hút và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả
Như đã đề cập trong phần cơ sở lý luận, doanh nghiệp muốn đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên đảm nhận từng vị trí, trước hết cần có bản phân tích công việc. Nếu không có bản phân tích công việc, sẽ không có căn cứ để đối chiếu phạm vi công việc người lao động đảm nhiệm và mức độ hoàn thành, thực hiện đầy đủ công việc tương ứng với vị trí được phân công.
2.2.3.1 Phân tích công việc
Hiện nay, việc phân tích và mô tả công việc đã được thực hiện bài bản và đầy đủ ở VNPT 5G và ở GBS. Tuy nhiên thực tế các nhân viên chưa tiếp cận đầy đủ, phần lớn vẫn tiến hành thực hiện công việc theo sự phân công của quản lý trực tiếp và của lãnh đạo ở cấp cao hơn.
Tại GBS, thông tin về nội dung công việc được mô tả chi tiết trên các công cụ tìm kiếm việc làm của người lao động, và trong các hợp đồng hợp tác tìm người với các công ty cung ứng nhân lực, điều này giúp doanh nghiệp thu hút đúng người, đúng đối tượng. Và bản mô tả công việc rõ ràng, giới thiệu cụ thể nội dung công
việc chính đảm nhiệm cũng như phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, phạm vi hợp tác hoàn thành công việc giúp cho người lao động chủ động và thoải mái trong việc sắp xếp bố trí hoàn thành công việc, mang lại hiệu quả cao trong công việc. Nhưng các CBNV ở GBS không thực hiện công việc theo nội dung trong bản phân tích công việc, điều này gây khó khăn cho hoạt động đánh giá hoặc sẽ là đánh giá thiếu công bằng vì phụ thuộc hoàn toàn vào cảm nhận của quản lý trực tiếp.
Xẩy ra tình trạng này, nguyên nhân có thể do bản phân tích công việc đã quá cũ. Hiện tại GBS mới chỉ tiến hành phân tích công việc một lần từ năm 2006, cho đến nay chưa tiến hành làm lại, và những bản mô tả công việc đó đã có nhiều vị trí thay đổi, nội dung công việc cũng đã thay đổi nhưng chưa được điều chỉnh và áp dụng, dẫn đến tình trạng các CBNV không sử dụng đến bản phân tích công việc.
Không riêng gì GBS, VNPT 5G tuy mới thành lập nhưng cũng đã xây dựng được cho mình một hệ thống chi tiết các bản mô tả công việc, với nội dung công việc, yêu cầu kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc ở vị trí đó. Tất cả đều được liệt kệ cụ thể và rõ ràng. Tuy nhiên, do thời gian đi vào hoạt động chưa lâu, tất cả vẫn đang trong giai đoạn vừa chạy thử vừa tìm kiếm bất cập để kịp thời điều chỉnh.
Để tìm hiểu kỹ hơn, tác giả đã có cuộc phỏng vấn sâu với nhân viên phụ trách công tác nhân sự ở VNPT 5G, liên quan đến vấn đề này, cán bộ nhân sự của công ty cho biết: Hiện tại, tuy đã có bản mô tả công việc, nhưng cả nhân viên và quản lý đều chưa tiếp cận đầy đủ, chưa thật sự quan tâm và thực hiện theo, dẫn đến công việc nhiều khi chồng chéo, không được phân chia rõ ràng, trách nhiệm đến đâu. Điều này đã khiến cho một số lượng nhân sự cảm thấy bất bình, không thoải mái và có tư tưởng nghỉ việc khi có một vị trí công việc khác tiếp nhận.
Còn ở FAST, tuy là một doanh nghiệp có quy mô và đã thành lập trên 10 năm nhưng vẫn chưa xây dựng bản mô tả công việc chi tiết. Các bản mô tả chỉ dừng lại ở việc khái quát nội dung công việc từng bộ phận và chi tiết công việc từng vị trí trong bộ phận sẽ do trưởng bộ phận phân công, quản lý và theo dõi.
công việc do trưởng bộ phận giao nên chuyện kiêm nhiệm công việc ở từng vị trí xẩy ra khá phổ biến, nhân viên Nhân sự có thể kiêm luôn theo dõi tiến độ hợp đồng, tiến độ dự án đang triển khai, có thể tham gia kinh doanh hoặc thu hồi nợ cho công ty. Sự kiêm nhiệm này đang dần bộc lộ nhiều mặt hạn chế trong quản lý sắp xếp công việc cho nhân viên và trong tương lai cần phải có biện pháp khắc phục.
