Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.4 Các học thuyết tạo động lực
a. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo bậc hình thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (Hình 1.2).
Hình 1.2: Sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Trong doanh nghiệp hoặc tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan du lịch, thưởng sáng kiến...
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao đông cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ
Nhu cầu tự thể
hiện
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
chức cũng cần tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc nhà lãnh đạo do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
b. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg [17]
F.Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thức đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên, Nhưng nếu không có chúng sẽ trở nên bất mãn và do đó sản xuất sẽ giảm sút (Bảng 1.1).
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, các yếu tố này có khả năng động viên khi được thỏa mãn. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự chú ý khi làm việc.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thỏa mãn nhiều hơn.
Thiết kế lại công việc thông qua làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc nhằm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho họ thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách của họ đã làm.
Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên
Những yếu tố duy trì (môi trường) Những yếu tố động viên (động lực) 1. Chính sách, cơ chế hành chính của
doanh nghiệp
2. Phương pháp kiểm tra
3. Tiền lương (ứng với chức vụ) 4. Mối quan hệ với cấp trên 5. Điều kiện làm việc
6. Các mối quan hệ khác và không khí làm việc tại doanh nghiệp
7. Cuộc sống riêng 8. Địa vị
9. Sự đảm bảo
1.Tính thử thách của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Cảm giác hoàn thành tốt các công việc được giao
4. Sự công nhận kết quả làm việc 5. Sự tôn trọng của người khác 6. Trách nhiệm
7. Tiền lương (ứng với thành tích)
Ảnh hưởng của các yếu tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu
cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
Hình 1.3: Sơ đồ thuyết kỳ vọng
Điều này cho phép họ lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng họ, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành.
Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi đã phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. Theo ông để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra một môi trường hoạt động thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm chánh sự thất vọng trong công việc của người lao động.
1.1.4.2 Các học thuyết quá trình động viên
Khác với các học thuyết nội dung, các học thuyết quá trình đi vào tìm hiểu lý do tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong công việc.
a. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinne [16]
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự như đã trải qua trước đây.
Sức mạnh của động viên, tôi nên nỗ lực bao nhiêu
- Khả năng của nỗ lực thực hiện - Cơ hội hoàn thành nhiệm vụ
- Gía trị nhận thức của phần thưởng.
- Phần thưởng nào có giá trị với tôi
- Khả năng nhận được phần thưởng - Khả năng đạt được phần thưởng.
Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản lý có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (Tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì mà anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen thưởng.
- Bằng hình phạt (Tăng cường âm tính): Nhà quản lý quở trách người nhân viên về lỗi lầm mà anh ta đã mắc phải. Người nhân viên đó sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản lý có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
b. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [19]
Học thuyết chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết mong đợi của V.Viroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện (1.1)
Hấp lực hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: Là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Hấp lực ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên (Phần thưởng đó có hấp dẫn được tôi không và nó có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình hay không?).
Mong đợi hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: Là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc mình bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định (tôi phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thành tích nhất định, và liệu tôi có đạt được thành tích đó hay không?).
Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: Là mức độ mà nhân viên tin rằng việc mình hoàn thành công việc ở mức độ cụ thể nào đó là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn.
Thành quả của ba yếu tố hấp lực, mong đợi và phương tiện là sự động viên.
Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà người lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết công việc, suy nghĩ về công việc và về thách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả tương xứng. Vì thế, việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm: Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ; nhận thức về giá trị của phần thưởng; nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.
c. Học thuyết công bằng của Stacey Adams [18].
Học thuyết công bằng đưa ra quan niệm, con người muốn được "đối xử 1 cách công bằng". Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức họ bỏ ra. Nếu một cá nhân thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "công bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng mình đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Các quyền lợi của cá nhân
= Các quyền lợi của những người khác
(1.2) Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác
Người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỉ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỉ suất đầu vào - đầu ra của người khác (Hình 1.4). Nếu tỷ suất của họ
là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta sẽ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không bằng nhau, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi đó các nhân viên sẽ nỗ lực điều chỉnh chúng. Khi các nhân viên cảm thấy sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác;
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi đầu vào hay đầu ra của họ;
- Chọn một tiêu chí khác để so sánh;
- Bỏ việc.
Để tạo động lực, nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: Phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến...) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương, thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tính ngang nhau; cần loại bỏ sự khác biệt đối xử về tuổi, giới tính; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu lầm hoặc có suy nghĩ
"cường điệu hóa" đóng góp của bản thân.
d. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke.
Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn đạt được. Trước hết, người quản lý không chỉ đơn thuần là giao mục tiêu cho cấp dưới mà phải làm cho họ hiểu rõ mục tiêu đó là gì và lượng hóa như thế nào để họ có thể tối đa hóa các nỗ lực làm việc. Định hướng cho người lao động xác định mục tiêu các nhân theo mục tiêu tổ chức. Tiếp tới, người quản lý cần quan sát để tìm hiểu các phản ứng của các cá nhân
với mục tiêu đã giao, sự tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ, cơ cấu tổ chức) tới thực hiện mục tiêu. Cuối cùng, cần cho người lao động thấy rõ quan hệ trực tiếp giữa phần thưởng cá nhân với các nỗ lực bản thân để đạt mục tiêu, quan hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc.
Hình 1.4: Sơ đồ so sánh sự công bằng của Stacey Adam [4]