Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay địi hỏi doanh
nghiệp phải đặt mình vào mơi trường cạnh tranh khĩc liệt. Vì vậy, nhiệm vụ đặt
ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực cạnh tranh
trong mơi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh
tranh của họ.
Theo Michael Porter, quá trình phân tích các yếu tố mơi trường để xây dựng chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mơ hình 5 tác lực. Mơ hình này được Michael Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong
một bài báo đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, mơ hình này vẫn là
một cơng cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong một ngành cơng nghiệp.
Hình 1.4: Mơ hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược của TS Lại Xuân Thủy, Đại học kinh tế, Đại học Huế)
a. Các đối thủ cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất
hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh cĩ doanh nghiệp thắng vì cĩ lợi thế so sánh
hơn so với những doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về
khuyến mãi… Cĩ doanh nghiệp sẽ thua khơng bán được sản phẩm, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các
Các đối thủ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh
Các nhà cung cấp Người mua
Đối thủ cạnh tranh mới nhập
ngành
Hàng thay thế
đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong
tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng.
b. Khách hàng của cơng ty
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại và phát triển của cơng ty. Áp lực từ phía người mua chủ yếu cĩ hai dạng là địi hỏi giảm giá và mặc cả để cĩ chất lượng phục vụ
tốt hơn. Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ điều kiện như: lượng hàng mua,
số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng
tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua
hàng và lượng thơng tin của khách hàng.
c. Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của cơng ty. Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy nhiên, trong một số trường hợp nhà cung cấp cĩ thể đe
dọa đến doanh nghiệp khi họ cĩ quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc
giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ họ cung cấp. Qua đĩ làm giảm khả năng
kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung cấp để tìm ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, từ đĩ cĩ chiến lược kinh doanh thích hợp.
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong
tương lai trong cùng một ngành. Nếu rào cản xâm nhập ngành cao hoặc đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn cĩ thể dự đốn sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp. Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: (1) Kinh tế quy mơ, (2) Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, (3) Khác biệt hĩa sản phẩm, (4) Kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đang rất mạnh và đã tồn tại
trên thị trường, (5) Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
e. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác loại nhưng cĩ thể thỏa mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức lợi nhuận
tiềm năng của một ngành bằng cách đặt mức giá trần lên giá mà cơng ty trong
ngành cĩ thể đặt ra và cĩ lợi nhuận. Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường cĩ thểảnh hưởng đến vị
trí chiến lược của cơng ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của cơng ty cùng với những điểm mạnh, điểm yếu đặc biệt của họ. Ma trận bao gồm những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty và tổng số
điểm được đánh giá các cơng ty đối thủ cạnh tranh được so với cơng ty mẫu.
Quy trình lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 05 bước:
Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty.
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố.
Bước 3: So sánh và cho điểm từng yếu tố cho cơng ty và đối thủ cạnh tranh. (Thang điểm chung là 10 điểm: 01 là điểm yếu nhất và 10 là điểm mạnh nhất).
Bước 4: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế
cạnh tranh của từng cơng ty.
Bước 5: Kết luận mức độ quan trọng, ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty và cĩ những hành động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh khắc phục điểm yếu:
Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.5.1.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE Matrix - External Factors
Evaluation Matrix) cho phép các nhà chiến lược tĩm tắt và đánh giá tầm ảnh
hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Cĩ 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên
ngồi của doanh nghiệp:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố mơi trường bên ngồi chủ yếu bao gồm cả
những cơ hội và nguy cơ chính thường từ 10 đến 20 yếu tố.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (khơng quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố đối với sự
thành cơng của doanh nghiệp trong ngành.
Những yếu tố quan trọng Trọng số Cơng ty ABC Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 Đối thủ 4 Chất lượng sản phẩm Uy tín nhãn hiệu cơng ty
Năng lực sản xuất kinh doanh
Kỹ năng cơng nghệ Khả năng phân phối Năng lực phát triển sản phẩm Nguồn lực tài chính Chi phí sản xuất Khả năng phục vụ khách hàng Tổng số cĩ trọng số .d ocu -tra c .d ocu -tra c
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Trong đĩ: cho phản
ứng tốt nhất (phân loại là 4), phản ứng trên trung bình (phân loại là 3); phản ứng trung bình (phân loại là 2), điểm mạnh dưới trung bình (phân loại là 1).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nĩ
để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
1.5.2. Phân tích mơi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu
1.5.2.1. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp doanh nghiệp
Việc đánh giá mơi trường nội bộ của doanh nhiệp nhằm giúp nhà quản trị
phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu (xem xét trong mối tương quan với đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành) để tìm cách phát huy lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Việc phân tích này được thể hiện cụ thể và rõ ràng nhất là khi tiến hành phân tích từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
a. Hoạt động Marketing
Các hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nhiệp bao gồm: Hoạt động nghiên cứu thị trường để giúp cho doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội
từ thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích
khách hàng, tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược Marketing (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến
lược xúc tiến) và kết hợp với các chiến lược với nhau để cĩ một kết quả cao nhất. Thơng qua phân tích hoạt động Marketing nhà quản trị cĩ thể biết được doanh nghiệp ta mạnh hay yếu ở chỗ nào để đề ra chiến lược cĩ thể tận dụng những
điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu này.
b. Hoạt động sản xuất
Các hoạt động sản xuất thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn
và con người của một tổ chức. Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để
sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì
vậy sản xuất cĩ thể cĩ giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh rất tốt trong chiến lược của cơng ty.
Những điểm mạnh và điểm yếu nằm trong chức năng này cĩ thể đồng
nghĩa với sự thành cơng hay thất bại của tổ chức. Để đánh giá chính xác các
điểm mạnh và điểm yếu về hoạt động sản xuất của doanh nghiệp ta cần phân
tích cơng tác thiết kế hệ thống sản xuất, hoạch định cơng suất, tồn kho, chất
lượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản suất.
c. Hoạt động R & D
Nghiên cứu và phát triển (Research and Development) khơng chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà cịn giúp cho doanh nghiệp vươn tới
những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự. Việc phát triển
và ứng dụng các cơng nghệ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và giảm chi phí gĩp phần giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động nghiên cứu và phát
triển trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần xem xét những vấn đề của hoạt động này trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong ngành cả thời điểm hiện
tại và xu hướng trong tương lai.
d. Hoạt động tài chính - kế tốn
Điểm khởi đầu của đánh giá sức cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp là
tính tốn và phân tích các nhĩm chỉ tiêu cơ bản. Các nhĩm chỉ tiêu này bao gồm: các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh tốn, các chỉ tiêu đánh giá tình hình
hoạt động, các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời, việc phân tích các nhĩm chỉ
tiêu đĩ sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát hơn về hiệu quả hoạt động của cơng ty.
Sau khi tính tốn và phân tích các nhĩm chỉ tiêu trên, bước tiếp theo để đánh giá
điểm mạnh và điểm yếu về tài chính - kế tốn của doanh nghiệp chúng ta phải so
sánh các chỉ tiêu đĩ với các chỉ tiêu trung bình ngành, cũng như của đối thủ cạnh tranh.
e. Hoạt động nhân sự
Quản trị nhân sự liên quan đến con người, gắn liền với việc thực hiện các
chức năng quản trị nhân sự. Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong
quy trình: phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về
nhân sự, tổ chức thực hiện các chương trình hành động, thực hiện chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên, tiến hành bố trí lao động và kiểm tra, đánh giá
các hoạt động liên quan đến các thành viên của doanh nghiệp.
Việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu khi nghiên cứu phân tích hoạt động
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng và phải tiến hành thường xuyên. Quản trị nhân sự là vấn đề nhạy cảm địi hỏi nhà quản trị chiến lược phải phân tích cẩn trọng và đề ra những chiến lược để phát huy điểm mạnh cũng như
khắc phục điểm yếu về lĩnh vực nhân sự của doanh nghiệp mình.
f. Hoạt động quản trị
Mỗi doanh nghiệp đều cĩ một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn cơng việc của doanh nghiệp đĩ, nĩ ảnh hưởng đến phương thức thơng qua quyết
định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và các điều kiện
mơi trường của doanh nghiệp. Nền nếp đơi lúc cĩ thể là nhược điểm gây cản trở
cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược, cũng cĩ thể là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đĩ, các doanh nghiệp cĩ nền nếp mạnh, tích cực sẽ cĩ nhiều cơ
hội thành cơng hơn so với các doanh nghiệp cĩ nền nếp yếu kém hoặc tiêu cực.
Một nền nếp tốt giúp nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ
chức, nĩ cũng bao gồm các tiêu chí về hành vi đạo đức hoặc hệ thống các quy tắc giao tiếp thân mật nhắc nhở nhân viên phải cư xử thế nào. Để tạo ra một nền nếp tốt, hoạt động quản trị là hết sức quan trọng.
1.5.2.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự
thành cơng của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
mơi trường nội bộ (IFE Matrix - Internal Factors Evaluation Matrix). Cĩ 5
bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường nội bộ của doanh
nghiệp.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố mơi trường nội bộ chủ yếu bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu chính thường từ 10 đến 20 yếu tố.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (khơng quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố đối với sự
thành cơng của doanh nghiệp trong ngành.
Khơng kể yếu tố đĩ là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là cĩ ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải cho là cĩ tầm quan trọng nhất. Tổng cộng các mức quan trọng là 1,0. Sự
phân loại này dựa vào trên cơ sở của ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại là 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nĩ
để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng của tổ chức.
1.6. Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.6.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Sau khi phân tích đánh giá mơi trường để tìm ra những cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến
lược để từ đĩ xác định chiến lược kinh doanh trong thực tiễn và đưa ra các chiến
lược đặc thù trong kinh doanh.
Điều hết sức quan trọng cho một doanh nghiệp là phương hướng hoạt
động. Phương hướng này thiết lập thơng qua các mục tiêu cĩ thể làm gia tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp vào những hồn cảnh thích ứng của mơi
trường. Các mục tiêu cũng cĩ thể là những mục tiêu được hoạch định từ trước và
được khẳng định lại. Việc xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, cĩ ý
nghĩa quyết định về sự thành cơng đến việc xây dựng chiến lược cho cả doanh
nghiệp.
Tĩm lại: Quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị phải xác định rõ