A. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINHDOANH CHO CƠNG TY
3.2. Xác định lại mục tiêu chiến lược
Tầm nhìn chiến lược lâu dài mà ban lãnh đạo Cơng ty đã xây dựng và thơng qua trong kỳ họp Đại Hội Đồng Cổ Đơng ngày 28/03/2009 là: Tổ chức sản xuất các sản phẩm phục vụ cho sản xuất nơng nghiệp cĩ tính khép kín, tương tác hữu cơ, bổ sung bền vững cho nhau theo hình thức: Phân bĩn - Nơng sản - Thức ăn chăn nuơi. Mục tiêu đề ra đến năm 2020 là Cơng ty cổ phần Phân bĩn & DVTH Bình Định sẽ trở thành tập đồn sản xuất Phân bĩn - Nơng sản - Thức ăn chăn nuơi lớn nhất khu vực miền Trung với thị phần về phân bĩn trên 60%, thị phần nơng sản trên 70% và thức ăn chăn nuơi chiếm trên 40%.
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác
nghiệp và mơi trường nội bộ của cơng ty, trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh
phân bĩn trong những năm qua và kết quả sản xuất kinh doanh mặt hàng gạo
trong năm 2008 cùng với tầm nhìn chiến lược dài hạn, cơng ty đã đưa ra những
mục tiêu chủ yếu đến năm 2015 như sau:
- Đến năm 2012 cơng ty sẽ thành lập Cơng ty cổ phần phát triển nơng
nghiệp.
- Đến năm 2015 thành lập Cơng ty sản xuất thức ăn gia súc.
- Giữ vững vị thế cơng ty sản xuất kinh doanh phân bĩn số 1 trên thị trường Nam Trung bộ và Tây Nguyên (từ Huế đến Bình Thuận và 5 tỉnh Tây Nguyên).
- Mở rộng quy mơ sản xuất để đảm bảo cung cấp đủ nguồn hàng cho thị
trường.
- Xây dựng và củng cố hệ thống đại lý, tăng cường nắm bắt thơng tin, chủ động liên lạc và thiết lập mối quan hệ mua bán phân bĩn cũng như nơng sản với các khách hàng tiềm năng nhĩm II (giữa cơng ty với các trang trại).
- Nâng cao năng lực cán bộ cơng nhân viên, năng lực quản lý cho đội ngũ
lãnh đạo, nâng cao đời sống CBCNV theo tốc độ tăng trưởng của cơng ty, phấn
đấu mỗi năm tiền lương bình quân tăng lên 10%.
3.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nếu xác định được chiến lược kinh doanh đúng thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát
triển hoặc ngược lại.
Qua ma trận SWOT chúng ta đã hình thành các phương án chiến lược khác nhau cĩ thể thực hiện. Các chiến lược được đưa ra để lựa chọn như sau:
Phương án 1 (SO): Chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, kết hợp với việc tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: khu vực Tây Nam bộ.
Phương án 2 (SO): Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức cung cấp phân bĩn - thu mua nơng sản (Đầu tư cho người nơng dân sau đĩ
thu mua nơng sản về chế biến xuất khẩu).
Phương án 3 (ST): Duy trì chiến lược chi phí thấp.
Phương án 4 (WO): Tăng cường cơng tác tiếp thị và quảng cáo nhằm gia
tăng thị phần.
Phương án 5 (WO): Liên kết với các trường Đại học ở khu vực để nâng
cao năng lực nghiên cứu và phát triển, cùng với việc đào tạo để nâng cao năng
lực kinh doanh cho CBCNV cơng ty.
Phương án 6 (WT): Xây dựng cơ chế bán hàng linh hoạt, đồng thời xây dựng, củng cố và quản lý chặt chẽ đại lý tiêu thụ theo cấp và theo địa bàn kinh doanh.
3.3.1. Kết hợp giữa bốn yếu tố: S + W + O + T
Nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược
mà qua đĩ giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội,
lấp dần yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Ta thấy phương án 1: Chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, kết hợp với việc tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: khu vực Tây Nam bộ là một chiến lược cĩ thể sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt các cơ hội của mơi
trường bên ngồi. Đồng thời ta đem xét từng yếu tố là điểm yếu và nguy cơ của
doanh nghiệp thì chiến lược đã lấp dần những điểm yếu và cĩ thể giảm bớt các
nguy cơ đĩ. Hơn nữa, phương án 1 bao trùm lên phương án 4 và phương án 6.
Các phương án 4, 6 là các chiến lược chức năng hỗ trợ cho việc thực hiện
chiến lược cấp cơng ty.
Phương án 2: Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức cung
cấp phân bĩn - thu mua nơng sản (Đầu tư cho người nơng dân sau đĩ thu mua
nơng sản về chế biến xuất khẩu) là chiến lược đa dạng hĩa đồng thời bao hàm cả
chiến lược hội nhập dọc về phía trước và hội nhập dọc về phía sau. Đây là một
chiến lược tổng hợp cấp cơng ty và để thực hiện thành cơng chiến lược này địi
hỏi chúng ta phải thực hiện thành cơng phương án 1,4 và 6.
Phương án 3: Chiến lược chi phí thấp đã được cơng ty thực hiện khá tốt
trong thời gian qua. Chiến lược khơng chỉ tận dụng tốt những điểm mạnh để
giảm nguy cơ mà cũng đã lấp dần những yếu kém của cơng ty. Vì vậy trong thời
gian tới cơng ty cần phải duy trì chiến lược chi phí thấp.
Phương án 5: Liên kết với các trường Đại học ở khu vực để nâng cao
năng lực nghiên cứu và phát triển, cùng với việc đào tạo để nâng cao năng lực
kinh doanh cho CBCNV cơng ty giúp cho việc thực hiện tốt phương án 1, phương án 2 và phương án 5.
Qua phân tích trên chúng ta cĩ thể sắp xếp lại các phương án chiến lược như sau:
Phương án 1: Giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, kết hợp với việc
tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: khu vực Tây Nam bộ.
Phương án 2: Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức cung
cấp phân bĩn - thu mua nơng sản (Đầu tư cho người nơng dân sau đĩ thu mua
nơng sản về chế biến xuất khẩu).
Phương án 3: Duy trì chiến lược chi phí thấp.
Phương án 4: Liên kết với các trường Đại học ở khu vực để nâng cao
năng lực nghiên cứu và phát triển.
Từ các phương án chiến lược đã được xác định, cần sử dụng cơng cụ
Upstair để lựa chọn chiến lược kinh doanh.
3.3.2. Sử dụng cơng cụ UPSTAIR
R Cĩ đủ nguồn lực thích hợp (RESOUCES)
I Chiến lược cĩ khả năng thực thi (IMPLEMENTATION) A Chiến lược cĩ lợi thế cạnh tranh (ADVANTAGE)
T Chiến lược đúng thời điểm (TIMING)
S Chiến lược đơn giản rõ ràng và chặt chẽ (SIMPLE)
Hình 3.1: Cơng cụ kiểm sốt chiến lược UPSTAIR
Sau đây ta sẽ so sánh các phương án lựa chọn với 5 tiêu chí trên:
Phương án 1: Giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, kết hợp với
việc tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: khu vực Tây Nam bộ là chiến lược
đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện và chặt chẽ.
Hiên tại sản phẩm của cơng ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, đồng thời sản phẩm của cơng ty lại cĩ uy tín và được khách hàng ưa chuộng là những
điều kiện hết sức thuận lợi thúc đẩy cơng ty mở rộng thị trường. Một khi chiến
lược trên thực hiện thành cơng, cơng ty sẽ gia tăng nhanh chĩng sản lượng, doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận và quan trọng hơn là tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Trong những năm qua, Cơng ty khơng ngừng mua thêm máy mĩc thiết bị
hiện đại, tuyển thêm lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất và tìm kiếm thêm
những nhà phân phối mới là những tiền đề quan trọng để thực hiện thành cơng
chiến lược này. Qua việc phân tích đĩ ta thấy phương án này thỏa mãn 5 tiêu chí
của cơng cụ Upstair.
Phương án 2: Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức
cung cấp phân bĩn - thu mua nơng sản (Đầu tư cho người nơng dân sau đĩ thu
mua nơng sản về chế biến xuất khẩu).
