- 24 Các yếu tố bên
1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ngồi việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, cĩ một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế. Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Nĩ là giai đoạn 3 của
khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết định” khách quan trong số các chiến lược cĩ thể thay thế. Tức là, Ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE của giai đoạn 1, cùng với Ma trận SWOT và các Ma trận khác của giai đoạn 2, cung cấp những thơng tin cần thiết để thiết lập Ma trận QSPM (giai đoạn 3). Theo David ( 2006, trang 287) “Ma trận QSPM là cơng
- 29 -
Nhĩm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chiến lược
SO
cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược cĩ thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành cơng chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định. Cũng như các cơng cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác”.
Bảng 9 là mơ hình cơ bản của Ma trận QSPM. Lưu ý rằng cột bên trái của Ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngồi (giai đoạn 1), hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi cĩ khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Đặc biệt, cột bên trái của Ma trận QSPM gồm cĩ những thơng tin được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE. Bên cạnh cột “các yếu tố thành cơng chủ yếu” là cột “phân loại” tương ứng
của mỗi yếu tố bên trong Ma trận EFE và Ma trận IFE.
Hàng trên cùng của Ma trận QSPM bao gồm các chiến lược cĩ khả năng thay thế được rút ra từ Ma trận SWOT, hoặc từ các Ma trận khác như Ma trận SPACE, Ma trận
BCG, Ma trận IE và Ma trận chiến lược lớn. Những cơng cụ kết hợp này thường đưa ra các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên khơng phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong Ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đốn tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của Ma trận QSPM.
Dựa trên các khái niệm, Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành cơng then chốt bên ngồi và bên trong. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhĩm các chiến lược cĩ thể thay thế được tính tốn bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành cơng chủ yếu bên ngồi và bên trong.
Bảng 9 là một ví dụ về Ma trận QSPM. Các yếu tố quan trọng, các chiến lược cĩ
thể thay thế, phân loại, số điểm về tính hấp dẫn, Tổng số điểm hấp dẫn, Cộng tổng số điểm hấp dẫn. Ba thành phần vừa được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn, (2) Tổng số
điểm hấp dẫn, (3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6 bước cần thiết để phát triển Ma trận QSPM.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngồi và các điểm yếu, điểm mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của Ma trận QSPM. Các thơng tin này nên được lấy trực
tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10-15 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10-15 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi. Sự
phân loại này cũng giống như trong Ma trận EFE và Ma trận IFE. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi.
Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược cĩ thể thay thế mà tổ chức nên xem xét và thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng
đầu tiên của Ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhĩm riêng biệt nhau nếu cĩ thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đĩ là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối
của mỗi chiến lược trong nhĩm các chiến lược cĩ thể thay thế nào đĩ. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi, từng cái một, và đặt câu hỏi “Cĩ phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là “phải” thì các chiến lược nên được so sánh cĩ liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = cĩ hấp dẫn đơi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là KHƠNG PHẢI, nghĩa là yếu tố
thành cơng quan trọng này khơng cĩ ảnh hưởng đối với sự chọn lựa, thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhĩm các chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược cĩ thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được biểu thị ở bảng 9, dịng tổng số. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành cơng quan trọng bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đĩ là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhĩm chiến lược cĩ khả năng thay thế. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp cĩ thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhĩm chiến lược nào đĩ cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác
Tuy vậy, khi sử dụng ma trận QSPM, theo tác giả, cần lưu ý các mặt sau: * Mặt tích cực:
1- Khi sử dụng ma trận QSPM, các nhĩm chiến lược cĩ thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Chẳng hạn, các chiến lược ở cấp ngành cĩ thể được đánh giá đầu tiên, sau đĩ là các nhĩm chiến lược cấp chức năng. Khơng cĩ sự hạn chế đối với số lượng các nhĩm chiến lược cĩ thể được đánh giá hay số lượng các nhĩm chiến lược cĩ thể được nghiên cứu trong cùng một lúc.
2- Ma trận QSPM địi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên
trong và bên ngồi vào quá trình quyết định. Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay khơng đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt. Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây ảnh hưởng đến việc quyết
định chiến lược. Ma trận QSPM cĩ thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ hoặc lớn, lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, cĩ thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào.
Bảng 9 : Ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM)
(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 286-289).
(AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn)
* Mặt hạn chế:
Việc sử dụng ma trận QSPM luơn luơn địi hỏi phải cĩ sự phán đốn bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Việc phân loại và cho số điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược địi hỏi những quyết định phán đốn dù chúng dựa trên những thơng tin
khách quan.
- 33 -
Các yếu tố chính
Các chiến lược cĩ thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố chính Phân loại AS TAS AS
Sự thảo luận của các chiến lược gia, các nhà quản trị và nhân viên trong quá trình hình thành chiến lược cĩ thể nảy sinh sự khác nhau trong việc diễn dịch các thơng tin và các ý kiến khác nhau.
1.4.6. Phương pháp dự báo.
Dự báo chính là sự giả định hợp lí về các sự kiện và xu hướng trong tương lai. Tiến trình dự báo là một hoạt động phức tạp do các yếu tố như: sự đổi mới cơng nghệ, biến đổi văn hố, sản phẩm mới, dịch vụ được cải tiến, người cạnh tranh hùng mạnh hơn, sự thay đổi những ưu tiên của chính phủ, sự thay đổi những giá trị xã hội, các điều kiện kinh tế khơng ổn định và các sự kiện xảy ra mà khơng thể dự đốn. Blalock (1992) trong cuốn “Sosial Statistics” nhận định : Các nhà quản lý thường phải trơng cậy vào các dự báo mơi trường được tính tốn để nhận diện các vận hội và mối đe doạ về mơi trường một cách cĩ hiệu quả.
Khi những dự báo từ những biến số quan trọng bên trong và bên ngồi khơng cĩ
sẵn, lúc đĩ các tổ chức phải tự mình phát triển việc dự báo. Hầu hết các tổ chức dự báo thu nhập và lợi nhuận hàng năm của riêng họ. Đơi khi tổ chức cũng dự báo thị phần hoặc sự trung thành của các khách hàng ở địa phương. Vì hoạt động dự báo rất quan trọng trong quản lý chiến lược, nên các cơng cụ dành cho việc dự báo sẽ được xem xét kỹ hơn.
Các cơng cụ dự báo chủ yếu cĩ thể được chia làm hai loại: kỹ thuật định tính và kỹ thuật số lượng. Ba loại cơ bản của kỹ thuật dự báo số lượng là mơ hình tốn kinh tế, hồi quy và ngoại suy xu hướng. Với sự xuất hiện của máy điện tốn hiện đại nhất, mơ hình tốn kinh tế trở thành một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay nhằm dự báo các biến số kinh tế.
Trong luận án này, tác giả sử dụng phương pháp dự báo phân tích hồi qui bội trên phần mềm điện tốn SPSS (xin xem phụ lục 2)