CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.3. Lựa chọn phương phỏp ủỏnh giỏ thành tớch nhõn viờn
Hiện nay cú rất nhiều phương phỏp ủể ủỏnh giỏ thành tớch nhõn viờn, việc sử dụng phương phỏp nào ủể ủỏnh giỏ thành tớch là tựy thuộc ủối tượng ủỏnh giỏ là cấp quản trị hay cấp nhõn viờn và tựy thuộc vào mục tiờu của việc ủỏnh giỏ là tăng lương, thưởng, ủề bạt, ủào tạo hay mục tiờu chủ yếu là ủể phỏt triển nhõn viờn. Ngoài ra, do cỏc thang ủo sử dụng ủặc trưng cho những cụng việc khỏc nhau vỡ thế một thang ủo chỉ ủược thiết kế cho một cụng việc, khụng thể ỏp dụng cho cụng việc khỏc. Sau ủõy là một số phương phỏp ủể ủỏnh giỏ thành tớch nhõn viờn phự hợp nhất.
a. Phương phỏp mức thang ủiểm
ðõy là phương phỏp ủỏnh giỏ thành tớch truyền thống ủược sử dụng rộng rói nhất và phương phỏp ủỏnh giỏ này chỳng ta cũng ủược thấy khi ủỏnh giỏ cỏc ủề tài khoa học ở Việt Nam. Người ủỏnh giỏ tiến hành ủỏnh giỏ nhõn viờn trờn mỗi tiờu thức thành tớch thụng qua việc sử dụng thang ủiểm liờn tục.
Thang ủiểm ủỏnh giỏ ủược chia thành 4 hoặc 5 mức ủộ thành tớch như xuất
sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém.
Người ủỏnh giỏ căn cứ vào thụng tin về thành tớch thực tế của nhõn viờn ủể tiến hành ủỏnh giỏ và xem xột nhõn viờn ủú rơi vào mức nào trong thang ủỏnh giỏ dựa trờn mỗi tiờu thức ủỏnh giỏ cụ thể quy ủịnh. Cỏc thang ủiểm trờn bảng ủỏnh giỏ phản ỏnh mức khỏc biệt về thành tớch cú thể ấn ủịnh hoặc quy ủổi sang ủiểm số.
b. Phương pháp xếp hạng
Là phương phỏp ủơn giản, song ớt chớnh xỏc vỡ mức ủộ ủỏnh giỏ cú tớnh chất ỏng chừng (ðõy là phương phỏp ủỏnh giỏ tương ủối). Theo ủú, ủỏnh giỏ ủược xếp hạng theo thứ tự ủặc tớnh hay yếu tố. Người ta ỏp dụng phương phỏp này thành hai phương pháp như sau;
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sỏch ủỏnh giỏ trờn từng tiờu chuẩn ủỏnh giỏ dựa vào việc so sỏnh khả năng của cỏ nhõn ủú với cỏc thỏi cực (kộm nhất, giỏi nhất) ủối với mỗi tiờu chuẩn ủỏnh giỏ.
- Phương pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viờn cũn lại cựng một lỳc trờn một tiờu chuẩn ủỏnh giỏ.
c. Phương phỏp ghi chộp cỏc vụ việc ủiển hỡnh
ðể ủỏnh giỏ thành tớch bằng sự kiện ủiển hỡnh, người ủỏnh giỏ phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tớch là hiệu quả hoặc khụng hiệu quả. Cỏc sự kiện ủược thu thập ngay khi cú thể vào cuối giai ủoạn ủỏnh giỏ, dữ liệu này ủược sử dụng ủể ủỏnh giỏ thành tớch của mỗi nhõn viờn.
Một thuận lợi của phương phỏp ghi nhận sự việc ủiển hỡnh là bao quỏt toàn bộ kỳ ủỏnh giỏ. Tuy nhiờn, trừ khi cả sự việc ủiển hỡnh xấu và tốt cựng ủược ủề cập, nếu khụng nhõn viờn ủược ủỏnh giỏ sẽ cú cảm giỏc tiờu cực ủối với phương phỏp này. Và ủúng gúp lớn nhất của phương phỏp này là phỏt
triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình ủỏnh giỏ khỏc.
d. Phương phỏp ủỏnh giỏ hành vi (BARS)
Phương phỏp thang ủo này bỡnh chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 ủến 10 thang ủo dọc - mỗi thang ủo dựng ủể ủo lường phạm vi thực hiện của một cụng việc quan trọng ủược xỏc ủịnh thụng qua bảng phõn tớch cụng việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt ủộng mà ủược xỏc ủịnh thụng qua việc phõn tớch cụng việc sự việc ủiển hỡnh. Những sự việc ủiển hỡnh sẽ ủược sắp xếp dọc theo thang ủo và ủược gỏn với cỏc giỏ trị ủiểm theo ý kiến của chuyên gia.
