CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PECC3 TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020
4. Phân tích nội bộ của Cty trong thời gian qua ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
4.4 P hân tích trình độ của đội ngũ CBCNV
4.4.3 Phân loại nhân lực theo cấp bậc
Các kỹ sư, cử nhân chiếm tỷ lệ rất cao là một điểm mạnh của Công ty.
Mặc dù với lượng kỹ sư và chuyên viên chính nhiều, chiếm tỷ trọng lớn nhưng chưa ai có đủ tiêu chuẩn để đảm nhiệm chức danh chủ nhiệm dự án cấp I và cấp đặc biệt (theo tiêu chuẩn quy định của Nhà Nước). Lực lượng kỹ sư trẻ nhiều gây mất cân đối, hiệu quả công việc thấp. Đây là thách thức đối với nhân lực của Công ty.
Qua thống kê nhân lực qua cấp bậc chúng ta thấy được lực lượng chuyên viên chính rất ít (22người) chiếm tỷ lệ 4% trong toàn CBCNV Công ty, trong đó bậc cao 5,6/6 lại nằm trong bộ phận gián tiếp. Các phòng trực tiếp như thủy điện được 02 chuyên viên chính nhưng ở bậc thấp 1/6 chỉ tương đương với kỹ sư bậc 5/8 đây thực sự là một bài
toán cần phải giải đối với các ngành nghề tư vấn cần phát triển (thủy điện giám sát, nhiệt điện) với cơ cấu kỹ sư bậc 1/8 và 2/8 chiếm tỷ trọng rất cao 53.4% lực lượng này mới ra trường chưa có kinh nghiệm.
a. Cơ cấu CBCNV phòng Thủy điện: gần 90% là kỹ sư bậc 1/8 và 2/8 chưa có kinh nghiệm và chưa được cấp chứng chỉ hành nghề tư vấn theo quy định của Bộ Xây dựng, đội ngũ này chưa đáp ứng được yêu cầu tư vấn đối với các dự án thủy điện, các kỹ sư trẻ chưa đủ năng lực, kinh nghiệm khi xử lý các tình huống ngoài hiện trường và bảo vệ dự án của Cơ quan trước các Chủ đầu tư.
b. Cơ cấu CBCNV phòng Nguồn điện: 59% là kỹ sư bậc 1/8 và 2/8 với cơ cấu này chưa đáp ứng được yêu cầu thiết kế đối với nhà máy nhiệt điện có công suất cao. Tuy nhiên Phòng dự án Nguồn có chuyên gia về công tác này và được cọ sát với chuyên gia nước ngoài qua công trình Phú Mỹ 2-1, phần nào cũng thu nhận được một số kinh nghiệm trong công việc.
c. Cơ cấu CBCNV Ban Tư vấn giám sát: tỷ lệ kỹ sư bậc 1-2/8 chiếm 78% trên tổng số CBCNV của Ban, không có chuyên viên chính trong công tác giám sát. Để đạt được thành quả doanh thu và uy tín với Chủ đầu tư là do Công ty đã cử 01 Phó Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ huy ngoài hiện trườngtrong suốt hơn 2 năm qua.
STT ĐƠN VỊ CẤP BẬC
CHUYÊN VIÊN CHÍNH KỸ SƯ - CỬ NHÂN
1/6 2/6 3/6 4/6 5/6 6/6 1/8 2/8 3/8 4/8 5/8 6/8 7/8 8/8
1 Văn Phòng 0 0 0 0 1 2 1 1 2 1 0 1 1 0
2 P.Kế hoạch 0 0 0 0 0 0 3 2 0 2 0 0 1 1
3 P.Tài chính kế toán 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 0 0 0 0
4 P.KT&QLCL 0 1 0 0 1 0 0 2 2 2 1 1 1 0
5 P.Máy tính & môi trường 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 1 1 1 0
6 P.Tư vấn đền bù 0 0 0 0 0 0 2 4 0 0 1 1 0 0
7 P.Dự án lưới 1 0 2 3 0 0 3 7 2 4 4 1 1 0
8 P.Dự án nguồn 0 0 1 0 0 0 8 5 3 4 2 2 0 0
9 P.Thiết kế xây dựng 0 0 0 1 0 0 24 12 2 2 1 2 0 0 10 P.Thiết kế đường dây 0 0 0 0 0 0 7 11 7 3 0 0 0 0
11 P.Thiết kế trạm 0 0 0 0 0 0 10 10 7 7 1 2 1 0
12 P.Thiết kế Thủy điện 2 0 0 0 0 0 27 14 1 1 0 1 1 0
13 P.Kinh tế dự toán 0 0 1 0 0 0 7 7 0 2 1 1 1 0
14 Đoàn TVKSTKMT 0 0 0 2 0 0 12 10 7 3 1 6 1 0
15 Ban Tư vấn giám sát 0 0 0 0 0 0 17 12 2 2 0 2 2 0 16 P.Kỹ thuật khảo sát 0 0 0 0 0 0 5 10 0 0 0 1 1 1
17 P.Cơ điện 0 0 1 0 0 0 2 2 3 0 0 1 0 0
18 XNKS&XDĐ 0 0 0 3 0 0 20 15 4 5 5 1 1 3
TỔNG CỘNG 3 1 5 9 2 2 155 133 43 40 18 24 13 5
4.4.4. Phân tích và đánh giá chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trước đây, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất được chú trọng. Công ty đã có các chính sách khuyến khích nhân viên đi học nâng cao trình độ như: Có bằng thạc sĩ được nâng hai bậc lương; có bằng ngoại ngữ được Công ty thanh toán lại học phí…kết quả chỉ trong thời gian ngắn từ năm 2000 – 2003, số thạc sĩ trong công ty từ 10 người tăng lên 30 người, trình độ ngoại ngữ trong nhân viên tăng lên rõ ràng, ngoài ra công ty còn tổ chức các cuộc thi như đánh máy vi tính nhanh…nhưng từ năm 2004 trở lại đây các chính sách trên bị bỏ dẫn tới hụt hẫng, bất mãn trong nhân viên. Hậu quả là nhiều nhân viên sau khi học xong cao học thì nghỉ việc.
Hàng năm, Công ty có tổ chức nhiều đoàn cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm ở nước ngoài áp dụng vào các công việc của Công ty, học thi nâng bậc, an toàn lao động để giúp công nhân nâng cao tay nghề và giảm thiểu tai nạn và rủi ro trong công việc.
Hiện nay, Công ty cũng có chính sách cho một số CBCNV được quy hoạch đi học bằng 2 đại học hoặc thạc sĩ từ nguồn kinh phí quỹ đào tạo của Công ty nhưng chỉ là số ít. Hầu hết CBCNV muốn học nâng cao trình độ đều phải tự bỏ chi phí và thời gian tựhọc.
Việc tuyển dụng nhân lực không căn cứ vào bản mô tả công việc, mô tả chức danh đã không tạo ra cơ sở đánh giá việc thực hiện chuyên môn, nghiệp vụ của từng nhân viên. Không xác định những nghiệp vụ, chuyên môn nào còn yếu kém, cần tổ chức đào tạo các khoá ngắn hạn hay dài hạn? Đối tượng đào tạo là ai? Ví dụ: cán bộ đã học thạc sỹ chuyên ngành lại cử đi học văn bằng 2 của chuyên ngành đó.
Các chức danh Trưởng, Phó phòng ban, Giám đốc và các Phó giám đốc thường được đề bạt, bổ nhiệm từ các ngành kỹ thuật chưa qua đào tạo các khoá học quản lí nhân sự. Nhưng Công ty cũng không có chú trọng mở các khoá đào tạo quản lý nhân sự bắt buộc đối với các chức danh trên.
Tóm lại: từ phân tích trình độ của đội ngũ CBCNV trong Công ty