4.1.1.1. Nhận dạng nhu cầu khách hàng
Về quy mô người mua: kết quả khảo sát nhu cầu của khách hàng hàng năm cho thấy,Công ty nhận dạng ựược nhu cầu, có những nhu cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như các ựại lý, những nhà buôn lớn, có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bóng ựèn tiết kiệm ựiện như các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, doanh nghiệp, họ không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng ựáp ứng hay thoả mãn cho nhu cầu sử dụng. Công ty chủ yếu dựa vào ựơn ựặt hàng và số hợp ựồng ựã kắ kết trong tháng ựể sản xuất dư so với ựơn ựặt hàng. Sau ựó dựa vào các doanh số bán hàng của các tháng, quý, năm trước ựể lên kế hoạch sản xuất. Vắ dụ số lượng tiêu thụ của bóng ựèn tiết kiệm ựiện 6 tháng gần ựây sẽ làm căn cứ kế hoạch sản xuất 6 tháng tiếp theo (bảng 4.1)
Bảng 4.1: Số lượngtiêu thụ của bóng tiết kiệm ựiện trong 6 tháng gần ựây
đơn vị: Cái Loại 2012 T9 2012 T10 2012 T11 2012 T12 2013 T1 2013 T2 Bóng Compact Loại 4U 3450 2359 4589 6072 5618 7289 Bóng Compact Loại 3U 14987 18960 22389 29377 26807 25124 Bóng Compact Loại 2U 7239 8342 6383 2685 8382 8790 Tổng cộng 25676 29661 33361 38134 40807 41203
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Dựa vào bảng trên ta thấy doanh số bóng tiết kiệm ựiện trong 6 tháng gần ựây có xu hướng tăng lên. điều ựó cho thấy nhu cầu tiêu dùng bóng ựèn
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 68 tiết kiệm ựiện của người tiêu dùng ngày càng tăng. Loại bóng tiêu dùng chủ yếu là bóng compact 3U chiếm số lượng lớn trong doanh số bán hàng. Vì loại này chất lượng tốt, ựảm bảo và có giá thành hợp lý nhất trong 3 loạị
Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Do ựó chúng ta hiểu ựược rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt ựộng của sản xuất kinh doanh bản thân doanh nghiệp và ựặc biệt là ựối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo sự năng ựộng cho các doanh nghiệp. Và khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh tiêu thụ là không thể bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc công ty phải thay ựổi cách nhìn của mình về thị trường và ựáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải ựáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của công tỵ
4.1.1.2. Xác ựịnh mục tiêu của kênh
Công ty ựã ựánh giá ựược mức ựộ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty cũng như các bộ phận khác trong hệ thống marketing Ờ mix.
Mục tiêu của kênh tiêu thụ bóng ựèn VIANCO trên ựịa bàn Hà Nội là cố gắng ựạt ựược sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể ựể có thể chiếm lĩnh thị phần, ựánh bại ựược ựối thủ cạnh tranh trên thị trường, tạo ựược niềm tin với khách hàng sử dụng sản phẩm của Công tỵ
4.1.1.3. Xác ựịnh các yếu tố tác ựộng tới cấu trúc của kênh tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO trên ựịa bàn Hà Nội
a) Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Ớ điều kiện kinh tế - xã hội
Sự biến ựộng về kinh tế trong thời gian vừa qua có ảnh hưởng rất lớn ựến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty, nói cách khác là nó ựã là cho công tác tiêu thụ sản phẩm trở nên khó khăn hơn. Chắnh vì vậy trong bối cảnh khác nhau của nền kinh tế, công ty sẽ quyết ựịnh cho mình một cấu trúc kênh tiêu thụ phù hợp ựể nâng cao hiệu quả tiêu thụ trên thị trường.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 69 Ớ Chắnh trị - pháp luật
Nền chắnh trị ổn ựịnh cùng với ựó là việc ban hành văn bản pháp luật ngày càng có xu hướng thông thoáng hơn, tạo ựiều kiện môi trường hoạt ựộng tốt hơn, bình ựẳng hơn giữa các doanh nghiệp, xu hướng mở cửa nền kinh tế, hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới ựã tạo ựiều kiện cho Công ty có mối quan hệ nhập khẩu nhiều nguyên phụ liệu từ nước ngoài, ựảm bảo chất lượng sản phẩm, tạo ựiều kiện tiền ựề cho sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng với sản phẩm cùng loại trên thị trường trong nước và trên thế giới, ựồng thời mở rộng thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, ựảm bảo thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong các giai ựoạn tiếp theọ
Ớ đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường, Công ty ựang phải cạnh tranh hết sức gay gắt với các nhãn hiệu nổi tiếng và xuất hiện trước nhưRẠNG đÔNG, đIỆN QUANG.v.v... với các thương hiệu này, họ ựã có thâm niên tiêu thụ và phân phối trên thị trường, người tiêu dùng ựã quen với những thương hiệu này hơn. Bởi vậy xem xét các ựối thủ cạnh tranh ựể ựưa ra cho mình một kênh tiêu thụ phù hợp với xu hướng thị trường là ựiều hết sức cần thiết.
