Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2. Xác định hình thành chiến lược

2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định. Khi xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết. Còn mục tiêu dài hạn thường chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là mục tiêu chung.

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời thực tế. Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực

cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong cùng ngành

Khách hàng Các nhà

cung cấp

Sản phẩm thay thế

ề

của doanh nghiệp.

2.2 Hình thành chiến lượckinh doanh cho doanh nghiệp:

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp hài hòa các yếu tố tác động đến chiến lược.

Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ để hình thành chiến lược khác nhau. Luận văn này sử dụng ma trận SWOT ( Strength:

điểm mạnh, Weaknesses: điểm yếu; Opportunities: cơ hội; Threats:

thách thức) để phân tích và đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp.

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước:

 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế.

 Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài.

 Xây dựng các chiến lược thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro.

Hình 1.5: Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

2.3 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược 2.3.1 Hệ thống thông tin và dự báo

a. Hệ thống thông tin:

Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một công cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược mà hiện nay đang được sử dụng rộng rãi để thu nhập thông tin cần thực hiện các bước:

Xác định các nguồn thông tin: nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài.

Hệ thống thu thập thông tin: tìm kiếm thông tin về môi trường khác liên quan. Các mô hình thu thập là: liên tục, định kỳ, không thường xuyên.

Thu thập thông tin thị trường: mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi môi trường.

b. Phương pháp dự báo:

Chiến lược

Những cơ hội và đe dọa của môi trường

Các mong đợi Xã hội

Các điểm mạnh và yếu của DN

Các giá trị cá nhân của nhà quản trị

Dự báo số lượng: Phương pháp kỹ thuật cơ bản của dự báo số lượng là các mô hình tính toán kinh tế. Phương pháp hồi quy và ngoại quy có hướng.

Dự báo chất lượng: Đánh giá qua lực lượng bán hàng, qua ý kiến giám đốc điều hành, qua khảo sát nghiên cứu thị trường, qua dự báo tình hình sẽ xảy ra và qua ý kiến rộng rãi của tập thể.

2.3.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược

Nói chung, có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp để đánh giá và hình thành chiến lược. Việc lựa chọn phương pháp và điều kiện nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp. Dưới đây luận văn sẽ trình bày phương pháp ma trận SWOT mà các nhà doanh nghiệp thường sử dụng

Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (có số “ Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vào ô S và W.

 Bước 2: Liệt kê các cơ hội và thách thức cơ bản đối với doanh nghiệp (có số “ Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vào ô O và T

 Bước 3: Lập các chiến lược từ sự kết hợp S/O, S/T, T/S, W/O, O/W, W/T, T/W và kết hợp đồng thời 3 đến 4 yếu tố: S + O + W+ T, W+ S+

O + T

Ma trận SWOT là một công cụ để hoạch định chiến lược rất hữu hiệu.

Từ ma trận này ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả nhất

Bảng 1.5: Sơ đồ ma trận SWOT O: Những cơ hội

1.

2.

T: Những đe dọa 1.

2.

S: Những điểm mạnh 1.

2.

3.

- UCác chiến lược S/O

Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội

-UCác chiến lược O/S

Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm mạnh

- UCác chiến lược S/T

Tận dụng điểm mạnh để giảm thiểu đe dọa

- UCác chiến lược T/S

Hạn chế đe dọa để phát huy điểm mạnh

W: Những điểm yếu 1.

2.

3.

- UCác chiến lược W/O Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

- UCác chiến lược O/W Nắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu

- UCác chiến lược W/T Khắc phục điểm yếu để giảm thiểu đe dọa

- UCác chiến lược T/W Giảm thiểu đe dọa để hạn chế điểm yếu

2.3.3 Ma trận chiến lược tổng hợp

Ma trận này là công cụ tương đối phổ biến để giúp doanh nghiệp có khả năng lựa chọn hình thành chiến lược dựa trên hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Tùy theo diễn biến của hai yếu tố trên mạnh hoặc yếu mà doanh nghiệp xác định lựa chọn ô chiến lược phù hợp từ I – IV trong hình 1.6. Cuối cùng các công ty thuộc góc vuông 4 có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức tăng trưởng thấp. Những Công ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn. Các Công ty ở góc vuông số 4 có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, hoặc chiến lược liên doanh.

I

1. Phát triển thị trường 2. Xâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm mới 4. Hội nhập theo chiều

ngang

II

1. Phát triển thị trường 2. Xâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm mới 4. Hội nhập theo chiều dọc 5. Đa dạng hóa liên kết III

1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa chiều ngang 5. Loại bớt thanh lý

IV

1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa liên kết 3. Đa dạng hóa chiều ngang 4. Liên doanh

5. Thanh lý

Hình 1.6: Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp 2.4 Các loại hình chiến lược lựa chọn

2.4.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Công ty. Gồm 5 loại chiến lược chính:

Chiến lược tăngtrưởng tập trung

Để tối đa hóa doanh thu, công ty phải tìm các hạ giá thành, chuyên biệt hóa sản phẩm hoặc chuyên tâm vào phân khúc thị trường hiện có.

Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường

Sự tăng trưởng chậm của thị trường Vị trí

cạnh tranh yếu

Vị trí cạnh tranh mạnh

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực Marketing

 Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

 Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Đưa các sản phẩm mới vào thị trường vốn có để tiêu thụ

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.7: Bảng tóm tắt các chiến lược tập trung

CHIỀN LƯỢC

CÁC YẾU TỐ CHỌN LỰA Sản phẩm Thị trường Ngành

sản xuất Trình độ

sản xuất Công nghệ Cũ Mới Hiện

tại Mới Cũ Mới Cũ Mới Cũ Mới

0BTăng trưởng tập trung

- Xâm nhập thị trường     

- Phát triển thị trường     

- Phát triển sản phẩm     

1BKết hợp    

Đa dạng hoá

- Đồng tâm   

- Hàng ngang    

- Hỗn hợp   

2BSuy thoái

Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Hội nhập có 2 loại: Hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang.

 Hội nhập theo chiều dọc: Hội nhập theo chiều dọc có hội nhập thuận chiều và hội nhập ngược chiều. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

nghĩa là Công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc lo liệu đầu ra của chính mình.

 Hội nhập theo chiều ngang: Chiến lược này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh (hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát) cho phép tăng quy mô, tăng thị phần để giành lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí Marketing.

2.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do là: đa dạng hóa để tìm cách phân tán rủi ro và cân bằng lợi nhuận, thu nhập giữa các hoạt động và lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để bảo đảm sự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả.

 Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới có phù hợp về công nghệ và Marketing hiện có. Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp.

 Đa dạng hóa kết hợp: Là tìm các hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có. Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc là thiếu môi trường hấp dẫn.

2.4.3 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc là nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn. Có 4 chiến lược suy giảm chính:

• Cắt giảm chi phí: Là biện pháp tình thế nhằm tái tạo lại cấu trúc hoạt động của Công ty để ngăn chặn sự sụp đổ. Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, bán bớt tài sản.

• Thu hồi vốn đầu tư: Khi doanh nghiệp phải bán nhượng, đóng cửa các SBU của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút lui. Kết quả thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bổ lại nguồn lực, tạo cơ hội cho SBU khác phát triển.

• Chiến lược thu hoạch: Nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn bất chấp hậu quả, nghĩa là tăng hoặc duy trì giá, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả.

• Chiến lược giải thể: Khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức cạnh tranh buộc phải bán thanh lý, sa thải lao động hoặc là xác định hình ảnh mới cho doanh nghiệp.

2.4.4 Chiến lược hướng ngoại

 Sát nhập: Các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành một công ty duy nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có sự thay đổi khác.

 Mua lại công ty: Là bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành nhằm tạo ra của cải vất chất, tìm kiếm hợp đồng tài chính liên quan đến vay vốn lãi suất thấp. Thực hiện lợi thế về quy mô, giảm chi phí khi thực hiện một số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi, và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường.

 Liên doanh: Khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như đe dọa bước đường phát triển của họ. Nhiều nghiên cứu cho hay lĩnh vực công nghiệp được liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành công nghiệp mà ở đó lợi thế quy mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành toàn cầu hóa sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế.

2.4.5 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng

Có nhiều loại chiến lược bộ phận khác nhau, mỗi loại chiến lược đều có

vai trò chức năng riêng. Những chiến lược cạnh tranh, trong đó chiến lược Marketing là chiến lược có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường.

Các chiến lược cạnh tranh tiêu biểu

 Chiến lược thống trị ngành với chi phí thấp nhất

Có hai lợi thế phát sinh, đó là: Vì hạ được giá thành, doanh nghiệp có quyền định giá cho các dự án rẻ hơn các đối thủ mà vẫn thu lợi nhuận ngang họ, và nếu có cạnh tranh giá xảy ra thì doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấp sẽ có lợi thế hơn. Việc đặt chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải có thị phần tương đối cao, lợi thế về kinh nghiệm và khả năng nổi bật về chức năng chế tạo, thuận lợi về nguồn công việc, việc thiết kế sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, công nghệ mang tính độc quyền.

Tổ chức quản lý vật tư chặt chẽ, tổ chức sản xuất có khoa học là yếu tố cơ bản để giảm thiểu chi phí

 Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược này là chế tạo một sản phẩm khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở đặc điểm nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có. Đặc tính khác biệt có thể là chất lượng, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ đi kèm sản phẩm, độ tin cậy hoặc mẫu mã hình thức…Với chiến lược này cần chú trọng khâu nghiên cứu và Marketing để tạo ưu thế cạnh tranh thị trường.

 Chiến lược phân khúc thị trường trọng điểm

Chiến lược tiêu điểm này chuyên tâm vào phục vụ ngách thị trường đặc biệt theo địa lý, hạng khách hàng hoặc khúc nhỏ của thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù và khi công ty theo đuổi chiến lược tiêu điểm nghĩa là công ty đã chuyên môn hóa về một mặt nào đó theo số liệu tăng trưởng của công ty. Trên phương diện tiếp thị thì chiến lược này tương

TÓM TẮT CHƯƠNG I

1. Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh:

a. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược gồm:

Chiến lược cấp Tổng Công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU), chiến lược bộ phận chức năng.

b. Phân loại theo lĩnh vực gồm:

Chiến lược sản xuất sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược mua sắm vật tư, khoa học công nghệ, tổ chức nhân sự, thông tin, tài chính.

c. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh gồm:

Xâm nhập và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển, đa dạng hóa trong kinh doanh, tạo sự khác biệt về sản phẩm, giá cả thịtrường.

2. Quy trình hoạch định chiến lược:

a. Phân tích môi trường vĩ mô: chính trị pháp lý, kinh tế, văn hóa xã hội, nhân khẩu, công nghệ khoa học kỹ thuật, tự nhiên.

b. Phân tích môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong, ngoài ngành, đối thủ tiềm ẩn, quyền lực của khách hàng, quyền lực của nhà cung cấp, sức ép của sản phẩm.

c. Phân tích môi trường nội bộ: tìm điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

3. Phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược:

- Vận dụng công cụ ma trận SWOT vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Mô hình BCG

- Hệ thống thông tin và dự báo.

Xác định mục tiêu và điều kiện cơ bản để hoàn thành mục tiêu, dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai.