CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHI ẾN LƯỢC KINH
1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược
1.3.1.1 Công cụ SWOT
Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh giá. Điểm mạnh, yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như các nhân t ên ngoài cố b ủa chính doanh nghiệp.
Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T - - Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược ( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dựng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọ bên ngoài và đề xuất a phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT
Cơ hội (O) - O1 - O2 - O3 - O4
Nguy cơ (T) - T1 - T2 - T3 - T4 Điểm mạnh (S)
- S1 - S2 - S3 - S4
Phối hợp S-O
Sử dụng các điểm ạnh m để tận dụng cơ hội
Phối hợp S-T
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe doạ
Điểm yếu -W1 -W2 -W3
Phối hợp W-O
Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe do ạ
Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp - Ph i hố ợp SO- Chiến lược maxi- maxi
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.
- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài.
- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách ận dụng t các cơ hội bên ngoài.
- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini
Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này th hiể ện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “ từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT).
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà ph ìm kiải t ếm từ nhiều phía như an giám đốc, nhân viB ên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T.
1.3.1.2 Ma trận BCG
Đây là mô hình xác định vị trí của các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và các SBU trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.
Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn.
Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu
và được thể hiện ở trục hoành. Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất.
Bên ph à các hoải l ạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.
Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường.
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm. Phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%.
Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô dấu chấm hỏi, ô con chó và ô con bò sữa như sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.6 Ma trận BCG
Từ ma trận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:
- Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ. Do vậy doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến
lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao hoặc theo chiến lược con chó.
- Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt. Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai.
- Các n v kinh doanh chi n l c nđơ ị ế ượ ằm trong vùng Con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp. 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa. SBU này không giữ được vị trí ban đầu th ẽ chuyển sang ô Con chó.ì s
- Các SBU n m trong ô Con chó có r t ít khằ ấ ả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyển sang ô Dấu chấm hỏi hay ô Con bò sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cần xem xét nên:
o Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này o Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương
o Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu hướng âm.
Mặc dù ma trận BCG đơn g ản song có hạn chế li à chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp. Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận.