Thống kê Levene df1 df2 Gía trị Sig.
0,746 1 138 0,475
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Với kết quả kiểm định cho mức ý nghĩa Sig. = 0,475 có thể nói phương saiđánhgiá tầm quan trọng của yếu tố “Động lực làm việc” nam và nữkhơng có
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngơ Minh Tâm
SVTH: Đồn Thị NhưÝ 64
khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích phương sai ANOVAở bảng có thểsửdụng tốt.
Bảng 2.14: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nơng Nghiệp Thừa Thiên Huếtheo giới tính.
Tổng bình phương df Trung bình
bình phương F Gía trịSig.
Giữa các nhóm 0,038 1 0,038 0,096 0,758 Trong các nhóm 45,280 138 0,401 Tổng 45,318 139 (Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Kết quả phân tích có Sig. = 0,758 > 0,05, khơng có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 do đó ta kết luận rằng: khơng có sự khác biệt về động lực làm việc giữa NLĐ nam và nữ. Như vậy, với cơng việc được giaoở cơng ty thì mỗingười là cóđộng lực làm việc như nhau
2.3.5.2Ảnh hưởng của độtuổi đối với động lực làm việc của NLĐ Bảng 2.15: Kết quảkiểm định phương sai về độ tuổi
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
1,159 3 136 0,329
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Mức ý nghĩa 0,329 có thể nói phương saiđánhgiá tầm quan trọng của yếu tố “Động lực làm việc” của các nhóm tuổi khơng khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Nhưvậy, kết quả phân tíchANOVA được sửdụng tốt.
Bảng 2.16: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nơng Nghiệp Thừa Thiên Huếtheo độtuổi.
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Gía trịSig. Giữa các nhóm 2,851 3 0,950 2,563 0,057 Trong các nhóm 42,468 136 0,383 Tổng 45,318 139 (Nguồn: Xửlý sốliệu SPSS) Kết quả phân tích có Sig. = 0,57 > 0,05 không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 do đó ta kết luận rằng: Khơng có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi của NLĐ.
2.3.5.3Ảnh hưởng của thu nhập đối với động lực làm việc của NLĐ Bảng 2.17: Kết quảkiểm định phương sai vềthu nhập
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
5,168 3 136 0,102
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Với mức ý nghĩa 0,102 có thểnói phương saiđánhgiá tầm quan trọng của yếu tố “Động lực làm việc” của các nhóm thu nhập một cách có ý nghiac thống kê. Nhưvậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sửdụng tốt.
Bảng 2.18: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nơng Nghiệp Thừa Thiên Huế theo thu nhập. .
Tổng bình
phương df
Trung bình
bình phương F Gía trịSig.
Giữa các
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngơ Minh Tâm SVTH: Đồn Thị NhưÝ 66 Trong các nhóm 128,444 136 0,944 Tổng 139,000 139 (Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Kết quả cho ra mức ý nghĩa Sig. = 0,813 > 0,05 nên khơng có đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H0. Có thể kết luận rằng, khơng có sự khác biệt đối với động lực làm việc giữa những người có cùng nhóm thu nhập.
2.3.5.4Ảnh hưởng của vịtrí làm việc đối với động lực làm việc của NLĐ Bảng 2.19: Kết quảkiểm định phương sai vềvịtrí làm việc
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
7,487 4 135 0,040
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Bảng kết quả cho Sig. = 0,040 < 0,05, nên ở độ tin cậy 95%, ta kết luận hai phương sai khác nhau.
Vì phương sai khác nhau nên ta không thểkết luận.
2.3.6 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tạiCông ty Công ty
Công tác tạo động lực cho NLĐ của Công ty đã có nhiều khởi sắc, đạt được một sốthành tựu:
Các quy chế lương, thưởng, phúc lợi được quy định rõ ràng, cụ thể, khiến cho NLĐ an tâm làm việc và tránh tình trạng suy nghĩ tiêu cực là nghi ngờ không công bằng lẫn nhau. Đánh giá của NLĐ về việc trả lương đầy đủ, đúng hạn, công bằng, phù hợp với năng lực làm việc được đánh giá cao. Những phần thưởng xứng đáng với sự nỗ lực của họ, được ghi nhận, được đánh giá kịp thời sẽ khiến họ có động lực đề làm việc hơn. Về vấn đề tiền lương, tuy hằng năm công ty vẫn tăng lương, tăng lương theo tốc độ phát triển của nền kinh tế và có
những phần tiền thưởng xứng đáng, kịp thời, nhưng đa số NLĐ đánh giá là mức lương không đủ trang trải cho cuộc sống của họ, và việc cạnh tranh mức lương so với DN khác là đáng lưu ý. Nên Công ty cần cân nhắc trong vấn đề tăng lương cho NLĐ.
Các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt. Lãnh đạo đã làm tốt trách nhiệm của mình. Theo đánh giá của NLĐ, lãnh đạo luôn quan tâm đến NLĐ và sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của NLĐ, thường xuyên kiểm tra giám sát và thưởng phạt nghiêm minh, lãnh đạo ln hồn thành tốt công việc của họ. Giữa các đồng nghiệp với nhau ln bình đẳng, bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thoải mái để NLĐ làm việc hiệu quả, kết quả đánh giá của NLĐ về đồng nghiệp là tốt, họ cho rằng quan hệ tập thể tốt, đồng nghiệp luôn chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc và thân thiện với nhau. Công ty thường xuyên củng cố và nâng cao tinh thần đoàn kết của NLĐ, giúp họ yên tâm với cơng việc của mình và tạo uy tín đối với họ. Tuy lãnh đạo luôn quan tâm đến NLĐ, nhưng ở những quyết định quan trọng, cấp trên khơng khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng nên NLĐ đã đánh giá không tốt về mục này và họ cũng cảm thấy mình khơng quan trọng trong Công ty. Công ty vẫn chưa tổ chức các cuộc hội thảo, thể thao, văn nghệ cho NLĐ cùng nhau tham gia.
Công ty xác định đúng người, đúng việc. Các nhiệm vụ được phân định rõ ràng phù hợp với năng lực, trình độ của từng người và bốtrí thời gian làm việc hợp lý nên NLĐ cảm thấy hứng thú hơn khi làm việc. NLĐ đánh giá mức độ căng thẳng trong công việc cao. Chế độ lương khoáng tạo ra áp lực công việc cho NLĐ khi phải cố gắng theo đuổi doanh số sản phẩm, tạo áp lực và làm cho họmất đi tinh thần làm việc.
Công tác đào tạo, phát triển NLĐ được quan tâm. Hiểu được ý chí và nguyện vọng của NLĐ nên đã tác động đến tinh thần của họthơng qua các chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến. NLĐ đồng ý rằng làm việc ở Cơng ty có nhiều
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngơ Minh Tâm
SVTH: Đoàn Thị NhưÝ 68
trong việc thăng tiến. Tuy nhiên, NLĐ cảm thấy nội dung trong các buổi đào tạo chưa thực sựhữu ích và họcảm thấy khơng hiệu quả.
Mơi trường làm việc vