. Tỷ lệ tăng trưởng
4. khoản, rủi ro lãi su
, rủi ro t ỷ giá , rủi r hoạt động, … do đó cóđược sự quan tâm của chi nhánh ngay từ ban đầu cộng sự chỉđo, quản lý sâu sát, chặt chẽ của ban lãnh đạo nên các rủi ro này đã được kiểm soát khá tốt.
Tiềm năng phát triển
Trong điều kiện môi trườ ng kinh doanh còn nhiề u khó kănNam, cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắ t , nhưng hoạt động bán lẻ của chi nhánh vẫn được đánh giá là có tiềm năng phát triển mạnh mẽ . C đông của MSB bao gồm nhiều
Tổng công ty lớn và tập đoàn kinh tế mạnh ở Việ t , các mối quan hệ sẵn có tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
ng thời, được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng Thế giớ i WB, MSB nói chung và chi nhánh nói riêng đã triển khai hệ thng cng nghệ ngân hàng tiên tiến, đảm bảo cho hoạt động nghiệp vụ được diễn ra xuyên suốt, nhanh chóng.
Bên cạnh đó, chi nhánh còn có nền tảng là nguồn nhân lực với chất lượng cao, lợi th
về thương hiệu, mạng lưới giao dị ch c ộng với một kNamhối lượ khách hàng thường xuyên giao dc
lớn, danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp với sự phát triển của xã hội tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển của chi nhánh.
2.3 Đánh giá chung hoạt động NHBL tại MSB chi nhánh Hà Nội 2.3.1 Những thành tựu đạt được :
Nhìn chung đối với một chi nhánh mới được hình thành tron thời gian không dài và ra đời khi nền kinh tế trên thế giớ
vàtrong nước đang chịu ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thì hoạt động NHBL của chi nhánh trongth
gian vừa qua đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể . Một số thành tựu nổi bật của chi nhánh có thể kể tới như:
1. Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ phát triển theo xu hướng ngày càng đa dạng và tích hợp được nhiều tiện ích hơn :
Danh mục sản phẩm của chi nhánh ngày càng đa dạng, phong phú về chủng loại, đã đáp Western Unionứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm huy động vốn. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng đã phát triển nhiều sản phẩm hiện đại
có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ Mbile banking, Internet banking, … v đ
được những thành tựu bước đầu. Đồng thời ngân hàng cũng tích hợp được thêm nhiều tiện ích vào các sản phẩm, làm tăng tính hấp dẫn cho chúng.
Công tác mở rộng mạng lưới giao dịch của chi nhánh ngày càng được đẩy mạnh, số lượng hòng giao dịch và cây ATM tăng lên đáng kể sau 3 năm. Ngoài ra, mạng lưới chấp nhận thẻ của ngân hàng cũng như chi nhánh được phát triển rộng khắp khi MSB kết nối thành
ng với các liên minh thẻ VNBC, Banknet, Smartlink. Bên cạ nh đó, chi nhánh cũng đã đưa vào triển khai các kênh phân phối hiện đại khác như Internet banking và Mobile banking và bước đầu có được sự quan tâm từ phía khách hàng.
Về côn
nghệ, MSB đã tham gia hợp tác với IBM
nhà cung cấp giải pháp công nghệ thông tin số một thế giới, để nâng cấp gói dịch vụ Ngân hàng điện tử M-banking phiên bản mới nhằm mang đến hệ thống giao dịch đa kênh nhnh chóng, an toàn.
3. Chất lượng dịch vụ được cải thiện:
Song song với việc chuyển dịch theo mô hình kinh doanh mới, cất lượng dịch vụ của chi nhánh cũng đượải hiện đáng kể. Các quy trình thủ tục được cải thiện: mở tài kh oản trong 10 phút, khách hàng không phải điền thông tin vào mẫu đơn, ó phòng VIP để thực hiện các giao dịch tiền mặt lớn , thời gian giao dịch thuậ tiện từ 8am - 7pm . Hơn nữa, đối với một số khách hàng quen thuộc, thay vì việc khách hàng phải mất thời gian tới ngân hàng thì nhân viên chi nhánh
4. ẽ cung cấp dịch vụ mở tài khoảntận nhà hay văn phòng của chính khách hàng. Vớ i khách hàng DNVVN, chi nhánh cũng c
đội ngũ giám đốc quan hệ khách hàng chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm sẵn sàng phục vụ, tư vấn cho khách hàng.
Gia tăng số lượng khách hàng, đ ịnh hình ngày càng sâu sắc hình ảnh, uy tín của chi nhánh trong tâm trí khách hàng:
Số lượng khách hàng họat động tại chi nhánh tăng đáng kể. Tính đến cuối năm 2011, chi nhánh đã thu hút được 28.500 khách hàng, đồng thời duy trì được một số lượng khách hàng quen thuộc đông đảo. Việc số lượng khách hàng đông
i nhánh thể hiện chi nhánh đã có những chính sách thuhút khách hàng cụ thể, hiệu quả, khẳng định uy tín, hình ảnh của chi nhánh đối với khách hàng.
Doanh số các sản ph ẩ m dịch vụ bán lẻ ngày càng tăng với cơ cấu hợp lý hơn :
Doanh số huy động vốn, tín dụng bán lẻ, thẻ thanh toán …của chi nhánh đều có sự tăng trưởng mạnh qua các năm. Tỷ trọng vốn huy động trung dài hạn có xu hướng tăng lê
giúp chi nhánh có thể chủ động đề ra kế họach sử dụng vốn hơn, VHĐ từ DNVVN cũng chiếm tỷ trọng ngày càng cao hơn trong tổng VHĐ chứng tỏ chi nhánh đã có thành tích trong việc thu hút nguồn vốn trung dài hạn và vốn từ các DNVVN.
Cơ cấu cho vay
heo ngành của chi nhánh cũng khá hài hòa, khôngquá phụ thuộc và
t ngành cụ thể, phù hợp với sự phát triển của kinh tế khi tỷ trọng cho vay vào các ngành thiết yếu như: xây dựng, công nghệ chế biến…lớn và gia tăng qua các năm.
6. Gia tăng thu nhập từ họat động bán lẻ và kiể m soát tốt chi phí : Danh thu và lợi nhuận của chi nhánh đều có sự tăng
rưởng qua các năm, tỷ suất lợi huận doanh thu v
lợi nhuận bình quân đầu ng
1. i cao và có xu hướng tăng. Chứng tỏ ch nhánh đã có thành tích trong việc mở rộng dan
h bán lẻ, kiể m soát chi phí, quản lý và tận dụng nguồn nhân lực. 2.3.2 Những hạn chế còn tồn tạ i và nguyên nhân
Những hạn chế còn tồn tại:
Danh mục sản phầm bán lẻ còn kém đa dạ ng, chưa tích hợp được nhiều tiện ích nổi bậ t.
T rong danh mục sản phẩm của chi nhánh chỉ có các sản phẩm huy động vốn và tín dụng cho DNVVN là đa dạng và hấp dẫn hơn, còn các sản phẩm khác thì khá hạn hẹp, thiếu thốn, không tạo được sự khác biệt với sản phẩm của các ngânhàn
khác. Chi nhánh đã rút khỏi thị trường tín dụng cá nhân - một thị trường đem lại lợi nhuận cao à đầy tiềm năng phát triển mà các ngân hàng khác đang đẩy mạnh khai thác: BIDV với 7 sản phẩm tín dụng cá nhân, ACB với 20 sản phẩm … . Đ ặc biệt là thiế
ác dịch vụ NHBL hiện đại như tư vấn tài chính, ủy thác đầu tư, dịch vụ ngân qu ỹ. Với danh mục hạn hẹp như vậy, về lâu dài, chi nhánh khó có thể cạnh tranh với các chi nhánh của các ngân hàng khác và tạo được vị thế trên thị trường.
Các sản phẩm của MSB tuy đã có nhiều biến chuyển tích cực về mặt chất, nhưng khả năng cnh tranh vẫn chưa cao, chưa tích hợp được nhiều tiện ích như một số ngân hàng khác. Ví dụ như đốivới thẻ ghi nợ nội địa là một trong những sản phẩm chính của chi nhánh, được tích hợp với dịch vụ Mobile-banking và Internet- banking miễ n phí, có thể rút tiền tại các cây ATM của nhiều ngân hàng khác với hạn mức cao (100 triệu/ ngày) … Tuy niên, sn phẩm thẻ của một số ngân hàng lớn khá ngoài các tiện ích trên, vẫn có nhiều tính năng vượt trội hơn hẳn,
2. iển hình như khi sử dụng thẻ của ACB, khách hàng được tặng
o hiểm khi rút tiền tại các cây ATM, hay thẻ ghi nợ nội địa củ a Viet inBank c thể nhận tiền kiều hối từ nướ c ngoài chuyển vào thẻ, có thể gửi tiết kiệm có kỳ hạn tại cây ATM…
Sự chậm trễ trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới:
Việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới như thanh tóan lương tự động, tài kh oản thanh toán quốc tế M+,… còn khá chậm, không đem lại nhiều hiệu quả cho chi nhánh. Ví dụ như gói sản phẩm thanh toán M-Family đã được đư
3. ra thị trường từ cuối năm 2011, nhưng cho tới nay, mới chỉ c
0 khách hàng sử dụng sản phẩm này, doanh số giao dịch cũng rất thấp. Hầu hết, các khách hàng tới giao dịch đều không biết tới và không được giới thiệu về gói sản phẩm này.
Mạng lưới kênh phân phối còn hoạt động chưa thực sựhiệu quả :
M ạng lưới phn phối của chi nhánh tuy đã được đầu tư mở rộng nhưng còn khá mỏng và phân bố không đều, chỉ tập trung ở khu vực phía bắc, còn một phần quận Hoàng Mai và huyện Thanh trì vẫncò chưa được quan tâm đúngmức. Số lượ ng tru
tâm KHDN còn quá ít . Khi được tham khảoý kiến thì trong 300 khách hàng của chi nhánh mới chỉ có hơn 60% khách hàg của chi nhánh là thấy hài lòng về sự hợp lý, thuận tiện của cá điểm giao dị ch . Vẫn còn trên 30% ý kiế n không hài lòng.
