CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Quan điểm, nhận thức đối với hoạt động bán lẻ nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng chƣa đƣợc quán triệt đầy đủ ở hầu hết các bộ phận; còn tồn tại quan điểm chỉ coi trọng cho vay đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp (bán buôn), tài trợ dự án...
Định hướng phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại cũng như phát triển các dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích mới cần có một kế hoạch chiến lƣợc với lộ trình phát triển cụ thể từng giai đoạn. Hiện tại, kế hoạch chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ đang trong giai đoạn xây dựng, trước mắt các hoạt động của khối (kể cả phát triển sản phẩm, kênh phân phối) đều chƣa theo một chiến lƣợc đƣợc hoạch định bài bản; chƣa có một phân đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm cơ sở cho việc thiết kế sản phẩm, thiết lập quy định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng. Hàng năm, chƣa có kế hoạch về tín dụng bán lẻ và các giải pháp cụ thể để triển khai thực hiện kế hoạch; tổ chức tín dụng bán lẻ đang đƣợc thực hiện một cách tự phát, tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng giai đoạn.
Mặc dù danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ hiện có so với ngân hàng khác trên cùng địa bàn tương đối đầy đủ nhưng chưa có tính hấp dẫn hơn.
Chất lƣợng phục vụ chƣa đồng bộ tại tất cả các phòng ban, các kênh phân phối. Công tác bán và giới thiệu sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh chƣa thực sự đƣợc chú trọng. Cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chƣa thật sự chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng.
Các sản phẩm bán lẻ tuy đã đƣợc triển khai nhiều, trên phạm vi rộng cho KH bán lẻ nhƣ các sản phẩm thẻ, các sản phẩm NH điện tử,... nhƣng vẫn chƣa có bộ phận dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp nhanh các thắc mắc kiến
nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng do đó cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp.
Các sản phẩm trong danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ của ABBANK Đinh Tiên Hoàng còn tương đối đơn giản, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng, các điều kiện còn chƣa đƣợc quy định linh hoạt, có chỗ khó thực hiện so với các tổ chức tín dụng khác nên khả năng cạnh tranh còn hạn chế.
Một số sản phẩm chƣa phù hợp với yêu cầu thực tế, dẫn đến sau một thời gian đƣợc ban hành sản phẩm không đƣợc triển khai và phát triển; ví dụ, nhƣ: Sản phẩm cho vay đi du học, Sản phẩm cho vay người lao động đi làm việc ở nước ngoài,…
ABBANK Đinh Tiên Hoàng chƣa có một số sản phẩm tiềm năng mà các Ngân hàng khác đang có, nhƣ: Cho vay bảo đảm bằng vàng, Cho vay mua hàng trả góp (phối hợp với các Nhà phân phối lớn về hàng tiêu dùng),…
Danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ của ABBANK Đinh Tiên Hoàng chƣa thực sự chi tiết, phù hợp với từng phân khúc thị trường khách hàng, như: đối với hoạt động cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở: ABBANK Đinh Tiên Hoàng chỉ có một sản phẩm chung cho tất cả các nhu cầu của khách hàng (mua mới nhà/đất ở, xây dựng/sửa chữa/cải tạo nhà ở, mua sắm trang thiết bị nội thất…). trong khi các NHTM cổ phần trên địa bàn thường chia thành nhiều sản phẩm khác nhau, đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của khách hàng (ACB có 4 sản phẩm: cho vay trả góp mua nhà ở/nền nhà, cho vay trả góp xây dựng/sửa chữa nhà, …).
Các sản phẩm cho vay cá nhân của ABBANK Đinh Tiên Hoàng chƣa ứng dụng công nghệ hiện đại (gửi đơn vay vốn trực tuyến; tƣ vấn cho vay online, qua điện thoại…) nên chƣa thuận tiện, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu vay vốn của khách hàng một cách nhanh chóng, kịp thời; vì vậy, sản phẩm không có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm cùng loại của các NH khác trên địa bàn.
Quy định cụ thể của một số sản phẩm còn cứng nhắc, chƣa phù hợp với thực tiễn cuộc sống, mức cho vay, quy trình cho vay, hồ sơ thủ tục rườm rà, thời gian xử lý khoản vay lâu…
Việc quảng bá sản phẩm tới khách hàng chƣa đƣợc thực hiện đồng bộ và liên tục; kỹ năng bán hàng của cán bộ chƣa chuyên nghiệp… Vì vậy chƣa tạo đƣợc ấn
tƣợng sâu sắc với khách hàng về hoạt động tín dụng bán lẻ tại ABBANK Đinh Tiên Hoàng.
Chi tiết so sánh danh mục các sản phẩm tín dụng bán lẻ của ABBANK Đinh Tiên Hoàng với các NHTM khác trên cùng địa bàn theo Phụ lục đính kèm.
Tổ chức về con người, mô hình, cơ chế, chính sách chưa chuyên nghiệp, chƣa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng bán lẻ hiện đại. Cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân thường có tâm lý không thích, không được coi trọng như Cán bộ Quan hệ khách hàng doanh nghiệp.
Công tác đào tạo cán bộ về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng bước đầu đã được triển khai tuy nhiên chưa thực sự có hệ thống, thường xuyên, đúng đối tƣợng và chƣa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ.
Việc triển khai quy trình tín dụng theo mô hình mới còn nhiều máy móc, lúng túng, nhất là đối với hoạt động tín dụng bán lẻ tại các Phòng Giao dịch. Đối với các món cho vay tiêu dùng tín chấp chƣa có hệ thống xếp hạng tín dụng cá nhân để xem xét cho vay.
Công tác thu thập và khai thác thông tin về khách hàng cá nhân còn chƣa đƣợc quan tâm mà chỉ chú trọng đến tài sản bảo đảm.
Phát triển ứng dụng công nghệ trong phát triển và quản lý các sản phẩm tín dụng bán lẻ còn rất hạn chế, dẫn đến tốn nhiều nhân lực trong công tác quản lý hiệu quả của từng sản phẩm.
Quy định trách nhiệm đối với từng bộ phận, từng cấp trong quy trình chƣa đầy đủ, chi tiết, đặc biệt là trách nhiệm của Phòng QTTD. Vì vậy, khi xử lý khoản vay còn mất khá nhiều thời gian, ảnh hưởng đến tâm lý của khách hàng và khả năng cạnh tranh với các tổ chức tín dụng khác trên địa bàn.
Quy định về kiểm tra sử dụng vốn vay trong bán lẻ là “khó” có thể thực hiện được do món vay nhỏ, nhiều và phương thức rút vốn phần lớn là bằng tiền mặt.
Quy định về lập “phương án/dự án” đối với khách hàng cá nhân cũng hạn chế vì
“gần” nhƣ không có tính thực tế.
Những sản phẩm tín dụng bán lẻ khá đơn giản/an toàn nhƣng vẫn phải thực hiện đầy đủ các bước của quy trình tín dụng bán lẻ chung (cho vay cầm cố, chiết khấu giấy tờ có giá…).
Hệ thống mẫu biểu chƣa đầy đủ, chƣa đƣợc chuẩn hoá và không quy định rõ trách nhiệm của người ký hoặc có quá nhiều người cùng phải ký không cần thiết;
việc áp dụng mẫu biểu mới và cũ chƣa có sự thống nhất.
Nguyên nhân
ABBANK Đinh Tiên Hoàng chưa có một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng. Hiện tại các hoạt động nhằm phát triển họat động tín dụng bán lẻ đều xuất phát từ việc thu thập những mong muốn không đồng bộ của khách hàng mà không hề qua nghiên cứu nên chƣa đƣợc bài bản.
ABBANK Đinh Tiên Hoàng chƣa có một phân đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm nền tảng cơ bản cho việc đề xuất với ABBANK thiết kế sản phẩm, thiết lập quy định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng,... sao cho phù hợp và đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Mặc dù việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2 đã xác định rõ các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ, vốn và kinh doanh vốn), khối tác nghiệp nhƣng ABBANK Đinh Tiên Hoàng vẫn chƣa thực hiện nghiêm túc quy định này. Đến tháng 9/2012 ABBANK Đinh Tiên Hoàng mới tách biệt riêng phòng Quan hệ khách hàng cá nhân với các phòng QHKH khác. Các phòng giao dịch vẫn hoạt động theo phương thức truyền thống tức là tập trung huy động vốn là chủ yếu, chƣa chú trọng hoạt động tín dụng bán lẻ.
ABBANK Đinh Tiên Hoàng chƣa có kế hoạch triển khai công tác đào tạo cán bộ chuyên về bán lẻ nên giải quyết công việc của cán bộ đối với nhóm khách hàng bán lẻ chƣa chuyên sâu, chƣa hiệu quả.
