CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
1.4. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH
1.5.6. Thực thi chiến lược
Chiến lược ủũi hỏi nhà quản trị cú tầm nhỡn xa. Cụng ty cú năng lực khỏc biệt thực sự cũng phải ủủ khụn ngoan ủể nhận ra giỏ trị nguồn lực của nú bị súi mòn theo thời gian và sự cạnh tranh.
Trong thế giới thay ủổi liờn tục, cụng ty cần duy trỡ ỏp lực liờn tục – xõy dựng kế hoạch cạnh tranh tiếp theo. Nhà quản lý vỡ vậy phải ủầu tư và nõng cấp liên tục các nguồn lực của họ tuy nhiên các nguồn lực tốt hiện nay và sử dụng chỳng vào chiến lược hữ hệu ở ngành hấp dẫn cú thể ủúng gúp tạo nờn lợi thế cạnh tranh.
ðầu tư vào nguồn lực
Bởi vì tất cả nguồn lực bị giảm giá trị, một chiến lược công ty hữu hiệu quả ủũi hỏi ủầu tư liờn tục ủể duy trỡ và xõy dựng nguồn lực giỏ trị.
Duy trỡ sự ủầu tư liờn tục cho nguồn lực chiến lược dường như là ủiều rừ ràng. đóng góp lớn nhất của khái niệm năng lực cốt lõi là khả năng nhận biệt nú, trong cụng ty với những cấu trỳc chức năng truyền thống, sự ủầu tư vào nguồn lực tổ chức thường khụng ủược quan tõm vỡ sự tối ưu hoỏ khả năng sinh lợi của cỏc ủơn vị. Vỡ vậy, năng lực cốt lừi xỏc ủịnh vai trũ quan trọng của nú, những người quản lý cụng ty ủúng vai trũ như người bảo vệ những gỡ quớ giỏ của cụng ty. Trong một số trường hợp, vai trũ bảo vệ này thường ủũi hỏi tạo ra một cách rõ rang những người có trách nhiệm nuôi dưỡng nguồn lực giá trị.
ðồng thời, ủầu tư cho năng lực cốt lừi mà khụng xem xột ủộng lực cạnh tranh quyết ủịnh tớnh hấp dẫn ngành là ủiều nguy hiểm. Bỏ qua yếu tố thị trường, nhà quản trị cú thể gặp rủi ro ủầu tư quỏ nhiều cho nguồn lực mà sẽ tạo lợi nhuận thấp.
Tương tự, nếu ủối thủ cạnh tranh bị bỏ qua, lợi nhuận cú từ chiến lược dựa vào nguồn lực thành cụng sẽ biến mất bởi quỏ trỡnh ủấu tranh ủể dành cho nguồn lực ủú.
Nâng cấp nguồn lực
ðiều gì xảy ra nếu công ty không có nguồn lực cực kỳ giá trị? Thật khụng may, ủú là một ủiều thường xảy ra khi nguồn lực ủỏnh giỏ dựa trờn tiờu chuẩn vượt trội trong cạnh tranh. Hoặc ủiều gỡ xảy ra nếu nguồn lực giỏ trị của cụng ty bị bắt chước hay bị thay thế bởi ủối thủ cạnh tranh? Hoặc cú thể là cỏc nguồn lực của nó chỉ có giá trị trong ngành có cấu trúc không hấp dẫn, lợi nhuận thu ủược sẽ khụng bao giờ là xuất sắc.
Thực sự, trong những trường hợp này và gần như trong tất cả trường hợp, công ty phải liên tục nâng cấp số lượng và chất lượng của những nguồn lực và vị thế cạnh tranh liờn quan ủể trỡ hoón những sự sa sỳt giỏ trị khụng thể trỏnh khỏi của nú. Nõng cấp nguồn lực cú nghĩa tiếp tục cải tiến những ủiều cụng ty ủó làm tốt bằng nhiều cỏch khỏc nhau. ðầu tiờn là bằng cỏch thờm vào cỏc nguồn lực mới. Thứ hai là bằng cỏch nõng cấp nguồn lực thay thế ủe dọa ủến khả năng hiện tại của công ty. Cuối cùng, một công ty có thể nâng cấp nguồn lực của nó bằng cách dịch chuyển sang ngành có cấu trúc hấp dẫn hơn.
Có lẽ, hầu hết sự thành công của việc nâng cấp các nguồn lực ở trong các cụng ty ủó liờn tục tăng thờm cỏc năng lực mới, thường mở rộng theo thời gian.