Nếu thực hiện chiến lược này cơng ty khơng chỉ đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình mà cịn đĩng gĩp rất lớn vào sự phát triển của xã hội, đặc biệt là ở khu vực nơng thơn. Một thực tế của hầu hết bà con nơng dân hiện nay là thiếu vốn nên họ phải “bán lúa non” để đầu tư sản xuất vụ mới. Người nơng dân phải “mua chịu” giống, phân, thuốc bảo vệ thực vật và các loại vật tư nơng nghiệp khác ở các đại lý bán lẻ với giá cao hơn 10 - 20% so với thanh tốn ngay tại đại lý cấp I, thậm chí cĩ đại lý cịn tính cộng thêm cả tiền lãi suất ngân hàng, đến cuối vụ thu hoạch bà con nơng dân mới trả lại tiền cho các đại lý hoặc các đại lý sẽ trực tiếp thu mua nơng sản với giá thấp hơn giá thị trường. Bên cạnh đĩ, do
sản xuất theo thĩi quen và mang tính cộng đồng cao nên người nơng dân thường trồng một loại cây, một loại giống và bĩn phân, phun thuốc khơng đúng quy
trình khoa học, gây lãng phí và nghiêm trọng hơn dư lượng chất bảo vệ thực vật trong nơng sản cao, hệ quả là nơng sản khơng tiêu thụ được. Hơn thế nữa, vịng
lẫn quẫn “được mùa mất giá, được giá mất mùa” cứ theo đuổi bà con một phần
là do tư thương ép giá, vì thế cái nghèo khĩ mà thốt ra được.
Nhận thức được điều đĩ năm 2007 Cơng ty cổ phần Phân bĩn & DVTH
Bình Định đã tiến hành nghiên cứu và hồn thiện quy trình sản xuất lúa an tồn
chất lượng cao từ nguồn vốn của bộ Khoa học và Cơng nghệ, tạo ra thương hiệu
gạo Vạn Phước. Đến năm 2008đầu tư cho nơng dân xã Mỹ Hiệp, xã Mỹ Trinh,
xã Mỹ Hịa (huyện Phù Mỹ) và huyện Phù Cát sản xuất 200ha lúa an tồn chất
lượng cao với năng suất đạt 50 tạ/ha, đồng thời cơng ty đã xây dựng được phân
xưởng chế biến gạo cao cấp với cơng suất 20tấn/ngày và tiêu thụ trên 500tấn gạo tại các hệ thống siêu thị. Đây là cơ sở để cơng ty thành lập Cơng ty cổ phần Phát triển Nơng nghiệp vào năm 2012.
Theo mơ hình khép kín, sản xuất phân bĩn, đầu tư cho nơng dân, mua lại lúa làm ra với giá cao hơn thị trường 400 đồng/kg gĩp phần đáng kể vào việc
thay đổi nhận thức của bà con nơng dân và thực hiện cơng tác xĩa đĩi giảm
nghèo. Với những thành tựu đạt được từ mơ hình trên, Cơng ty cổ phân Phân bĩn & DVTH Bình Định cĩ đủ năng lực và kinh nghiệm để phát triển mơ hình
khơng chỉ giới hạn trong lúa gạo mà cịn trong các lĩnh vực sản xuất nơng sản
khác như: dưa, kiệu, đậu, cà phê... Nếu thực hiện được điều đĩ, cơng ty đã thực
hiện thành cơng “chiến lược đại dương xanh” - vơ hiệu hĩa cạnh tranh của các
đối thủ cả trong lĩnh vực phân bĩn và chế biến nơng sản. Vì vậy, phương án này
cũng thỏa mãn 5 tiêu chí của cơng cụ Upstair.
Ngồi ra 2 phương án chiến lược cịn lại cũng thỏa mãn 5 tiêu chí của
cơng cụ Upstair.
Trong đĩ chiến lược 3 là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
4 cĩ thể xem như chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược cấp cơng ty 1, 2.