Ớ Nhu cầu khách hàng
Thu nhập của người dân ảnh hưởng lớn ựến thị trường tiêu thụ sản phẩm bóng ựèn tiết kiệm ựiện. Ảnh hưởng ựến quyết ựịnh mua hàng, nếu như người dân có thu nhập cao họ sẽ sẵn sàng chi trả cho quyết ựịnh của mình nhưng khi họ có thu nhập giảm ựi thì trong tâm lý của khách hàng sẽ muốn tiêu dùng tiết kiệm và họ sẽ nghĩ tới sản phẩm như một cách ựể tiết kiệm các khoản chi tiêu của mình. Nắm bắt ựược tâm lý tiêu dùng này, công ty có thế thiết kê cho mình một kênh thật phù hợp ựể thỏa mãn tâm lý khách hàng.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 70 b) Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Ớ Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt nhất ựưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng, do ựó ựây cũng là yếu tố then chốt ựể công ty tạo lập cho mình một kênh tiêu thụ phù hợp. Bóng ựèn VIANCO có hiệu suất phát quang cao, tiết kiệm tới 80% ựiện năng tiêu thụ so với bóng ựèn sợi ựốt cùng ựộ sáng, ựây là ưu ựiểm lớn nhất của bóng compact VIANCO
Tuổi thọ trung bình của bóng ựèn Compact là 6.000h trong khi ựó tuổi thọ trung bình của bóng ựèn sợi ựốt chỉ 1.000h; ựa dạng về chủng loại: T3, T4, T5; ựa dạng về kiểu dáng: 2U, 3U, 4U, xoắn; ựa dạng về màu sắc và ánh sáng: Trắng, vàng; ựa dạng vềựui ựèn: E14, E27, B22, G23Ầ.
+ Nguồn cung ứng nguyên vật liệu
để có thể sản xuất ra ựược các loại bóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO, ựồng hồ kim, ựồng hồ lịch vạn niên, vợt muỗi và một số sản phẩm phụ khác cung cấp cho thị trường, Công ty VIANCO phải sử dụng rất nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau như: dây ựồng, thiếc, gỗ, keo, hạt nhựa, sơn, vỏ hộp giấy, (tự sản xuất hay nhập trong nước). Nhưng những vật tư chắnh, quyết ựịnh ựến chất lượng sản phẩm như vỉ mạch, dây ựồng, bột huỳnh quang, bột ựiện tử, ống thuỷ tinh. Công ty nhập từ Trung Quốc. Do vậy mà người cung cấp vật liệu rất phong phú, ựa dạng. điều này có những hạn chế nhất ựịnh trong ựịnh mức sản xuất của Công tỵ Tất cả các nguyên vật liệu sau khi nhập, mua ựều ựược khảo nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật.
Ớ Cơ sở vật chất kỹ thuật
Máy móc thiết bị là một trong những yếu tố quan trọng trong dây chuyền công nghệ, nó có ảnh hưởng trực tiếp ựến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Do ựặc thù VIANCO là công ty thương mại chuyển dần sang sản xuất nên máy móc Công ty không ựuợc nhập khẩu dây chuyền ựồng bộ mà Công ty nhập khẩu từng phần, từng máy rời rạc từ Trung Quốc, kết hợp với các thao tác thủ công ựể sản xuất, trong quá trình sản xuất Công ty ựã dần mua sắm ựủ dây chuyền sản xuất hiện
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 71 ựại, nhận thấy ựược tầm quan trọng của máy móc thiết bị, lãnh ựạo Công ty ựã dần dần từng bước ựồng bộ tất cả hệ thống trang thiết bị như: Máy làm bầu bóng thuỷ tinh, máy ựột dập vỉ, máy tráng vỉ, máy cắt chân vỉ, máy sấy vỉ, máy phun bột huỳnh quang, máy kiểm tra bóng, máy quấn biết áp, máy cắt khung tranh, máy in khung tranh, máy ép nhựạ
4.1.1.4. Quyết ựịnh lựa chọn kênh tiêu thụ tối ưu
Không phải cấu trúc kênh nào cũng ựều tối ưu hóa, vì thế VIANCO luôn chọn cho mình một cấu trúc kênh có hiệu quả bao gồm nhiều kênh tiêu thụ ựồng thời ở những thời ựiểm khác nhau sẽ lựa chọn kênh tiêu thụ khác nhaụ Cùng với ựó, trong việc lựa chọn kênh tiêu thụ công ty cũng rất chú trọng ựến các tiêu chuẩn ựánh giá như mức chi phắ cho một ựơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem ựó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát ựược nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh. Thêm vào ựó là tiêu chuẩn, khả năng thắch nghi, tức khả năng thay ựổi những chắnh sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay ựổi cũng như biến ựộng của thị trường, của sản phẩm.
4.1.2. Thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO trên ựịa bàn Hà Nội
4.1.2.1. Tổng quan kênh tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện tại thị trường Việt Nam
a) Hệ thống tổ chức tiêu thụcủa công ty
Sau nhiều năm hình thành và phát triển, hệ thống tiêu thụ của công ty ựã trải ựều trên các vùng miền của ựất nước. để giúp cho quá trình phân phối sản phẩm luôn ựược ựảm bảo thường xuyên và liên tục tại các vùng miền, Công ty ựã thành lập các chi nhánh quản lý hoạt ựộng phân phối tại ựịa bàn của mình. Hiện tại hệ thống tiêu thụ của công bao gồm cả kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ qua trung gian. Các khách hàng trung gian có thể mua hàng qua thông qua phòng kinh doanh của từng chi nhánh, các nhà bán buôn lấy hàng trực tiếp tại phòng kinh doanh của từng chi nhánh và phân phối lại cho những ựại lý cấp dưới của họ (sơựồ 4.1)
Tại miền bắc Công ty có Chi nhánh Miền bắc, quản lý hoạt ựộng gần 30 tỉnh thành phắa bắc từ Lai Châu, Sơn La cho ựến Nghệ An, Hà Tĩnh
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 72 Khu vực Miền Trung Ờ Tây Nguyên có Chi nhánh đà Nẵng quản lý hoạt ựộng hơn 10 tỉnh thành từ Quảng Bình, Quảng Trị cho ựến các tỉnh Bình định, Phú Yên.
Khu vực Miền Nam có Chi nhánh TP.HCM, chi nhánh miền nam có tầm hoạt ựộng khá rộng, ựịa bàn hoạt ựộng chủ yếu là các tỉnh Miền đông và Tây Nam Bộ.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Sơựồ 4.1: Cấu trúc kênh tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO trên toàn quốc và
ựịa bàn Hà Nội BÁN BUÔN NHỎ VIANCO BÁN BUÔN LỚN BÁN LẺ CHI NHÁNH MIỀN BẮC CHI NHÁNH MIỀN NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG NGƯỜI TIÊU DÙNG
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 73 b) Kết quả tiêu thụ tại các chi nhánh của VIANCO trên toàn quốc
Mạng lưới bán hàng của VIANCO trải ựều trên các tỉnh dưới sự giám sát của các chi nhánh. Doanh thu từ các chi nhánh của công ty có sự chênh lệch ựáng kể, năm 2009 doanh thu có phần sụt giảm. Trong cơ cấu doanh thu năm 2009 chi nhánh Miền Bắc dẫn ựầu với hơn 53 tỷ VNđ chiếm hơn 45% tổng doanh thu về sản phẩm bóng ựèn tiết kiệm ựiện. Tuy nhiên cơ cấu này có sự thay ựổi ở các năm tiếp theo khi chi nhánh Miền Nam có sự bứt phá. Cụ thể, năm 2010 cơ cấu doanh thu của các chi nhánh Miền bắc, Miền trung, Miền Nam lần lượt là 37,25%, 18,72%, 44,02% và sang năm 2011 thì tỷ lệ này không có biến ựộng nhiềụ
Bảng 4.2: Doanh thu và cơ cấu doanh thu tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm VIANCO ở các khu vực. So sánh (%) Diễn giải 2009 2010 2011 2012 10/09 11/10 12/11 BQ Doanh thu ( tỷựồng) Miền Bắc 53,37 45,66 55,41 52,48 85,55 121,35 94,71 99,44 Miền Trung 13,73 22,95 26,52 34,14 167,15 115,56 128,73 135,45 Miền Nam 49,21 53,96 75,62 83,22 109,65 140,14 110,05 119,14 Tổng cộng 116,31 122,57 157,55 169,84 105,38 128,54 107,80 113,45 Cơ cấu DT (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 - - - Miền Bắc 45,89 37,25 35,17 30,90 81,18 94,41 87,86 87,82 Miền Trung 11,80 18,72 16,83 20,10 158,62 89,90 119,42 122,65 Miền Nam 42,31 44,02 48,00 49,00 104,05 109,03 102,09 105,05
(Nguồn: Phòng tài chắnh kế toán)
Năm 2009 doanh thu tại các chi nhánh có sụt giảm tuy nhiên tăng trưởng bình quân vẫn dương qua 3 năm, cụ thể bình quân tăng trưởng lần lượt của các chi
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 74 nhánh qua 3 năm là Chi nhánh Miền Bắc giảm 0,56%, Chi nhánh Miền Trung có sự tăng trưởng mạnh mẽ với hơn 35%, Chi nhánh Miền Nam hơn 19%. Như vậy dựa vào những kết quả trên ta có thể kết luận, thị trường tiêu thụ của công ty ựang có xu hướng phát triển hơn ở Miền Nam và có phần chững lại ở Miền Bắc.
c) Kênh tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO chủ yếu theo 2 kênh
Kênh tiêu thụ trực tiếp: Sản phẩm của Công ty ựược giới thiệu và bán trực tiếp cho khách hàng thông qua hệ thống cửa hàng bán lẻ của công ty, cùng với ựó là phương thức bán hàng qua mạng Internet
Kênh tiêu thụ gián tiếp: Công ty có các trung gian phân phối là người bán buôn lớn, người bán buôn nhỏ, người bán lẻ. Sản phẩm của của công ty ựược các trung gian này phân phối tới khách hàng. Chiều dài của từng kênh phụ thuộc vào từng thị trường nhất ựịnh ựể Công ty quyết ựịnh lựa chọn kênh nào là phù hợp nhất.
d) Kết quả tiêu thụ qua các kênh của VIANCO
Nhìn vào bảng dưới ựây ta có thế thấy ựược trong cơ cấu kênh tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO trên toàn quốc, kênh tiêu thụ gián tiếp chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn, năm 2009 tỷ lệ này là 74,39%, năm 2010 , 2011 khoảng hơn 73% trong tổng doanh thu sản phẩm bóng ựèn tiết kiệm ựiện trên cả nước.
Bình quân trăng trưởng về doanh thu của các kênh ựều ựạt tỷ lệ tăng trưởng khá, trong ựó kênh tiêu thụ trực tiếp có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn với tỷ lệ tăng trưởng bình quân qua 3 năm là khoảng 19%. Có ựược ựiều này là do trong 3 năm qua, Công ty ựang tắch cực mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ của mình tại một số ựô thị lớn như Hà Nội, Tp.Hồ Chắ Minh, đà Nẵng cùng với ựó công ty ựang dần phát triển hơn hình thức bán hàng qua mạng.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh ẦẦẦẦẦẦẦ 75
Bảng 4.3: Doanh thu tiêu thụ bóng ựèn tiết kiệm ựiện theo kênh qua 4 năm
So sánh (%) Chỉ tiêu 2009 (tỷ ựồng) 2010 (tỷ ựồng) 2011 (tỷ ựồng) 2012 (tỷ ựồng) 10-09 11-10 12-11 BQ Kênh trực tiếp 29,78 32,34 42,24 47,81 108,60 130,61 113,19 117,47 Kênh gián tiếp 86,53 90,22 115,33 122 104,26 127,83 105,81 112,64 Tổng doanh thu 116,31 122,56 157,57 169,84 212,86 258,44 219,00 230,10 Cơ cấu (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 - - - - Kênh trực tiếp 25,60 26,39 26,81 28,15 103,08 101,59 104,99 103,22 Kênh gián tiếp 74,40 73,61 73,19 71,85 98,94 99,43 98,17 98,85
(Nguồn: Phòng tài chắnh kế toán)
e) Nhận xét hệ thống kênh tiêu thụbóng ựèn tiết kiệm ựiện VIANCO
Ưu ựiểm
+ Kênh tiêu thụ trực tiếp
Không làm tăng nhiều chi phắ trung gian trong bán hàng. Doanh nghiệp có