ABBANK Đinh Tiên Hoàng vẫn chƣa có chính sách động lực thúc đẩy bán hàng đối với nhóm sản phẩm tín dụng bán lẻ.
Công tác tiếp thị quảng cáo chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch chiến lƣợc hiệu quả.
Công nghệ vẫn còn thiếu, đang trong giai đoạn đầu tƣ, chƣa có tính nổi trội so với thị trường.
Chưa có định hướng, chiến lược rõ ràng trong việc phát triển mạng lưới kinh doanh phục vụ ngân hàng bán lẻ. Phát triển mạng lưới giai đoạn từ 2008 đến nay
chủ yếu với mục tiêu mở rộng mạng lưới hoạt động, tập trung dư nợ vào khối doanh nghiệp là chính và tăng cường vị thế của ABBANK Đinh Tiên Hoàng trên địa bàn chứ chưa vì mục tiêu định hướng kinh doanh ngân hàng bán lẻ.
Mạng lưới đơn vị trực thuộc là các phòng giao dịch được hiểu là mạng lưới chân rết hoạt động tín dụng bán lẻ của chi nhánh. Tuy nhiên sau khi triển khai theo mô hình TA2 hoạt động bán lẻ mới chỉ chuyển biến tại hội sở chi nhánh, còn tại các phòng giao dịch không có thay đổi lớn, còn thụ động, chưa có định hướng phát triển (đặc biệt khi nhiều rủi ro bán lẻ thường phát sinh ở đây). Chưa hoạch định một cách thống nhất các sản phẩm dịch vụ đƣợc bán tại Phòng giao dịch và Quỹ tiết kiệm.
Nhân lực dành cho hoạt động tín dụng bán lẻ còn thiếu (Phòng QHKH Cá nhân có 8 cán bộ nhân viên) và chƣa đƣợc chú trọng phát triển, chƣa có cơ chế chính sách dành có cán bộ hoạt động tín dụng bán lẻ nhằm tạo động lực trong hoạt động bán lẻ.
Mạng lưới kênh bán lẻ hiện đại (ATM) khá lớn tuy nhiên sản phẩm còn ít tiện ích; một số điểm đặt máy ATM chƣa thực sự hợp lý, tần suất giao dịch cũng nhƣ phí thu còn thấp.
Chƣa xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá hiệu quả của từng sản phẩm bán lẻ.
Ngoài ra cho đến thời điểm hiện nay việc bóc tách thu nhập từ hoạt động tín dụng bán lẻ/tổng thu nhập của chi nhánh hiện chƣa làm đƣợc. Vì vậy gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động bán lẻ tại chi nhánh cũng nhƣ việc xây dựng cơ chế chính sách động viên khuyến khích hoạt động bán lẻ.
2.4.2.1. Nguyên nhân khách quan
Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, cạnh tranh ngày càng gay gắt.Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là sau khi chính thức trở thành thành viên WTO. Sự cạnh tranh trong việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ đối với ABBANK nói chung và ABBANK Đinh Tiên Hoàng nói riêng từ các ngân hàng trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt. Việt Nam đang là mục tiêu trong trung hạn của các Ngân hàng ngoại, các Ngân hàng nước ngoài thâm nhập thị trường Việt Nam nhằm chiếm lĩnh thị phần thông qua việc đầu tư vào các đối tác chiến lược là các ngân hàng cổ phần trong nước, mở
rộng hoạt động và thành lập các chi nhánh Ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Với sự hỗ trợ về vốn, công nghệ và kinh nghiệm của các đối tác chiến lƣợc nước ngoài, các ngân hàng TMCP trong nước liên tục mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của mình. Nhằm tạo cơ chế và động lực trước áp lực canh tranh ngày càng gay gắt, các Ngân hàng thương mại Nhà nước cũng nhanh chóng chuyển đối sang mô hình cổ phần.
Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài ngày càng hiện rõ hơn, các ngân hàng nước ngoài bắt đầu khai thác thị trường bán lẻ, thay vì chỉ có bán buôn như trước đây. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ bắt đầu được ngân hàng ngoại lên kế hoạch, xây dựng, tung ra thị trường với mong muốn sớm chiếm lĩnh thị phần. Việc thâm nhập sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài trên thị trường tài chính Việt Nam đang ngày càng rõ nét, mặc dù các ngân hàng trong nước cũng tăng tốc đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới, linh hoạt.
