CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY
2.2. Quá trình quản trị chiến lược
2.2.7. Giai đoạn lựa chọn chiến lược
Trong giai đoạn này, các nhà hoạch định chiến lược sẽ căn cứ vào những kết quả phân tích từ giai đoạn nhập vào để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển khai vào thực tế. Có nhiều phương pháp và cơng cụ hỗ trợ giai đoạn đánh giá lựa chọn chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ đề cập 1 cơng cụ hỗ trợ q trình chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là ma trận QSPM.
2.2.7.1. Ma trận BCG
Phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dịch vụ… nhằm xác định thị phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình hình tăng trưởng chung của thị trường về các sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định vị thế của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các quyết định như hạn chế đầu tư, thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thị trường...
Nhĩm tƣ vấn Boston (Boston Consulting Group), một cơng ty tƣ vấn về quản trị đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và tham gia thị trƣờng đƣợc áp dụng khá thành cơng trong cơng việc hoạch định chiến lƣợc đối với các cơng ty lớn .Các cơng ty này cĩ nhiều chi nhánh và cĩ những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU – Strategic Business Units). Đĩ là những đơn vị kinh doanh đƣợc tổ chức cho một sản phẩm hay một nhĩm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh. Cơng cụ này giúp cho những ngƣời quản trị các SBU cĩ đƣợc phƣơng hƣớng trong hoạch định chiến lƣợc.
30
Sơ đồ 2.4. Ma trận BCG
(Sao chụp)
Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào cĩ tỉ lệ tăng trƣởng thị trƣờng trên 10% đƣợc xem là cao, dƣới 10% là thấp. Trục hồnh chỉ thị phần tƣơng đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện thị phần tƣơng đối nhƣ trên cho chúng ta thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất.
Mỗi SBU đƣợc tƣợng trƣng bằng một vịng trịn mà kích thƣớc của nĩ thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trí của vịng trịn chỉ ra suất tăng trƣởng về thị trƣờng và phần tham gia thị trƣờng của nĩ.
Ma trận phát triển – tham gia thị trƣờng đƣợc chia làm 4 ơ chử nhật, mỗi ơ thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU.
- Dấu hỏi (Question Marks)
Ơ này chỉ hoạt động kinh doanh của cơng ty ở trong một thị trƣờng cĩ mức tăng trƣởng cao nhƣng lại cĩ phần tham gia thị trƣờng thấp. Phần lớn các hoạt đơng kinh doanh bắt đầu từ ơ Dấu hỏi khi cơng ty thử đi vào một thị trƣờng cĩ mức tăng trƣởng cao nhƣng ở
31
đĩ đã cĩ ngƣời dẫn đầu rồi. Hoạt đơng của các SBU dấu hỏi địi hỏi rất nhiều tiền vốn vì cơng ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trƣởng nhanh của thị trƣờng. Cơng ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu cĩ nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này khơng?
- Ngơi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ơ Dấu hỏi thành cơng, SBU sẽ thành một Ngơi sao, là ngƣời dẫn đầu trong một thị trƣờng cĩ độ tăng trƣởng cao. Cơng ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trƣờng cĩ mức tăng trƣởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngơi sao thƣờng cĩ khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bị sinh lợi trong tƣơng lai.
- Con bị sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trƣởng của thị trƣờng hàng năm giảm xuống dƣới 10% thì SBU Ngơi sao trở thành Con bị sinh lợi nếu nĩ vẫn cịn cĩ phần tham gia thị trƣờng tƣơng đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà khơng cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nĩ vì suất tăng trƣởng của thị trƣờng đã giảm xuống. Trong trƣờng hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trƣờng tƣơng đối của nĩ, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nĩ về phần tham gia thị trƣờng. Nếu khơng, các Cash cow cĩ thể trở thành một Con Chĩ (Dog). -Con chĩ (Dogs)
Là các SBU cĩ phần phân chia thị trƣờng yếu (thấp) ở trong một thị trƣờng cĩ suất tăng trƣởng chậm. Nĩi chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ khơng lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc cĩ nên duy trì những đơn vị kinh doanh này khơng. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nĩ nhiều hơn sự xứng đáng của nĩ.
Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lƣợc và ngân sách để giao phĩ cho các SBU. Cĩ bốn chiến lƣợc để lựa chọn đĩ là:
(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trƣờng cho SBU. Nĩ thích hợp với các SBU ở ơ Dấu hỏi, phần phân chia thị trƣờng của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngơi sao.
(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trƣờng của các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ơ Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.
32
(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cƣờng lƣợng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lƣợc này thích hợp với các SBU yếu ở ơ Cash cow cĩ tƣơng lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng cĩ thể áp dụng với các SBU ở ơ Dấu hỏi và các con chĩ.
(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ đƣợc sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nĩ thích hợp với các SBU ở ơ con chĩ hoặc dấu hỏi đang hoạt động nhƣ một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp. Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trƣởng và tham gia thị trƣờng. Chúng bắt đầu ở ơ Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cow và cuối cùng là Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh nghiệp cần phải xem xét khơng chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển động của nĩ trong một bức tranh động. Nếu con đƣờng đi qua của SBU khơng làm hài lịng, thì doanh nghiệp địi hỏi ngƣời quản lý phải tìm chiến lƣợc mới và một đƣờng đi phát triển khả dỉ làm hài lịng các quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trƣởng và phân chia thị trƣờng trở thành một mạng lƣới hoạch định cho các nhà hoạch định chiến lƣợc trong ban lãnh đạo doanh nghiệp.
2.2.7.2. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lƣợc gia quyết định khách quan chiến lƣợc nào trong số các chiến lƣợc cĩ khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:
B1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngồi và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE.
B2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
B3:Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc cĩ thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhĩm riêng biệt nhau (nếu cĩ)
33 Bảng 2.1. Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng (1) Phân loại (2)
Các chiến lƣợc cĩ thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong: 1.
2.
Yếu tố bên ngồi: 1.
2.
Tổng số:
B4:Xác định số điểm hấp dẫn: Rất khơng hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhĩm các chiến lƣợc cĩ thể thay thế. B5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố thành cơng quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
B6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp cĩ thể ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM cĩ thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhĩm các chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhĩm nhất định cĩ thể bao gồm bất cứ số lƣợng chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ cĩ những chiến lƣợc trong cùng một nhĩm mới đƣợc đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhĩm chiến lƣợc đa dạng hĩa cĩ thể bao gồm các chiến lƣợc đa dạng hĩa đồng tâm, đa dạng hĩa kết khối, trong khi một nhĩm chiến lƣợc khác cĩ thể bao gồm các chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc (về phía trƣớc hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhĩm chiến lƣợc này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lƣợc trong cùng một nhĩm.
34