Hiện nay, khụng cú một chứng cứ nào ủủ mạnh ủể khẳng ủịnh rằng phương phỏp BARS giảm thiểu ủược tất cả những lỗi ủỏnh giỏ ủó ủề cập trước ủõy. Tuy nhiờn, một vài nghiờn cứu ủó cho thấy rằng những thang ủo loại này cú thể mang lại những ủỏnh giỏ chớnh xỏc hơn. Một thuận lợi chớnh của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cựng với phũng Tổ chức ủể phỏt triển phương phỏp này. Việc tham gia của nhõn viờn tại cỏc Phũng, Ban khỏc nhau sẽ giỳp tiến trỡnh ủỏnh giỏ và thang ủo thực hiện cụng việc ủược nhõn viờn chấp nhận dễ dàng hơn. ðiểm bất lợi chớnh của phương phỏp BARS là nú yờu cầu thời gian thực hiện ủỏng kể và những nỗ lực ủể phỏt triển.
e. Phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs)
Phương phỏp thang ủo quan sỏt hành vi này thực hiện tương tự phương phỏp BARS, ủều căn cứ trờn những sự việc ủiển hỡnh. Tuy nhiờn, phương phỏp BOSs cho thấy rằng thay vỡ yờu cầu người ủỏnh giỏ phải chọn ủiểm mấu chốt trong hoạt ủộng mang tớnh ủại diện nhất thỡ phương phỏp này ủược thiết kế ủể ủo lường mức ủộ thường xuyờn thực hiện của mỗi hoạt ủộng ủược quan sát.
Giá trị của phương pháp BOSs là khi tiếp cận phương pháp này cho phộp người ủỏnh giỏ ủúng vai trũ như một quan sỏt viờn hơn là một người xột đốn. Bằng phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên một cách dễ dàng hơn.
- Ưu ủiểm:
+ Thấy rừ ủược cỏc hành vi của nhõn viờn
+ Giảm những sai lầm cú liờn quan tới việc ủỏnh giỏ của người cho ủiểm (nhưng khụng giảm ủược sai lầm do quan sỏt).
- Nhược ủiểm:
+ Xõy dựng những thang ủiểm này thường tốn kộm cả về thời gian lẫn tiền bạc.
+ đôi khi công việc ghi chép lại bị bỏ qua.
+ Người lao ủộng sẽ khụng thoải mỏi khi biết rằng người lónh ủạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
f. Phương pháp Quản lý theo mục tiêu –MBO
Quản trị theo mục tiờu là một triết lý quản lý do Peter Drucker ủề xuất từ năm 1954, với phương pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trờn và sau ủú dựng chớnh những mục tiờu này ủể làm cơ sở ủể ủỏnh giỏ.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhõn viờn tiện lợi hơn việc ủỏnh giỏ họ. Quản lý mục tiờu MBO sẽ thỳc ủẩy quỏ trỡnh tự học hỏi và phỏt triển. Trong suốt quỏ trỡnh quản lý mục tiờu sẽ giỳp cho ủội ngũ quản lý học hỏi, ủổi mới và sỏng tạo. Khuyến khớch sỏng kiến và phỏt triển khả năng của ủội ngũ ủiều hành. MBO thực chất là một chương trỡnh tự ủỏnh giỏ của người lao ủộng. Trong bất kỳ tỡnh huống nào, nghiờn cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường cú hiệu quả tốt ủối với năng suất lao ủộng và thỏa món nghề nghiệp của nhõn viờn.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết ủể thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương phỏp MBO và cú thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giỳp ủỡ cú thể mõu thuẫn với cung cỏch hàng ngày của người quản lý.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhõn viờn tiện lợi hơn việc ủỏnh giỏ họ. MBO thực chất là một chương trỡnh tự ủỏnh giỏ của người lao ủộng. Trong bất kỳ tỡnh huống nào, nghiờn cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường cú hiệu quả tốt ủối với năng suất lao ủộng và thỏa món nghề nghiệp của nhõn viờn.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết ủể thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương phỏp MBO và cú thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giỳp ủỡ cú thể mõu thuẫn với cung cỏch hàng ngày của người quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục tiờu ủó cản trở những cố gắng ỏp dụng nú, cụ thể là phương phỏp MBO ủũi hỏi người thực hiện phải cú tinh thần trỏch nhiệm cao, thường quan tõm ủến kết quả từng giai ủoạn của cụng việc, ớt quan tõm ủến kết quả toàn bộ quỏ trỡnh do ủú khú kiểm soỏt quỏ trỡnh cụng việc và phương phỏp MBO khụng thật sự ủảm bảo tớnh tập trung hoặc thường là tập trung trong vấn ủề tài chớnh chứ khụng tập trung trong vấn ủề khỏch hàng ủể tạo uy tớn lõu dài. Ở Việt Nam hầu như chưa cú doanh nghiệp (DN) nào áp dụng phương pháp MBO. Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam như sau;
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.
ðể làm ủược ủiều này, trước tiờn phải phõn tớch về thị trường, bao
gồm: nhu cầu của thị trường, ủối thủ cạnh tranh, tốc ủộ tăng trưởng của ngành… Trờn cơ sở ủú, dự bỏo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có cỏc ủiểm chớnh như: doanh số, lợi nhuận, số khỏch hàng mới, phỏt triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…
- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp.
Xõy dựng kế hoạch về yờu cầu nguồn lực tổng thể, ủú là ủiều kiện cần ủể ủạt ủược mục tiờu của DN.
Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.
Xõy dựng kế hoạch làm việc cụ thể của cỏc phũng ban ủể ủạt mục tiờu trong từng khu vực cụ thể. đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng cụng việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và ủào tạo nhõn viờn nhằm ủạt ủược mục tiêu.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên.
Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính) cho từng nhõn viờn dựa trờn cụng việc cụ thể của từng nhõn viờn ủú.
Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.
Thỳc ủẩy nhõn viờn làm việc ủể ủạt ủược mục tiờu của cỏ nhõn và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bỏn hàng giỏi nhất, người ủạt năng suất cao nhất…, tạo mụi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn bộ doanh nghiệp.
Thực hiện việc truyền ủạt thụng tin về mục tiờu của DN cho cỏc ủơn vị trực thuộc như phũng ban và nhõn viờn một cỏch chặt chẽ, ủảm bảo việc
thụng suốt và thấu hiểu, từ cấp quản lý ủến từng nhõn viờn cụ thể theo tiờu chớ thực hiện việc trao ủổi cởi mở thụng tin trong ủơn vị, tổ chức.
Tổ chức cỏc buổi họp hàng thỏng, hàng tuần và thậm chớ hàng ngày ủể theo dừi về việc phõn bổ nguồn lực của DN, hoạt ủộng quản lý của cỏc phũng ban cũng như trong hoạt ủộng làm việc hàng ngày.
Xõy dựng hệ thống bỏo cỏo ngày, tuần, thỏng, quý, trờn cơ sở ủể cú những quyết ủịnh kịp thời ủể ủảm bảo DN khụng ủi chệch mục tiờu của mỡnh.
Bước 5: đánh giá và ựiều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và toàn bộ doanh nghiệp.
Dựng "phương phỏp bảng ủỏnh giỏ cõn bằng" (Balanced Score Card) ủể ủo lường, ủỏnh giỏ năng lực của nhõn viờn.
Dựa trờn thụng tin phản hồi và kết quả hoạt ủộng thực tế, tổ chức buổi họp ủỏnh giỏ kết quả hàng thỏng, hàng quý ủối với từng nhõn viờn, phũng ban và DN.
Thực hiện ủiều chỉnh mục tiờu của DN theo sỏt với diễn biến thị trường.
Cung cấp cỏc kỹ năng cần thiết, khoỏ ủào tạo ủể giỳp nhõn viờn phỏt triển và ủạt ủược mục tiờu của cỏ nhõn, qua ủú giỳp DN ủạt ủược mục tiờu chung.
h. Phương phỏp phõn tớch ủịnh lượng (phõn phối trọng số) - Trình tự thực hiện như sau;
Bước 1: Xỏc ủịnh cỏc yờu cầu khi thực hiện cụng việc.
Bước 2: Phõn loại cỏc mức ủộ thoả món, hài lũng khi thực hiện cụng việc. Mỗi nhúm yờu cầu ủược chia làm 5 mức ủộ khỏc nhau như: Xuất sắc, Khỏ, Trung bỡnh, Yếu, Kộm. Mức ủộ xuất sắc thể hiện nhõn viờn hoàn toàn ủỏp ứng yờu cầu cao nhất và xứng ủỏng cho ủiểm 9 – 10. Ở mỗi mức ủộ nờn cú cỏc minh họa cụ thể cho nhõn viờn hiểu ủược thế nào là xuất sắc, khỏ, trung bình, yếu, kém.
Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ựối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viờn dựa theo nguyờn tắc: nếu nhõn viờn bị ủỏnh giỏ kộm ở bất cứ yờu cầu nào thỡ nhõn viờn ủú sẽ bị ủỏnh giỏ chung là kộm và cú thể bị cho nghỉ việc.
