Đây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài đề hình thành các chiến lược có thể lựa chọn ra. Ma trận SWOT được sử dụng liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến
hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh – cơ hội (S-O), điểm mạnh – nguy cơ (S-T), điểm yếu – nguy cơ (W-T), điểm yếu – cơ hội (W-O). Ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S – O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
S – T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W – O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W – T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chếc các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi cớ lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập một ma trận SWOT, theo Ferd R David [3] phải trải quan tám bước sau: - Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S – O vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W – O vào ô thích hợp.
-Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài ghi kết quản chiến lược S – T vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W – T vào ô thích hợp
Ma trận SWOT là một trong những công cụ kết hợp quan trọng cho phép phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu –nguy cơ (WT)
SWOT là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vẫn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Tuy nhiên, mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một chiến lược được lựa chọn.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
(O) Cơ hội 1. 2. … (T) Thách thức 1. 2. … (S) Điểm mạnh 1. 2. … Chiến lược SO 1. 2 … Chiến lược ST 1. 2. … (W) Điểm yêú 1. 2. … Chiến lược WO 1. 2. … Chiến lược WT 1. 2. … 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược
Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan. Ma trận QSPM được lập riêng cho từng nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT với các bước như sau:
- Liệt kê các cơ hội/thách thức/điểm mạnh/ điểm yếu ở cột bên trái. Các thông tín này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong.
- Phân loại cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố.
ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.
- Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong nhóm. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2 = tương đối hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
- Tính số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn cho tưng cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp
dẫn Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong 1.
2. …
Các yếu tố bên ngoài 1. 2. … Tổng AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Namgiới và bài học kinh nghiệm cho Việt Namgiới và bài học kinh nghiệm cho Việt Namgiới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan
- Ngân hàng Bangkok có lợi thế được biết đến như là một trong số NH lớn nhất tại Thái Lan. Theo số liệu thống kê, cứ 6 người Thái thì có 1 người mở tài khoản giao dịch tại NH Bangkok. Mặc dù NH này có mạng lưới chi nhánh hoạt động rộng nhưng NH Bangkok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, KH cá nhân trên khắp đất nước. Chi nhánh nhỏ của NH Bangkok được mở tại siêu thị Lotus ở Ramintra, Bangkok và hơn 18 tháng sau đó, NH này đã mở thêm 36 chi nhánh mới ở các siêu thị lớn, các trường đại học và mở rộng giời làm việc lên cả tuần để phục vụ các đối tượng KH đến giao dịch. Kết quả của việc
mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh đã mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.
- Với thành công phát triển mạng lưới, NH Bangkok không dừng lại ở đó, họ tiếp tục khôi phục lại các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của KH. Ngoài ra, NH Bangkok cũng mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm mới và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của NH này nhằm tiếp cận các KH bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng KH chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các vùng trọng điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên).
- Ngân hàng Bangkok xây dựng trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan, mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ tiền mặt trực tiếp cho các chi nhánh ở cấp tỉnh và đô thị chính. Đồng thời với triển khai dịch vụ séc, NH Bangkok cũng đã triển khai trên quy mô lớn về việc phát hành thẻ ghi nợ trên thị trường, kết quả NH này chiếm chiếm 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa.
- Để tiếp tục phát triển dịch vụ NHBL, dịch vụ KH cũng được KH cũng được nâng cao khi NH Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động NH hiện đại thực hiện qua điện thoại, các dịch vụ NH khác nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho KH trong suốt 24/24 giờ.
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine
- NH Union Philipine được bình chọn là NHBL tốt nhất trong các NHTM ở Philippine. Thành công của NH này trong lĩnh vực bán lẻ được ghi nhận từ việc chuyển đổi đầy ấn tượng và thành công với hai sản phẩm truyền thống (nhận tiền gửi và cho vay) sang công ty dịch vụ tài chính đa sản phẩm và sử dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh NHBL.
- Là NH đa năng trong nhóm 5 NH đứng đầu ở Philippine về thị phần và kết quả hoạt động. Ban đầu NH này tập trung vào việc mở rộng thông qua sự tăng trưởng có hệ thống và chiến lược nhãn hiệu, tập trung vào việc thu hút và giữ KH, xây dựng mạng lưới liên kết. Khi có internet, nhiều NH không quan tâm đến lĩnh vực này vì cho rằng mức độ truy cập Internet ở Philippine là quá thấp những NH Union Philippine thì không. Họ cho rằng đây là cơ hội bắt được “con cá to trong cái ao nhỏ và thị phần sẽ giữ tương ứng khi cái ao nhỏ này lớn lên”. Trong số những
thay đổi được kỳ vọng nhiều nhất trong hoạt động qua NH qua Internet của NH này là việc NH đã trở thành NH đầu tiên ở Philippine cho phép người gửi tiền tiếp cận được số dư tiền gửi, thanh toán trực tuyến và sử dụng các sản phẩm NH khác thông qua Internet. Một sản phẩm tiêu biểu mà NH tung ra đó là tài khoản điện tử EON và thẻ thanh toán tiền mặt EON. EON cho phép chuyển tiền điện tử từ NH Union Philippine đến bất cứ NH nào khác trong nước, nhờ đó loại bỏ hết sổ sách và sự bất tiện khi dò tìm các khoản chi cho séc thông qua séc điện tử - một hệ thống thanh toán séc điện tử đầu tiên ở Philippine.
