Chương 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HẠN CHẾ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG BÌNH
3.2. Giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Quảng Bình
3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro tín dụng cho cán bộ, viên chức
Trong bất kỳ hoạt động nào thì yếu tố con người vẫn luôn là yếu tố quan
92
trọng hàng đầu và có tính chất quyết định. Chính vì vậy, các ngân hàng luôn phải quan tâm nâng cao năng lực quản trị điều hành trong hoạt động của mình. Đặc biệt là việc nâng cao hiệu quả quản lý RRTD. Việc bổ nhiệm các chức danh liên quan đến công tác cho vay đòi hỏi sự khách quan, đúng quy trình, lựa chọn người có đủ năng lực và phẩm chất thực sự để điều hành hoạt động có hiệu quả. Việc bố trí, sắp xếp CBTD, cán bộ quản lý rủi ro phải được chọn lọc và phù hợp với năng lực thực tế và yêu cầu của chuyên môn nghiệp vụ đòi hỏi cũng như lĩnh vực công việc được phân công.
3.2.1.1. Đối với đội ngũ cán bộ quản trị điều hành
Để nâng cao năng lực quản trị RRTD đối với cán bộ quản lý, Chi nhánh tỉnh Quảng Bình cần quan tâm đến công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ quản trị kinh doanh, quản lý dự án đầu tư, hiểu biết về pháp luật và kiến thức về quản trị rủi ro ngân hàng, đặc biệt là quản trị RRTD. Đồng thời, cần nâng cao kiến thức về quản trị nguồn nhân lực, đây cũng là điều kiện giúp cho việc sử dụng đúng người, đúng việc, theo nguyên tắc “căn cứ vị trí công việc để bố trí lao động cho phù hợp”, hạn chế rủi ro tác nghiệp, RRTD và nâng cao năng lực quản lý, năng lực cạnh của chi nhánh.
Ngoài ra, Chi nhánh cũng cần phải có chuyên gia giỏi chuyên nghiên cứu, phân tích thị trường và rủi ro, tham mưu có hiệu quả trong công tác quản trị điều hành nhằm hạn chế, phòng ngừa RRTD tại các chi nhánh và đề xuất ban hành, kiến nghị sửa đổi, bổ sung các quy trình, cơ chế, chính sách tín dụng... Có thể sử dụng họ làm tiểu giáo viên để sử dụng vào việc giảng dạy nâng cao kiến thức về rủi ro. Hiệu quả hoạt động của họ sẽ góp phần nâng cao năng lực quản trị RRTD của các chi nhánh thuộc Agribank Việt Nam.
3.2.1.2. Đối với đội ngũ cán bộ tín dụng, thẩm định và quản lý RRTD
Để xây dựng được đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên nghiệp, biết kinh doanh, có đạo đức, có trình độ năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc với năng suất chất lượng cao, Agribank Quảng Bình cần chú trọng các mặt sau:
- Phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có các kế hoạch phát
93
triển ngắn hạn, trung và dài hạn. Có cơ chế tuyển dụng phù hợp, ưu tiên tuyển dụng cho bộ phận tín dụng.
- Thường xuyên giáo dục, rèn luyện phẩm chất đạo đức cho CBTD, từng bước xây đựng đội ngũ CBTD có đạo đức, có năng lực chuyên môn đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Cải cách và hoàn thiện quy chế quản lý cán bộ, coi trọng cả năng lực trí tuệ và tinh thần tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng để phục vụ cho ngân hàng ngày càng tốt hơn.
- Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ: thực hiện trẻ hoá đội ngũ CBTD, cán bộ quản lý rủi ro với các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, các kiến thức cơ bản về pháp luật, thị trường... cùng với các kỹ năng phân tích đánh giá nhằm đáp ứng tốt yêu cầu công tác.
- Tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ CBTD nhằm bổ sung kịp thời những kiến thức mới. Chú trọng tính thiết thực, hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo lại.
- Khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học thêm các lớp học nhằm nâng cao kiến thức, bổ trợ kiến thức chuyên môn phục vụ hàng ngày như: Thẩm định dự án, quản lý dự án đầu tư, kế toán doanh nghiệp, luật, ngoại ngữ, tin học,... thông qua việc hỗ trợ kinh phí học tập; đưa chỉ tiêu tự học tập của cán bộ vào tiêu chí để xét các danh hiệu thi đua.
- Cải thiện môi trường làm việc: xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp đảm bảo cho cán bộ có được một môi trường làm việc thực sự bình đẳng, năng động nhằm phát huy những khả năng, sở trường vốn có của mỗi người.
- Thực hiện chế độ phân phối thu nhập theo vị ví, kết quả công việc của từng cá nhân, quan tâm đời sống tinh thần của cán bộ, nhân viên, tôn trọng tài năng, tạo điều kiện thuận lợi để tài năng cá nhân phát huy năng lực, sở trường và phát triển.
- Khuyến khích vật chất đối với cán bộ làm tốt nhiệm vụ được giao, tăng trưởng tín dụng lành mạnh, ít phát sinh nợ quá hạn; ngăn ngừa và hạn chế RRTD...
Định kỳ hàng quý lãnh đạo phòng Khách hàng hộ sản xuất & cá nhân, phòng Khách hàng doanh nghiệp phải phân tích, xếp loại cán bộ theo thứ tự, để đề nghị Giám đốc xét tăng lương kinh doanh cho những cán bộ đạt tiêu chuẩn, từ đó sẽ tạo khí thế thi
94 đua trong từng cán bộ.
- Ngoài ra, do hiện nay CBTD phải đảm nhiệm quá nhiều việc từ quan hệ khách hàng, thẩm định, giải ngân cho đến quản lý thu hồi nợ nên thiếu tính chuyên nghiệp. Do vậy, về mặt tổ chức nên chuyên môn hoá, quan tâm tới mô hình chia CBTD thành hai bộ phận: bộ phận thẩm định và bộ phận hỗ trợ. Bộ phận thẩm định chịu trách nhiệm tiếp xúc, thu nhận, thu thập thông tin, thẩm định khách hàng, phương án vay vốn sau đó chuyển cho bộ phận hỗ trợ để giải ngân. Trên cơ sở các tài liệu, hồ sơ vay vốn từ bộ phận thẩm định cung cấp, bộ phận hỗ trợ chịu trách nhiệm kiểm tra, đối chiếu với các quy định của chế độ tín dụng để giải ngân cho khách hàng, theo dõi thu hồi nợ. Với việc chuyên môn hoá CBTD như trên sẽ giúp giảm bớt khối lượng công việc cho CBTD, CBTD có thêm thời gian để nghiên cứu chuyên sâu để nâng cao kỹ năng hoạt động. Ngoài ra, nó còn giúp tách rời giữa khâu thẩm định và khâu giải ngân nhằm hạn chế bớt rủi ro cho ngân hàng.
- Thường xuyên đánh giá năng lực cán bộ thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao, thông qua tổ chức thi nghiệp vụ để bố trí sắp xếp lại cán bộ, giao việc phù hợp hơn với năng lực và sở trường của từng cán bộ và vị trí công việc. Có sự thay đổi, luân chuyển khách hàng đối với cán bộ phụ trách, nhằm tránh tình trạng có sự thông đồng giữa CBTD với khách hàng trong qúa trình thẩm định cho vay và đánh giá RRTD, hoạt động cho vay sẽ không khách quan, che dấu những nguy cơ tiềm ẩn của RRTD.
Có thể tiến hành điều động, luân chuyển CBTD giữa các phòng tại hội sở chính và các chi nhánh cấp III, các phòng giao dịch với nhau, nhằm đánh giá và xem xét một cách khách quan nhất trong việc bố trí và sắp xếp cán bộ. Thông qua quá trình đánh giá này phân loại cán bộ, đồng thời để có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán bộ, thậm chí phải xử lý sắp xếp lại lao động và bố trí làm công việc khác phù hợp hơn hoặc giảm định biên khi không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.