- Ưu ủiểm:
Sử dụng phương phỏp ủịnh lượng ủể ủỏnh giỏ năng lực thực hiện cụng việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh phân loại nhân viên. Mặt khác sử dụng phương pháp này còn giúp cho nhân viên hiểu rừ ràng, chớnh xỏc yờu cầu của doanh nghiệp ủối với nhõn viờn. Giỳp cho nhõn viờn hiểu ủược những ủiểm mạnh, yếu của họ trong quỏ trỡnh thực hiện cụng việc, từ ủú cú thể ủiều chỉnh cố gắng rốn luyện phấn ủấu ủể thực hiện công việc tốt trong tương lai.
- Nhược ủiểm:
Nhược ủiểm cơ bản của phương phỏp này là tốn nhiều thời gian.
Khú cú ủiều kiện phỏng vấn ủầy ủủ nhõn viờn ủể phỏng vẫn và người trả lời thường né tránh câu hỏi hoặc trả lời không thật.
1.2.4. Xỏc ủịnh ủối tượng và chủ thể tham gia ủỏnh giỏ thành tớch nhân viên
Phòng Tổ chức – cán bộ sẽ chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra công tỏc ủỏnh giỏ thành tớch nhõn viờn tại trường. Tuy nhiờn, cấp quản lý trực tiếp cũng phải tham gia vào cụng tỏc này. Nhưng trỏch nhiệm ủỏnh giỏ thuộc về ai thỡ lại tựy thuộc vào từng nội dung và mục ủớch ủỏnh giỏ cụ thể của nhà trường. Cụ thể như sau;
a. Cấp trờn ủỏnh giỏ cấp dưới
ðõy là phương phỏp phổ biến nhất. Cấp quản trị trực tiếp ủơn vị biết rất
rừ về mức ủộ hoàn thành cụng việc của cấp dưới và từ ủú cấp quản trị cú trỏch nhiệm quản trị ủơn vị mỡnh, vỡ thế cần trực tiếp thực hiện cụng việc ủỏnh giỏ nhõn viờn của mỡnh một cỏch khỏch quan nhất ủể bảo ủảm rằng tất cả khả năng và năng lực cỏ nhõn ủược sử dụng là cú hiệu quả. ðể trợ giỳp cho cỏc quyết ủịnh ủề bạt và ủể duy trỡ cấp bậc quyền lực bằng cỏch khẳng ủịnh sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người quản lý thực hiện quá trỡnh ủỏnh giỏ.
Ưu ủiểm: Cấp trờn trực tiếp giao nhiệm vụ nờn biết rất rừ mức ủộ hoàn thành cụng việc của cấp dưới, cấp trờn cú trỏch nhiệm quản trị ủơn vị mỡnh cho nờn cần phải trực tiếp ủỏnh giỏ nhõn viờn của mỡnh, cấp trờn cú ủộ linh hoạt cao hơn, cú ủủ năng lực ủể ủỏnh giỏ, cuối cựng cấp trờn ủỏnh giỏ là vỡ nhiệm vụ ủào tạo, phỏt triển nhõn viờn.
Nhược ủiểm: Cấp trờn khụng trực tiếp làm việc cựng với cấp dưới, trỡnh ủộ cấp trờn cao hơn cấp dưới nờn luụn nhỡn nhận ủỏnh giỏ ở khớa cạnh hạn chế, thiếu sót.
b. Tự ủỏnh giỏ
Tự ủỏnh giỏ sẽ ủạt ủược nhiều lợi ớch hơn nếu ủược kết hợp với phương phỏp ủỏnh giỏ bởi cấp trờn. Theo cỏch thức này nhõn viờn và người giỏm sỏt sẽ ủộc lập trong việc ủỏnh giỏ và sau ủú họ thảo luận với nhau về những kết quả ủỏnh giỏ. Họ thường tập trung vào những khả năng tương lai, kế hoạch cải thiện, hoạt ủộng phỏt triển, mục tiờu nghề nghiệp và tổng kết quỏ trỡnh thực hiện. Mỗi nhõn viờn sẽ cú cơ hội nhỡn vào bản thõn mỡnh ủể họ biết mỡnh hoàn thành cụng việc tốt hay khụng, cụng việc cú ủỳng mục tiờu cấp trờn ủề ra hay không?
Ưu ủiểm; Giỳp quỏ trỡnh ủỏnh giỏ ủược chớnh xỏc hơn vỡ nhõn viờn tự ủỏnh giỏ người ta sẽ hiểu ủược mục tiờu và tiờu chớ hoàn thành cụng việc, họ sẽ cú thể tự mỡnh ủỏnh giỏ thành tớch giỳp nhõn viờn phỏt huy tớnh thật thà, tự giác trong công việc.