- Ngoài việc đi đầu khai thác dịch vụ NH trên Internet, NH này còn khai thác dịch vụ NH điện tử khác như: thanh toán và giao nộp đơn điện tử, cho phép người mua và người bán đặt lệnh, gửi hóa đơn và thanh toán thông qua trang web cua NH. - Thành công khác của NH đó là thay đổi chiến lược Marketing cổ điển không theo chu kỳ, sang chiến lược Marketing theo các sản phẩm đưa ra thị trường, đầu tư vào việc xây dựng NH và gia tăng tăng chất lượng phục vụ khách hàng.
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore
- Ngân hàng Standard Chartered Sinhgapore là một trong những NHBL hàng đầu tại Châu Á với bước phát triển về sản phẩm và dịch vụ KH, dịch vụ khách hàng đạt trên 56% trong tổng thu nhập của NH này. Hiện NH Standard Chartered Sinhgapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh vực và NH mẹ (trụ sở tài Vương quốc Anh) đã có các chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới và nhiều quốc gia khác ở Châu Á. - Trong dịch vụ đầu tư, Ngân hàng Standard Chartered Sinhgapore trở thành đơn vị đi đầu trong việc phân bổ vốn đầu tư cho bên thứ ba, trong thời điểm hiện nay tại NH có hơn 200 chi nhánh quản lý vốn đầu tư cho bên thứ ba. Chỉ riêng quy mô này giúp NH có khả năng thành lập những liên minh hùng mạnh để cung cấp các sản phẩm mới. Điều đó mang lại cho NH này những lợi ích về thị phần so với NH cùng quy mô.
- Ngoài thành công trong việc phát triển dịch vụ NHBL với khả năng liên kết với bên thức ba của Ngân hàng Standard Chartered Sinhgapore, NH này còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ trong triển khai dịch vụ NHBL. Đó là việc thành lập mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ như NH Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ KH tốt hơn, cung cấp một
trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và NH Internet… Ngoài ra, NH này còn tỏ rõ vai trò lãnh đạo trong việc sử dụng công nghệ của các chi nhánh với ý tưởng rất đời thường là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của KH do đa số các dịch vụ NH của chi nhánh đểu sử dụng công nghệ. Theo thống kê đến nay 60% giao dịch của NH này đều được thực hiện thông qua kênh tự động.
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản
- Hệ thống NH của Nhật Bản được đánh giá là hệ thống NH bảo thủ, cồng kềnh và lệ thuộc nhiều vào chính trị. Chính vì vậy nó tạo nên môi trường hết sức khó khăn cho NH nội địa và không hoàn toàn thân thiện với NH và công ty tài chính nước ngoài. Trong một thời gian dài, NH có quyền lực như Ngân hàng Hongkong Thượng Hải (HSBC), ABN Amro và Standart Chartered tránh không tham gia vào các dịch vụ NHBL ở Nhật Bản.
- Citibank có cách tiếp cận riêng để phát triển tốt dịch vụ NHBL ở Nhật Bản. Chiến lược tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh và có một chút may mắn đã mang thành công về doanh thu, lợi nhuận và KH cho Citibank tại thị trường này. Thành công mang đến từ những bước đi đầu tiên tưởng như là những bước thụt lùi nhưng lại tạo nên vận may bất ngờ cho Citibank. Citibank đã thúc giục Nhật Bản cho phép kết nội mạng lưới tài chính của Nhật Bản với hệ thống máy ATM của NHTM này. Tuy nhiên đề nghị này đã bị Chính phủ Nhật Bản từ chối, nhưng như một hình thức an ủi, họ đã cho phép những người ngoài cuộc được kết nối với hệ thống ATM của NH tiết kiệm Bưu điện cũ của Chính phủ. Citibank đã không bỏ lỡ cơ hội để quan hệ và khai thác các đối tượng KH này trong khi NH nội địa không thể với tới với tới do NH tiết kiệm Bưu điện không còn kết nối với mạng lưới ATM nữa. Kết quả là trong vòng thời gian ngắn, số lượng KH cá nhân quan hệ với Citibank tăng lên nhanh chóng. Với một số lượng khoảng hơn một ngàn tỷ USD tiết kiệm Bưu điện đáo hạn hàng năm, Citibank ở vị trí cực kỳ thuận lợi để bán các sản phảm đầu tư cho những người tiêu dùng đang không ngừng tìm kiếm lợi tức cao hơn so với mực lợi tức hiện hành.
- Vận hành nêu trên mới là một phần thành công về phát triển triển dịch vụ bán lẻ của Citibank tại thị trường Nhật Bản. Trước xu hướng người Nhật Bản đã và
đang đòi hỏi các phương tiện đầu tư và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống. Với lợi thế là tập đoàn tài chính giàu sức mạnh, Citibank đã không bỏ qua cơ hội này, họ đã đưa ra nhiều loại dịch vụ như: cho phép thanh toán qua mạng điện thoại thông thường hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các KH cá nhân, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ trong suốt 07 ngày mà các NH khác tại Nhật Bản chưa làm được. Khi người Nhật tỏ ra lo lắng về NH nội địa, mong muốn tìm nơi đầu tư có hiệu quả hơn thì Citibank là địa chỉ đáng tin cậy.
- Một chiến lược khác được coi là thành công tiếp theo của Citibank trên thị trường bán lẻ Nhật Bản đó là họ rất không ngoan trong xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung và hơn 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao tại đất nước này. Trong một điều tra gần đây đối với các đối tượng KH thu nhập cao về NH nào họ tin cậy thì Citibank đã đánh bại cả tập đoàn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo – Mitsubishi để