2.2.3.2 Phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc việc
Đánh giá thực hiện công việc là việc hoạt động quan trọng của công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho kế hoạch đào tạo, là căn cứ để điều chỉnh thù lao, phúc lợi xứng đáng, là căn cứ cho các quyết định nhân sự khác. Tại GBS, đánh giá hiệu quả công việc đang sử dụng theo phương pháp Thang đo đồ họa.
Ngày 2 mỗi tháng, Trưởng bộ phận dựa trên kế hoạch công việc, kết quả hoàn thành và các thông tin khác sẽ chấm điểm và gửi bảng đánh giá nhân viên của mình về bộ phận nhân sự để làm căn cứ xét lương, thưởng và các chế độ liên quan khác của người lao động Các chỉ tiêu đánh giá và hệ số bao gồm:
Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại GBS
Stt Chỉ tiêu Điểm
đánh giá (0-4) Hệ số nhân
Điểm yếu tố
1 Chất lượng / kết quả công việc 4 4 16
2 Thời hạn hoàn thành công việc 4 3 12
3 Kiến thức và kỹ năng chuyên môn 4 2 8
4 Đảm bảo ngày công 4 1 4
5 Chấp hành nội qui công ty 4 2 8
6 Trao đổi thông tin công việc 4 1 4
7 Tinh thần trách nhiệm đối với công
việc và công ty 4 2 8
8 Tính chủ động trong công việc 4 2 8
9 Tính đồng đội 4 2 8
10 Tinh thần học tập nâng cao trình độ 4 1 4
(Nguồn: Phòng Nhân sự, công ty GBS, 2012)
Chi tiết để đánh giá điểm các tiêu chí (Xem phụ lục 10) Sau khi đánh giá và tổng hợp điểm, kết quả sẽ như sau:
Bảng 2.14: Kết quả phân loại sau đánh giá thực hiện công việc ở GBS
Tổng điểm 71-80 56-70 36-55 ≤ 35
Đánh giá Tốt Khá Trung bình Kém
(Nguồn: Phòng Nhân sự, công ty GBS, 2012)
Phương pháp thang đo đồ họa này là một phương pháp đã áp dụng từ lâu và đang được sử dụng rất phổ biến hiện nay, bởi vì với phương pháp này, người đánh giá cũng như người được đánh giá không mấy khó khăn để nắm bắt vấn đề với các tiêu chí đều rõ ràng và dễ hiểu. GBS cũng đang sử dụng biện pháp này để đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên, trên thực tế việc đánh giá hiệu quả công việc dù có tiến hành nhưng chưa thực sự phát huy hiệu quả.
Theo kết quả phỏng vấn sâu đối với anh Trần V.K, nhân viên kỹ thuật làm việc tại GBS từ năm 2007 đến nay cho thấy: Nhân viên không được biết và tham gia về việc đánh giá hiệu quả công việc cũng như sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với lương thưởng, thăng tiến. Hàng tháng họ vẫn nhận lương đầy đủ, và chỉ bị trừ lương khi không đảm bảo ngày công. Cuối năm, công ty xét thưởng với mức thưởng khác nhau, không tuyên bố công khai, mà trả thưởng bằng hình thức thanh toán chuyển khoản cho từng cá nhân, nên đánh giá hiệu quả công việc có ảnh hưởng như thế nào, chúng tôi không được biết. Về thăng tiến, vấn đề này phụ thuộc hoàn toàn vào ban lãnh đạo công ty, và có bị ảnh hưởng bởi kết quả đánh giá hàng tháng hay không họ chúng tôi cũng không biết.
Tuy nhiên theo cán bộ phụ trách nhân sự tại công ty, hiện công ty chưa đánh giá cao vai trò của việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Việc gửi kết quả đánh giá của các trưởng bộ phận đến Ban Giám đốc cũng chỉ mang tính tham khảo. Bởi quy mô công ty không lớn, Ban giám đốc đủ khả năng để nhìn nhận và đánh giá năng lực từng nhân viên qua tiếp xúc công việc hàng ngày. Các quyết định nhân sự có liên quan đến từng nhân viên về việc thay đổi, điều chỉnh tăng giảm thu nhập, đề bạt thăng tiến sẽ do Ban Giám Đốc đánh giá
và đưa ra quyết định. Về lâu dài, khi quy mô nhân sự lớn hơn mới cần nhiều đến kết quả đánh giá này.
Từ thực tế trên cho thấy, việc đánh giá hiệu quả công việc ở GBS vẫn còn là vấn đề đáng bàn. Việc người lao động không được tham gia vào đánh giá hiệu quả công việc mà hoàn toàn phụ thuộc vào phán quyết của lãnh đạo chưa phải là cách làm hợp lý. Như vậy khó có thể đảm bảo tính minh bạch và công bằng giữa các nhân viên.
Ở FAST, điều này ngược lại. Đánh giá hiệu quả công việc trở thành công việc không thể thiếu của mỗi trưởng bộ phận hàng tháng, và kết quả đánh giá này liên quan trực tiếp đến thu nhập của người lao động trong tháng đó. Chính vì thế, đánh giá hiệu quả công việc là vấn đề được quan tâm hơn hết đối với cả người lao động và sử dụng lao động tại doanh nghiệp này.
FAST sử dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo Quản trị mục tiêu. Theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình. Đây là một phương pháp mới được biết đến trong vài thập niên trở lại đây nhưng được giới kinh doanh cấp tiến tán thành, tiếp thu và ủng hộ rộng rãi.
Hiện nay, tại FAST, trưởng từng phòng ban, bộ phận luôn phải đau đầu với việc đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên hàng tháng. Bởi việc đánh giá này ảnh hưởng ngay tức thì đến thu nhập của họ trong tháng. Chính vì thế, các trưởng bộ phận đều đưa ra tiêu chí đánh giá riêng cho bộ phận của mình, các tiêu chí luôn được lượng hóa chi tiết nhất để việc đánh giá hạn chế tối đa sự ảnh hưởng
do chủ quan của người đánh giá.
Không riêng gì lãnh đạo cấp trung gian áp lực khi phải tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hàng kỳ, mà chính bản thân người lao động cũng luôn phải áp lực với công việc, với mục tiêu với kế hoạch với mức thu nhập đặt ra của tháng. Áp dụng cách làm này, đòi hỏi doanh nghiệp phải kiên quyết và siết chặt quản lý nhưng ở mức độ nào đó, doanh nghiệp nên có biện pháp để giải tỏa căng thẳng, hạn chế sự bất mãn của nhân viên nhằm tránh các tác động tiêu cực. Để cân đối và làm tốt được điều này là vấn đề không đơn giản.
Tuy nhiên, tại VNPT 5G, một doanh nghiệp đi vào hoạt động đã hơn 1 năm nay và hiện VNPT 5G vẫn chưa xây dựng phương pháp cũng như chưa thực hiện đánh giá hiệu quả công việc đối với nhân viên. Hiệu quả công việc ở đây hoặc không ảnh hưởng tới thu nhập hoặc có thể khiến cho nhân viên phải nghỉ việc ngay chính là vì phụ thuộc hoàn toàn vào sự nhìn nhận đánh giá của quản lý trực tiếp.
Đây thực sự là một vấn đề nhức nhối ở doanh nghiệp này. Một công ty lớn, quy mô hàng trăm nhân viên từ bắc vào nam, thời gian đi vào hoạt động đã hơn 1 năm nhưng vẫn chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc nhân viên. Chính điều này sẽ dẫn đến nhiều hậu quả không đáng có trong việc duy trì cũng như phát huy hiệu quả làm việc của người lao động đối với tổ chức.
Qua đây, có thể thấy rằng, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thực sự là vấn đề đáng bàn trong các doanh nghiệp CNTT nói chung và ở GBS, FAST, VNPT 5G nói riêng. Mỗi doanh nghiệp một cách làm, một phương pháp, phương pháp nào cũng có ưu và nhược điểm, tuy nhiên doanh nghiệp phải áp dụng khéo léo, nhằm phát huy ưu điểm, hạn chế tác động của nhược điểm, làm sao đạt được mục tiêu là Công bằng, bởi muốn có được hệ thống ứng xử công bằng và trả công công bằng với người lao động thì trước nhất cần có một hệ thống đánh giá công bằng.