- Quản lý kinh tế
T Nội dung các năng lực Khoảng cách Nl yêu cầu & KN thực hiện Lãnh đạo
số chuyên gia. Tác giả đã xây dựng một số chương trình cụ thể và tiếp tục đánh giá nhu cầu đào tạo.
Qua khảo sát ý kiến các ĐDTK, lãnh đạo khoa, lãnh đạo bệnh viện thu được kết quả qua bảng sau:
T
T Nội dung các năng lực Khoảng cáchNl yêu cầu & KN thực hiệnLãnh đạo Lãnh đạo Điều dưỡng trưởng khoa Trung bình 1 Thu thập dữ liệu 4.5 4.8 4.65 2 Phân tích vấn đề thực tế và xu hướng 4.3 4.6 4.45 3 Xác định mục tiêu 4.35 4,65 4.5 4 Lập kế hoạch để đạt mục tiêu 4.45 4.65 4.55
5 Triển khai kế hoạch 4.55 4.5 4.52
6 Đánh giá sự thực hiện kế hoạch 4.4 4.6 4.5
7 Trình độ chuyên môn đạt chuẩn 4.84 4.82 4.83 8 Học hỏi và sáng tạo không
ngừng
4.6 4.7 4.65
9 Đánh giá và tự đánh giá 4.8 4.2 4.5
10 Nghiên cứu khoa học và ứng
dụng kết quả nghiên cứu 4.8 4.8 4.8
11 Phối hợp và phát triển đồng
nghiệp 4.3 4.5 4.4
12 Cộng tác với các bên có liên quan
4.6 4.3 4.45
13 Quản lý hiệu quả các nguồn lực 4.8 4.85 4.83
14 Lãnh đạo 4.1 4.85 4.43
15 Tuân thủ các nguyên tắc đạo đức trong quyết định và hành động
4.0 4.1 4.05
Từ kết quả trên cho thấy, bản thân các ĐDTK và lãnh đạo đều đánh giá sự cần thiết phải đào tạo về kiến thức và kỹ năng cho các tiêu chuẩn về năng lực quản lý. Tuy nhiên, các ĐDTK tự đánh giá nhu cầu đào tạo cao hơn lãnh đạo.
Trong các tiêu chuẩn, tiêu chuẩn trình độ chuyên đạt chuẩn, tiêu chuẩn quản lý hiệu quả các nguồn lực, tiêu chuẩn nghiên cứu khoa học và ứng dụng nghiên cứa đều được các ĐDTK và lãnh đạo đánh giá rất cần thiết (trên 4.8).
Riêng tiêu chuẩn về thu thập dữ liệu và tiêu chuẩn lãnh đạo, bản thân các ĐDTK đánh giá cao hơn hẳn lãnh đạo đó là rất cần thiết phải đào tạo.
Tiêu chuẩn đánh giá và tự đánh giá, tiêu chuẩn cộng tác với các bên liên quan thì lãnh đạo đều đánh giá cần thiết phải đào tạo (trên 4.6) cao hơn bản thân các ĐDTK.
Nhìn chung, khi phỏng vấn về nhu cầu đào tạo, các ĐDTK đều thể hiện mong muốn bệnh viện mở các lớp đào tạo kiến thức cơ bản về quản lý cũng như chuyên môn, để họ đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao. Ngoài ra, các ĐDTK còn thể hiện yêu cầu mong muốn được đào tạo thường xuyên, vì từ trước tới nay các chương trình đào tạo về quản lý chưa thực sự hiệu quả và thường xuyên.
Qua khảo sát, đánh giá nhu cầu học tập của các ĐDTK đã thấy rõ các nội dung cần đào tạo. Bệnh viện cần quan tâm các vấn đề này để lên kế hoạch, kinh phí và thời gian đào tạo cho phù hợp để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao và đảm bảo chiến lược phát triển của bệnh viện.
3.2.3.4. Đổi mới phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là rất khó khăn, vì các kế hoạch đào tạo dài hạn chưa có mà chỉ mang tính chất chắp vá, nên công tác đánh giá trở nên khó khăn hơn nhiều. Mặt khác, bệnh viện Việt Đức cũng chưa áp dụng khung năng lực quản lý cho ĐDTK, nên cũng chưa có các tiêu chí đánh giá cụ thể. Việc đánh giá về công tác đào tạo có thể được đánh giá theo các hướng sau:
- Đánh giá trước khi bắt đầu khóa học: Các chuyên viên đào tạo sẽ thiết kế bảng hỏi để các ĐDTK tự đánh giá về kiến thức quản lý và các tiêu chuẩn chuyên môn, để xem kiến thức họ đang ở mức nào.
- Đánh giá sau khóa học: Trên cơ sở bảng hỏi ở trên, các ĐDTK tự đánh giá sau từng khóa học cũng như khả năng truyền đạt của giảng viên và nội dung đào tạo. Như vậy, việc đào tạo hiệu quả hay không sẽ thấy rất rõ. Việc đánh giá này rất cần thiết để lựa chọn nội dung học tập và giảng viên ngày càng phù hợp.
- Đánh giá sau một thời gian: Sau một thời gian, có thể 6 tháng hay một năm, các chuyên viên đào tạo sẽ đánh giá lại, để xác định xem từ những kiến thức họ tiếp thu được, các ĐDTK áp dụng vào thực tiễn và thu được kết quả như thế nào, năng lực của họ được cải thiện ở mức độ nào, từ đó để có kế hoạch tiếp theo cho phù hợp.
- Các tiêu chí đánh giá có thể dựa vào các tiêu chí để đánh giá năng lực của ĐDTK đã trình bày ở Chương 1.
3.2.4. Sử dụng điều dưỡng trưởng khoa theo khung năng lực
Mỗi người có năng lực khác nhau nhờ vào các điểm mạnh, sở trường của họ. Các ĐDTK cũng vậy, họ sẽ đánh giá năng lực dựa vào khung năng lực đã được xây dựng. Dựa vào khung năng lực, chuyên viên Phòng Tổ Chức sẽ thiết kế phiếu điều tra để đánh giá từng năng lực của ĐDTK theo phương pháp 360 độ. Sau khi đánh giá, sẽ dễ dàng nhận ra các năng lực nào là tốt hơn năng lực nào. Các năng lực nào của ĐDTK được đánh giá tốt sẽ sử dụng họ vào những vị trí là điểm mạnh của họ. Có như vậy mới phát huy được điểm mạnh trong từng năng lực của ĐDTK.
3.2.5. Đánh giá sự thực hiện theo khung năng lực
Đánh giá cán bộ nói chung và ĐDTK nói riêng là một công việc hết sức quan trọng của phòng Tổ Chức Cán Bộ bệnh viện Việt Đức. Việc đánh giá để biết được năng lực quản lý của họ hiện tai đạt kết quả đến đâu, để từ đó có giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của các ĐDTK. Tuy nhiên, hiện tại bệnh viện Việt Đức đánh giá kết quả thực hiện công việc của ĐDTK theo năm, đồng thời dựa vào kết quả đó để bình xét thi đua cuối năm. Việc đánh giá được thực hiện thông qua tập thể và lãnh đạo khoa trên cơ sở cấp dưới đánh giá, cấp trên đánh giá, bản thân đánh giá ĐDTK. Nhưng việc đánh giá này chỉ cảm tính, đối phó, thích thì đánh giá tốt, không thích thì đánh giá không tốt. Mặt khác, các tiêu chí đánh giá cũng chưa thật rõ ràng và cụ thể. Vì vậy cách đánh giá này ít có tác dụng trong công tác đào tạo, bổ
nhiệm, luân chuyển cán bộ cũng như công tác quản lý cán bộ tại bệnh viện Việt Đức.
Do vậy, để năng cao năng năng lực quản lý một cách hiệu quả nhất, đòi hỏi phải đổi mới công tác đánh giá. Bộ công cụ đánh giá cụ thể nhất là khung năng lực quản lý của ĐDTK. Công cụ này cung cấp những tiêu chí cụ thể, chi tiết để có thể đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ này dễ dàng. Hơn nữa, việc đánh giá phải áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ để có cái nhìn khách quan và công bằng hơn để lựa chọn chính xác nhất những cán bộ có năng lực thực sự đảm đương vị trí công việc.
3.2.6. Các giải pháp khác
3.2.6.1. Tăng cường động lực cho ĐDTK
Nhu cầu của con người ở bất kỳ tổ chức nào đều mong muốn được thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và khẳng định bản thân. Theo học thuyết nhu cầu Maslow, nhu cầu phát triển phát triển bản thân là nhu cầu bậc cao của con người. Vì vậy, tạo môi trường cho ĐDTK phát triển nghề nghiệp, thăng tiến, khẳng định bản thân sẽ phát huy hết năng lực quản lý của đội ngũ này.
Động cơ thúc đẩy là toàn bộ các nhóm xu hướng,ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Theo cách tiếp cận của Herzberg đưa ra các nhóm, trong đó những yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn về công việc là những yếu tố tạo nên động cơ thúc đó là yếu tố thành tích, sự công nhận, công việc thử thách, sự tiến bộ và sự trưởng thành trong công việc. Do đó, việc tạo ra động lực cho ĐDTK phải dựa vào các yếu tố trên.
Thu nhập là yếu tố quan trọng nhất để tạo động lực cho ĐDTK , ngoài thu nhập chính là lương được hưởng từ ngân sách nhà nước. Bệnh viện còn tạo động lực cho cán bộ công nhân viên nói chung và ĐDTK là thu nhập tăng thêm từ các nguồn thu của bệnh viện. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng để tạo động lực cho ĐDTK. Khi có thu nhập ổn định, họ mới nghĩ đến các yếu tố tạo động lực trên.
Để nâng cao năng lực quản lý cho ĐDTK chắc chắn bệnh viện phải chú trong đến công tác tạo động lực cho người lao động, trong đó đội ngũ ĐDTK không nằm ngoài sự quan tâm ddawcj biệt của bệnh viện trong tiến trình xây dựng và phát triển bệnh viện.
3.2.6.2. Xây dựng văn hóa bệnh viện
Ngày nay, xây dựng văn hóa bệnh viện đang là tâm điểm của toàn xã hội, các bệnh viện trung ương nói chung và bệnh viện Việt Đức nói riêng.
Văn hóa mà được đề cao và được bệnh viện quan tâm nhất là văn hóa giao tiếp ứng xử trong bệnh viện. Văn hóa giao tiếp ứng xử tại bệnh viện Việt Đức trong nhiều năm qua đã được ngấm sâu vào tiềm thức của cán bộ công nhân viên bệnh viện. Đó là văn hóa truyền thống với bề dày trăm năm lịch sử mà các bậc tiền bối để lại. Văn hóa này còn được thể hiện ở chỗ lãnh đạo và phòng Điều Dưỡng bệnh viện thường xuyên tổ chức tập huấn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên bệnh viện, đặc biệt là đội ngũ ĐDTK là đội tiên phong đi đầu trong công tác xây dựng văn hóa bệnh viện về giao tiếp ứng xử. Đây là cơ hội để ĐDTK phát huy vai trò của họ trong việc xây dựng văn hóa giao tiếp ứng xử trong bệnh viện, đây là một năng lực không thể thiếu của người làm công tác quản lý trong đó có ĐDTK.
Gắn liền với văn hóa giao tiếp ứng xử là xây dựng nếp sống đạo đức nghề nghiệp. Khi đã khoác trên mình chiếc áo trắng thì cũng vừa vinh quang cao cả, đồng thời cũng gắn với trọng trách lớn lao mà Đảng và nhân dân giao phó là “ người thầy thuốc hết lòng phục vụ sức khỏe nhân dân” và thực hiện lời dạy của Bác Hồ “ thầy thuốc như mẹ hiền”. Xây dựng môi trường phát huy đạo đức nghề nghiệp, tinh thần tương thân tương ái cũng là cơ sở phát huy năng lực quản lý của ĐDTK, họ là đầu tàu gương mẫu cho các điều dưỡng noi theo.
Bệnh viện Việt Đức đang cố gắng xây dựng văn hóa bệnh viện lành mạnh, tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên trong bệnh viện, nâng cao tinh thần hợp tác và ý thức đoàn kết của tất cả cán bộ nhân viên bệnh viện, nhằm góp phần làm phong phú đời sống tinh thần để họ có được những giây phút sảng khoái ngoài công việc, đồng thời thúc đẩy sự phát triển về tinh thần và thể chất của nhân viên. Bệnh
viện đã tích cực tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí lành mạnh để xây dựng một đội ngữ nhân viên tiến bộ của một bệnh viện văn hóa.
Tóm lại, xây dựng văn hóa bệnh viện làm nền tảng hình thành thái độ và hành vi làm việc cho cán bộ nhân viên nói chung và ĐDTK nói riêng. Mà hành vi và thái độ là một yếu tố năng lực vô cùng quan trọng trong các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK.
3.3. Điều kiện để thực hiện giải pháp
3.3.1. Đối với đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa
Nghề y là nghề cao quý, vì vậy bản thân các ĐDTK phải ý thức được mình đang được vinh dự đứng trong hàng ngũ của nghề cao quý. Khi xác định được ý thức như vậy, họ mới chủ động tích cực nâng cao tay nghề, có thái độ tích cực trong công việc.
Các ĐDTK phải biết tự đánh giá mức độ năng lực quản lý hiện tại của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu năng lực quản lý để từ đó xây dựng kế hoạch học tập và rèn luyện bản thân nâng cao năng lực quản lý cho bản thân.
Tích cực tham gia các khóa đào tạo về nâng cao năng lực quản lý, trau dồi kiến thức, rèn luyện bản thân và làm việc vì tinh thần tự giác cao độ. Từ đó nâng cao năng lực quản lý cho mình.
3.3.2. Đối với bệnh viện Việt Đức
Ban giám đốc bệnh viện và lãnh đạo các khoa phòng viện phải nhận thức được vị trí và tầm quan trọng của đội ngũ ĐDTK trong chiến lược phát triển của bệnh viện. Muốn bệnh viện đạt được các mục tiêu trong chiến lược đó, bệnh viện cần quan tâm đặc biệt và nâng cao năng lực quản lý của họ dựa vào thực trạng năng lực hiện tại.
Tạo điều kiện để đội ngũ ĐDTK được tham gia các lớp nâng cao kỹ năng quản lý, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Thậm chí lãnh đạo bệnh viện chủ động mở lớp rồi mời các chuyên gia về quản lý giảng dạy và chia sẻ kinh nghiệm quản lý.