CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.2. Cạnh tranh dựa vào nguồn lực
a. Bằng cách nào tạo và duy trị chiến lược tạo lợi nhuận?
Hoạch ủịnh danh mục, ủường cong kinh nghiệm, 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter – cụng cụ chiến lược hữu ớch ủối với ủơn vị kinh doanh và
toàn cụng ty. Ở cấp ủộ ủơn vị kinh doanh, tốc ủộ của sự cạnh tranh toàn cầu và sự thay ủổi cụng nghệ ủó khiến cho những nhà quản lý phải vật lộn ủể từng ngày theo kịp. Khi thị trường thay ủổi nhanh chúng hơn, Cỏc nhà quản trị phàn nàn rằng kế hoạch chiến lược trở nờn quỏ thụ ủộng, chậm chập và thiếu tớnh thống kờ. Chiến lược cũng trở thành vấn ủề sõu sắc ở cấp cụng ty.
Một mụ hỡnh ủể làm rừ những ủiều rắc rối ủó ủược xem xột từ cấp ủộ chiến lược. Những giá trị xuất phát từ tính kinh tế và giải thích bằng cách nào nguồn lực của công ty duy trì lợi thế của nó trong môi trường kinh doanh thay ủổi nhanh chúng. Vỡ vậy thuật ngữ sử dụng giải quyết vấn ủề này: quan ủiểm dựa vào nguồn lực công ty (RBV). RBV kết nối những phân tích bên trong về những vấn ủề bờn trong tổ chức và những phõn tớch bờn ngoài như mụi trường cạnh tranh và ngành. Vỡ vậy quan ủiểm dựa vào nguồn lực dựa trờn, (nhưng khụng thay thế), hai cỏch tiếp cận chiến lược trước ủõy bằng cỏch kết nối cỏch phối trí bên trong và bên ngoài. ðiều này giúp giải thích rõ ràng trên phương diện quản trị rằng tại sao một số cụng ty thu ủược nhiều lợi nhuận hơn cụng ty khỏc, bằng cỏch nào ủể ủưa giỏ trị cốt lừi vào trong thực tế, và bằng cỏch nào phỏt triển chiến lược ủa dạng cụng ty cú ý nghĩa. RBV nhỡn nhận cụng ty như tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản hữu hình và các khả năng.
Không có hai công ty giống nhau bởi không có hai công ty nào có cùng kinh nghiệm, có cùng tài sản và kĩ năng, hay cùng tạo dựng giá trị văn hóa. Những nguồn lực và khả năng quyết ủịnh hữu hiệu và hiệu quả cụng ty thực hiện những hoạt ủộng chức năng của nú. Theo logic này, một cụng ty sẽ ủịnh vị thành cụng nếu nú cú nguồn lực tốt nhất và thớch hợp nhất với những hoạt ủộng kinh doanh và chiến lược của nó.
Những nguồn lực cú giỏ trị ủược ở nhiều dạng khỏc nhau, bao gồm cả những nguồn lực dễ bị bỏ qua bởi quan niệm hẹp hơn về năng lực cốt lõi và khả năng. Chỳng cú thể là hữu hỡnh, giống như con ủường vào nhà. Hay những
nguồn lực giỏ trị từ khả năng của tổ chức ủược ăn sõu vào trong hoạt ủộng thường nhật, quá trình và văn hóa tổ chức.
Lợi thế cạnh tranh, bất cứ nguồn lực nào của nó, cuối cùng có thể quy cho việc sở hữu những nguồn lực giỏ trị khiến cụng ty cú thể duy trỡ hoạt ủộng tốt hơn hay rẻ hơn so với ủối thủ cạnh tranh. ðiều này ủỳng với từng ủơn vị kinh danh và ủối với toàn cụng ty, nơi mà những nguồn lực cú giỏ trị cú thể khu trú trong từng chức năng cụ thể, chẳng hạn nhưng khả năng nghiên cứu và phát triển của công ty, hay trong một tài sản, chẳng hạn nhận diện thương hiệu công ty. Do vậy, hiệu suất vượt trội dựa vào sự phát triển tập hợp các nguồn lực khác biệt có khả năng cạnh tranh và triển khai chúng vào trong chiến lược
b. Nguồn lực giá trị có khả năng cạnh tranh
Nguồn lực khụng thể ủỏnh giỏ một cỏch ủộc lập, bởi vỡ những giỏ trị của nú là ủược xỏc ủịnh trong tương tỏc giữa cỏc thế lực thị trường. Một nguồn lực giỏ trị trong một ngành cụ thể hay một thời ủiểm cụ thể thỡ khụng hẳn cú giỏ trị như vậy trong những ngành khác hay hoàn cảnh khác. Vì vậy, RBV kết nối rất chặt chẽ giữa cỏc khả năng bờn trong của tổ chức (ủiều mà nú thực hiện tốt) với mụi trường bờn ngoài (ủiều thị trường cần và ủối thủ cạnh tranh cú). Miờu tả theo cỏch này, sự cạnh tranh dựa vào nguồn lực trở nờn ủơn giản. Tuy nhiờn, trong thực tế, nhà quản lý thường rất khú khăn ủể xỏc ủịnh và ủỏnh giỏ nguồn lực tổ chức một cỏch khỏch quan. RBV cú thể giỳp ủưa những nguyờn tắc vào cỏc quỏ trỡnh ủỏnh giỏ nguồn lực giỏ trị vốn mờ nhạt và chủ quan.
ðối với nguồn lực xem như là nền tảng của chiến lược hữu hiệu quả, phải trải qua rất nhiều kiểm ủịnh thị trường về giỏ trị của nú. Một số nguồn lực là rừ ràng ủến nỗi nhà quản trị nhận ra nú một cỏch trực giỏc hoặc thậm chớ một cỏch tiềm thức. Những nguồn lực khác là khó nhận biết hơn, kết quả, thường không hiểu và khú ỏp dụng. Những ủiều này trở thành nguyờn nhõn chiến lược thất bại. Sau ủõy là 5 kiểm ủịnh về giỏ trị khả năng:
Thứ nhất: Kiểm ủịnh tớnh khú bắt chước: Nguồn lực này khú sao chộp hay không? Khó bắt chước là hạt nhân của việc sáng tạo giá trị bởi vì nó giới hạn sự cạnh tranh. Nếu một nguồn lực là khó bắt chước, bất cứ lợi nhuận nào tạo ra từ ủú ủều cú khả năng duy trỡ trong thời gian dài. Sỡ hữu nguồn lực mà ủối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chộp chỉ cú thể tạo ra những giỏ trị tạm thời.
Nhưng bởi vỡ nhà quản trị khụng làm tốt việc kiểm ủịnh này nờn họ thường ủưa ra những chiến lược lâu dài dựa vào nguồn lực có thể bắt chước. Sự khó bắt chước khụng thể kộo dài mói. Rốt cục cỏc ủối thủ cạnh tranh sẽ tỡm ra cỏch thức bắt chước những nguồn lực giá trị nhất. Nhưng những nhà quản trị có thể ngăn chặn ủiều này – và duy trỡ lợi nhuận trong thời gian – bằng cỏch xõy dựng chiến lược dựa trờn nguồn lực cú ớt nhất một trong 4 ủặc ủiểm sau:
Trước hết là, tớnh ủộc ủỏo tự nhiờn, ủược xỏc ủịnh là khụng thể bắt chước. Một vị trí kinh doanh tuyệt vời, quyền khai thác mỏ, bản quyền dược phẩm. Vấn ủề thứ hai là một số lớn nguồn lực khụng thể bắt chước bởi vỡ ủiều mà các nhà kinh tế gọi là sự phụ thuộc theo lối mòn. Những nguồn lực này là ủộc ủỏo và do ủú hiếm bởi vỡ tất cả nguồn lực này ủạt ủược thụng qua quỏ trỡnh tớch lũy. Vỡ vậy, ủối thủ cạnh tranh khụng thể bắt chước những nguồn lực này ngay lập tức. Thay vào ủú, họ cần cú thời gian xõy dựng theo một cỏch thức rất khú cú thể ủạt ủược. Vấn ủề thứ ba của sự bắt chước là tớnh mơ hồ. ðối thủ cạnh tranh bị ngăn chặn bởi vỡ khụng thể xỏc ủịnh rừ ràng ủõu là nguồn lực giỏ trị hay bằng cách nào tạo ra nó. Những nguồn lực mơ hồ thường là khả năng của tổ chức. Những ủiều này tồn tại trong mạng lưới phức tạp của những mối tương tỏc xó hội và thậm chớ cú thể phụ thuộc ủộc lập vào từng cỏ nhõn cụ thể. Vấn ủề cuối cùng của sự bắt chước, sự cản trở kinh tế, xảy ra khi một công ty cố gắng theo sau ủối thủ bằng cỏch ủầu tư lớn vào tài sản. Một ủối thủ cạnh tranh cú thể bắt chước nguồn lực nhưng, bởi vì tiềm lực thị trường hạn chế, nên nó không thể lựa chọn. ðiều này hầu như khụng thể khi chiến lược dựa trờn ủầu tư vốn
lớn cả về tớnh nhạy cảm quy mụ và tớnh ủặc thự của thị trường.
Thứ hai: Tính lâu bền: Nguồn lực sẽ bị mất giá trị nhanh như thế nào?
Nguồn lực càng kộo dài, thỡ nú sẽ càng cú giỏ trị. Giống như ủặc ủiểm khú bắt chước, kiểm ủịnh này này ủũi hỏi nguồn lực cú thể duy trỡ lợi thế cạnh tranh theo thời gian hay không.
Thứ ba: ðặc ủiểm tớnh phự hợp: Ai nhận ủược giỏ trị mà nguồn lực tạo ra? Khụng phải tất cả lợi nhuận từ nguồn lực một cỏch tự ủộng sẽ thuộc về tổ chức “ sở hữu” nguồn lực. Thật sự, giá trị luôn dựa trên thỏa thuận giữa khách hàng, nhà cung cấp, người phân phối và nhân viên. Chiến lược dựa trên nguồn lực không gắn với tổ chức có thể khiến cho việc tạo lợi nhuận khó khăn.
Thứ tư: Kiểm tra khả năng bị thay thế: Một nguồn lực ủộc ủỏo cú thể bị thay thế bởi nguồn lực khác? Kể từ khi Michael E.Porter giới thiệu mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, mọi nhà chiến lược bắt ủầu nhỡn thấy tỏc ủộng tiềm tàng của sản phẩm thay thế. Quan ủiểm dựa vào nguồn lực ủặt vấn ủề quan trọng về việc giảm thấp mức ủộ của nguồn lực làm nền tảng cho việc cung cấp dịch vụ hay sản phẩm của công ty.
Thứ năm: Kiểm tra tính vượt trội trong cạnh tranh: Nguồn lực của ai thật sự tốt hơn? Cú lẽ sai lầm lớn nhất mà cỏc nhà quản trị mắc phải là khi ủỏnh giỏ nguồn lực của cụng ty là họ khụng ủỏnh giỏ chỳng trong mối tương quan với ủối thủ cạnh tranh.