Hiệu quả hoạt động của các kênh phân phố i chưa cao, chủ yếu là giao dị
4. tại quầy, còn các kênh phân phối hiện đạ i như Mobile-anking và Internet- banking chưa đượ
ử dụng nhiều . Số lưng khách hàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ này còn rất khiê tốn, chủ yếu là giới trẻ, những người có trình độ và thu nhập cao.
Công tác quản trị rủi ro chưa được quan tâm đúng mức, c hất lượng tín dụng bán lẻ chưa cao:
Tỷ lệ nợ xấu TDBL củ a chi nhánh nhìn chung cao hơn so với toàn ngân hàng Hàng Hả i
5. đặc biệt là trong năm 2011. Chi nhánh đã gừngcung cấp các lọai sản phẩm tín dụng cá nhân cũng xuất phát từ
guyên nhân khó kim sóat được rủi ro của lĩnh vực này. Chi nhánh chưa xây dựng cho mình được một quy trình quản trị rủi ro hoàn thiện.
Chi nhánh chưa tạo ược một cơ cấu vốn hợ p lý , thu nhập còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng bán lẻ:
Trong tổng VHĐ củ a chi nhánh, vốn huy động ngắn hạn và không kỳ hạn vẫn chiếm tỷ trọng lấn át so với VHĐ
rung dài hạn. Doanh số VHĐ trung dài hạn khá thấ p và mức tăng trưởng hàng năm không cao. Điều này gây khó khăn cho chi nhánh trong việc chủ động sử dụng nguồn vốn huy động của mình, do VHĐ ngắn hạn và không kỳ hạn là nguồn vốn kém ổn định hơn.
Thu nhập lã
chiếm tỷ trọng rất cao t
ng tổng VHĐ, thu nhập từ c
hoạt động dịch vụ còn rất thấp. Điều này làm gia tăng rủi r tín dụng và rủi ro suy giảm thu nhập cho chi nhánh, nhất là trong tình h
h NHNN quy định hạn mức tín dụng hạn hẹp như hiện nay. Nguyên nhân các hạn chế:
1. Nguyên nhân khách quan:
- Hệ thống luật pháp nói chung và các
ăn bản về hoạt động n gân hàng nói riêng còn chưa hoàn thiện, thiếu sự đồng bộ, dễ gây hiểu lầm.
- Sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trên thị trường, nhất là các ngân hàng có uy tín, có tiềm lực lớn trên địa bàn như : ACB, BIDV, Agribank…
- Nền kinh tế trong nước nhữ
năm qua luôn có sự bất ổn, tình hình lạm phát tăng cao, đồng thời NHNN liên tục đưa ra các chính sách tiền tệ thắt chặt như quy định trần lãi suất, hạn mức tăng trưởng tí
dng…gây khó khăn cho ngâ
hàng trong việc huy động vốn và cấp tín dụng.
- Trình độ dân trí của người dân chưa cao, thu nhập còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt lớn, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại hạn chế.
2 . Nguyên nhân chủ quan:
- Chi nhánh mới được thành lập, thiếu kinh nghiệm, chưa xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng lớn đồng thời c
a đưa ra chiến lược phát triển rõ ràng. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh mới được cải tổ và đang trong quá trình hoàn thiện, so với các chi nhánh khác còn thiếu một số ph
g ban chức năng như phòng quản lý rủi ro, nhóm bán hàng trực tiếp, phòng marketing…
- Chi nhánh chưa dự đoán được tình hình biến động kinh tế cũng như các chủ trương chính sách của nhà nước trong tương lai gần để có thể chủ độ
Sự chậm trễ trong quá trình xử lý thông tin khách hàng, thông tin giao dịch trong khi khối lượng khách hàng ngày càng cao.
- Thiếu đội ngũ nhân viên hiểu biết để có thể làm hủ công nghệ. Một số cán bộ nhân viên còn chưa có nhiều kinh nghiệm, thiếu trình độ chuyên môn hoặc chưa tích cực, chưa nhận thức được vai trò quan trọng của các dịch vụ NHBL.
-
- Công tác tuyên truyền, quảng cáo hình ảnh ngân hàng chưa được chú trọ ng, chưa có bộ phận chuyên sâu về hoạt động marketing hay đội ngũ tư vấn viên. Hầu hết, vic
iếp thị sản phẩm mới tới khách hàng là do cán bộ tín dụng hoặc các giao dịch viên thực hiện. Như vậy không thể đảm bảo sự chuyên môn hóa trong công việc, chưa thực sự đưa sản phẩm tới khách hàng mà mới chỉ tiếp cận những khá
hàng tìn đến ngân hàng . - Chi nhánh chưa đưa