Sử dụng nguồn lực
Chiến lược công ty phải cố gắng sử dụng nguồn lực trong tất cả thị trường mà ở ủú nguồn lực của nú cú thể ủúng gúp vào lợi thế cạnh tranh hay ủể cạnh tranh trong thị trường mới có thể cải thiện nguồn lực công ty.
Như vậy, chiến lược cụng ty tốt ủũi hỏi liờn tục ủỏnh giỏ lại của cụng ty.
Câu hỏi mà nhà chiến lược cần phải hỏi là, Nguồn lực có giá trị của công ty có thể ủược mở rộng ra cỏc thị trường ủến mức nào? Cõu trả lời sẽ rất khỏc nhau bởi vì nguồn lực là khác nhau, từ những nguồn lực có thay thế (chẳng hạn tiền mặt, cỏc loại mỏy múc, kĩ năng quản lý chung) ủến những nguồn lực chuyờn biệt (như hoạt ủộng trong thị trường hẹp và bớ mật trong cụng thức sản phẩm).
Nguồn lực chuyờn biệt thường ủúng vai trũ quan trong việc bảo vệ lợi thế cạnh tranh, nhưng bởi vì chúng quá chuyên biệt, chúng dễ dàng bị mất giá trị khi chỳng bị chuyển ủổi.
RBV giỳp cho chỳng ta hiểu tại sao theo dừi việc ủa dạng hoỏ cụng ty lại khụng tốt và xỏc ủịnh 3 lỗi chiến lược cơ bản cụng ty thường mắc phải khi cố gắng sử dụng và phỏt triển nguồn lực. ðầu tiờn, nhà quản trị thường ủỏnh giỏ quỏ cao khả năng dịch chuyển của cỏc nguồn lực và khả năng cụ thể. Vấn ủề này là do những nguồn lực giá trị khó bắt chước, bản thân công ty cảm thấy khó khăn ủể cú thể sao chộp chỳng trong thị trường mới. Thứ hai, nhà quản trị ủỏnh giá quá cao khả năng cạnh tranh của họ trong ngành có lợi nhuận cao. Ngành như vậy thường rất hấp dẫn bởi vỡ rào cản nhập cuộc ủó giới hạn ủối thủ cạnh tranh. Rào cản nhập cuộc thật sự là rào cản về cỏc nguồn lực: Lý do ủối thủ cạnh cảm thấy khó thâm nhập ngành là khi nó cảm thấy rất có tích luỹ nguồn lực ủể thõm nhập. Nếu ủiều này thực hiện dễ dàng, ủối thủ cạnh tranh sẽ tập trung vào các cơ hội, làm giảm lợi nhuận trung bình. Rất nhiều nhà quản trị thất bại khi nhận biết mối quan hệ giữa nguồn lực công ty và lợi nhuận trung bình ngành và tự thuyết phục chính họ rằng họ có thể vượt qua rào cản nhập cuộc, mà khụng xem xột những yếu tố sẽ quyết ủịnh thành cụng trong ngành. Sai lầm phổ biến thứ ba là giả ủịnh sử dụng nguồn lực chung như sản xuất tinh gọn chẳng hạn, sẽ ủúng vai trũ quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong thị trường mới – khụng xem xột ủộng lực cạnh tranh cụ thể của thị trường này.
Mặc cho những cạm bẫy phổ biến, nhưng những phần thưởng mà công ty ủạt ủược trong việc sử dụng nguồn lực hiệu quả là rất cao.
Việc một cụng ty xõy dựng chiến lược cú dựa vào năng lực cốt lừi, ủang phỏt triển cỏc tổ chức học tập, hay ủang ở giữa quỏ trỡnh chuyển ủổi, những khái niêm này giải thích theo cách tạo dựng một bộ các nguồn lực và khả năng ủộc ủỏo. Tuy nhiờn, ủiều này ủược thực hiện với quan ủiểm sắc sảo trong bối
cảnh của ngành và tỡnh huống cạnh trạnh ủể ỏp dụng triệt ủể những kiểm ủịnh thị trường ủối với nguồn lực này. Chiến lược kết nối nguồn lực và khả năng bờn trong tổ chức và cạnh tranh thể hiện một lụgic vững chắc ủể vượt qua những sở thích, tính toán nhất thời của nhà quản trị.
CHƯƠNG 2