Do yếu tố lịch sử: ABBANK Đinh Tiên Hoàng nói riêng và ABBANK nói chung với tiền thân là Ngân hàng nông thôn ra đời trong hoàn cảnh cả nước đang tích cực hoàn thành thời kỳ khôi phục và phục hồi kinh tế để chuyển sang giai đoạn phát triển kinh tế có kế hoạch, xây dựng những tiền đề ban đầu của Chủ nghĩa Xã hội, ABBANK đƣợc nâng cấp lên thành ngân hàng quy mô đô thị. ABBANK đã có những đóng góp quan trọng trong việc quản lý vốn cấp phát kiến thiết cơ bản, cung ứng vốn cho hàng trăm công trình công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, vận tải, công trình phúc lợi và đặc biệt ƣu tiên vốn cho những công trình trọng điểm, then chốt của nền kinh tế quốc dân.
Giai đoạn sau 2012, ABBANK chuyển sang kinh doanh đa năng tổng hợp theo chức năng của một ngân hàng thương mại. Trong giai đoạn này, ABBANK vẫn theo định hướng tập trung đầu tư cho những chương trình lớn, những dự án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế nhƣ: Điện lực, các khu công nghiệp, thủy điện…Trong quá trình hình thành và phát triển, ABBANK đƣợc biết đến như một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực bán buôn và tín dụng đầu tư xây dựng cơ bản và tài trợ dự án. Trong lĩnh vực bán lẻ, ABBANK bắt đầu định hướng tập trung từ năm 2011, chưa khai thác được thị trường tiềm năng này dù lượng khách hàng đã có rất lớn.
2.4.2.2. Nguyên nhân chủ quan
Mô hình tổ chức và quy trình cấp tín dụng bán lẻ chƣa phù hợp
Từ trước đến nay mô hình tổ chức của ABBANK Đinh Tiên Hoàng chủ yếu vẫn hoạt động theo chức năng kiêm nhiệm thực hiện cả bán buôn và bán lẻ cùng nhau. Đến năm 2012 mới có sự chuyên biệt tách độc lập phòng chuyên trách để thực hiện chức năng đầu mối cho hoạt động Ngân hàng bán lẻ (Phòng quan hệ khách hàng cá nhân) vì vậy mà tình hình hoạt động bán lẻ tại Chi nhánh vẫn chƣa mấy khả quan.
Hiện nay, ABBANK nói chung và ABBANK Đinh Tiên Hoàng nói riêng đã và đang xây dựng bộ quy trình cấp tín dụng bán lẻ riêng biệt, tách độc lập khỏi bộ quy trình chung, được cải tiến hướng đến khách hàng nhanh, đơn giản, chính xác, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế:
Một số sản phẩm có quy định thời gian hoàn thành thủ tục cấp tín dụng cho khách hàng thông qua việc công bố mục tiêu chất lƣợng sản phẩm, đối với cho vay mua nhà/đất là 05 ngày (kể từ khi nhận đủ hồ sơ); cho vay cầm cố, thấu chi là 3 ngày…Theo quy định hiện tại, cấp tín dụng cho khách hàng trải qua rất nhiều khâu, nhƣng chƣa có quy định chi tiết thời gian tối đa ở từng khâu nên khó đảm bảo thời gian cấp tín dụng nhanh nhất cho khách hàng.
Quy định về lập phương án, dự án theo quy định chung (phải chi tiết tính toán về thu nhập, chi phí, doanh thu, lợi nhuận của phương án…) được áp dụng đối với các sản phẩm nhƣ vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân gần nhƣ không có tính thực tế. Một số sản phẩm tín dụng bán lẻ khá đơn giản/an toàn nhƣng vẫn phải thực hiện đầy đủ các bước của quy trình tín dụng bán lẻ chung, như cho vay cầm cố, chiết khấu giấy tờ có giá…vẫn phải kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay trước, trong và sau khi giải ngân.
Hệ thống mẫu biểu chưa đầy đủ, chưa được chuẩn hóa, có quá nhiều người cùng phải ký nhƣng không cần thiết (phiếu nhập, xuất kho tài sản đảm bảo). Khách hàng phải ký nhiều giấy tờ khi đăng ký sử dụng gói sản phẩm gồm nhiều sản phẩm (khách hàng đăng ký sử dụng thấu chi qua thẻ phải ký vào 5 mẫu đăng ký: Mở tài khoản, vay thấu chi, phát hành thẻ ATM, đăng ký SMS, vấn tin Internetbanking)
Đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng chƣa chuyên nghiệp, chƣa đƣợc