3.4. Kết luận:
Qua việc sử dụng cơng cụ UPSTAIR cho thấy 2 chiến lược được lựa chọn
để Cơng ty cổ phần Phân bĩn & DVTH Bình Định theo đuổi đến năm 2015 là:
chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, kết hợp với việc tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: khu vực Tây Nam bộ, đồng thời mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức cung cấp phân bĩn - thu mua nơng sản (Đầu tư cho người nơng dân sau đĩ thu mua nơng sản về chế biến xuất khẩu).
B. CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ phần Phân bĩn & DVTH Bình
Định đến năm 2015 được lựa chọn là:
Chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, kết hợp với việc tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: khu vực Tây Nam bộ, đồng thời mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức cung cấp phân bĩn - thu
mua nơng sản (Đầu tư cho người nơng dân sau đĩ thu mua nơng sản về chế
biến xuất khẩu).
Để triển khai chiến lược kinh doanh thành cơng, cần được xác định các
giải pháp chính sách nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trong ngành. Một số giải
pháp - chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược kinh doanh tại cơng ty cổ phần
Phân bĩn & DVTH Bình Định được đề xuất như sau:
3.5. Chính sách về nguồn nhân lực
Xu thế của lợi thế cạnh tranh trong tương lai khơng cịn phụ thuộc nhiều
vào tài nguyên, vốn - tài chính, mà bắt đầu tùy thuộc rất lớn vào hàm lượng trí
thức chứa đựng trong giá trị sản phẩm. Các nhân tố về con người luơn được coi
là lợi thế cạnh tranh khơng thể sao chép.
Vì vậy, để cĩ đội ngũ cán bộ và nhân viên đủ khả năng đáp ứng được yêu
cầu kinh doanh trong mơi trường cạnh tranh, cơng ty cần tập trung thực hiện các
giải pháp sau:
Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ quản lý nhân viên ở các phịng
ban cơng ty và các chi nhánh. Cần phát hiện người cĩ năng lực, bố trí họ vào
những cơng việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ
sung những cán bộ quản lý, đã qua quá trình cơng tác cĩ triển vọng phát triển,
đồng thời thay thế những cán bộ quản lý khơng đủ năng lực. Đây là giải pháp
quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của đội ngũ cán bộ
hiện cĩ mà chưa tiến hành việc đào tạo và bồi dưỡng.
Tạo nên sự gắn bĩ về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động đối
với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo (kết hợp đào tạo
dài hạn, ngắn hạn, đào tạo trong nước và ngồi nước), bảo đảm cơng ăn việc làm
ổn định cho người lao động kể cả khi cĩ biến động. Xây dựng chế độ tiền lương
và tiền thưởng theo hướng khuyến khích người lao động cĩ những đĩng tích cực
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Hiện tại tiền lương bình quân của cơng nhân
tại phân xưởng khoảng 1.100.000 đồng là quá thấp nhưng cơng việc lại khá nặng
nhọc vì vậy trong thời gian tới cần tăng lương khoảng 1.600.000 đồng để
khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn.
Đầu năm 2009, Cơng ty cĩ thơng báo tuyển dụng thêm 100 cơng nhân,
hai cử nhân kinh tế về làm việc tại phịng kinh doanh, 3 kỹ sư làm việc tại bộ
phận sản xuất. Nhưng số lượng nhân viên kinh doanh cũng như nhân viên kỹ
thuật cịn ít vì thế cần tuyển thêm để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh tại cơng ty.
Cơng ty cần kết hợp với các trường Đại học trong khu vực để đào đạo nghiệp vụ cho cán bộ quản lý và nhân viên: đào tạo đội ngũ bán hàng để nâng
cao năng lực tiếp thị, đào tạo cán bộ quản lý về quản trị doanh nghiệp, trình độ
chuyên mơn,... Bên cạnh chính sách vềđào tạo, cơng ty cần chú ý trong việc thu hút những tài năng quản lý, kinh doanh từ các cơng ty khác và chú trọng việc tìm kiếm các sinh viên xuất sắc từ các trường Đại học, để cĩ được đội ngũ lao động giỏi. Nhấn mạnh về tầm quan trọng cuản những con người xuất sắc, vào
năm 1992 chính Bill Gate (sáng lập viên cơng ty Microsoft) đã nĩi rằng nếu bỏ