cho rằng đây là điểm yếu khá quan trọng và 4 phiếu nhận định ở mức quan trọng. Điểm yếu thứ 2 là mạng lưới phân phối rộng rãi chưa có. Các yếu tố về định hướng sản phẩm đặc thù chưa bài bản và kỹ thuật chưa hoàn thiện cùng là điểm yếu thứ 3 của doanh nghiệp với điểm mức độ quan trọng trung bình là 2,8. Cuối cùng là tình hình của công ty đang trong quá trình chuẩn hóa được đánh giá là điểm yếu thấp nhất, với 8 phiếu cho rằng điểm yếu này là bình thường có thể khắc phục được. Với kết quả về thứ tự độ quan trọng được đánh giá như trên, cho thấy bản thân doanh nghiệp đã có sự nhìn nhận, phân tích thực tế tình hình năng lực nội bộ. Để có thể thành công trên thị trường khách hàng mới, rõ ràng hoạt động Marketing là vô cùng quan trọng, chiếm tỷ lệ cao trong quyết định thành công của chiến lược. Nhưng thực tế điều này lại là một điểm yếu lớn còn tồn tại trong doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nên có biện pháp cấp thiết để củng cố hoạt động Marketing cũng như thiết lập lại quá trình, cách thức tiến hành Marketing sao cho đạt hiệu quả tốt nhất. Hiện tại, do nguồn tài chính còn hạn chế nên doanh nghiệp chỉ có một chi nhánh chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa XLXD, do vậy yếu tố về mạng lưới phân phối được nhận định là điểm yếu quan trọng thứ 2 đã thể hiện rõ hạn chế này. Nếu doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách xâm nhập vào các thị trường tiềm năng khác thì bản thân doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị đầu tư lớn về tài chính, sử dụng một phần tài chính cho việc phát triển mạng lưới, chi nhánh, phục vụ cho quá trình lưu chuyển, lưu kho và bảo quản hàng hóa cũng như liên kết với các nhà cung ứng, khách hàng được nhanh chóng hiệu quả.
2.4.1. Đánh giá thực trạng công tác phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Đề tài tiến hành điều tra trắc nghiệm trên 10 phiếu, thu về 100% phiếu phát ra. Dưới đây là kết quả tổng hợp và phân tích các phiếu điều tra trắc nghiệm về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và thực trạng ứng dụng công cụ phân tích Tows của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
2.4.1.1. Phân tích thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức. công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Theo kết quả tổng hợp cho thấy, để hoạch định chiến lược kinh doanh công ty đã căn cứ vào 3 nguồn khác nhau, 70% câu trả lời là công ty dựa vào kết quả kinh doanh kỳ trước, 20% ý kiến cho rằng công ty đã dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và số người được điều tra còn lại cho rằng công ty dựa vào cả yếu tố nguồn lực hiện có để hoạch định chiến lược. Điều này cho thấy, để quyết định các chiến lược cho doanh nghiệp thực hiện, công ty chủ yếu căn cứ vào kết quả kinh doanh kỳ trước, một phần khác dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và các số liệu cần thiết khác để có nhận định bao quát nhất vì khi chỉ căn cứ vào một yếu tố thôi sẽ không đủ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược đúng với thực tế kinh doanh, tình thế thị trường hiện tại.
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Hình 2.1: Đánh giá mức độ hiệu quả của công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty
Từ biểu đồ trên ta có thể thấy rằng, mức độ hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược tại công ty là tương đối tốt. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần trú trọng hơn đến công tác triển khai chiến lược đã hoạch định, ban lãnh đạo cần giám sát chặt chẽ quá trình thực thi chiến lược, tận dụng những thế mạnh hiện có kết hợp việc phân bổ nguồn lực hợp lý để đảm bảo cho quá trình triển khai các chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất từ đó làm tăng thêm hiệu quả về mở rộng quy mô và thu hút thêm nhiều khách hàng.
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Hình 2.2: Đánh giá mức độ phân bổ ngân sách cho việc thực thi chiến lược kinh doanh đã hoạch định
Theo kết quả điều tra về tình hình phân bổ ngân sách cho việc thực thi chiến lược trong công ty, có 6 người được điều tra cho rằng công ty đã sử dụng 25% ngân
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});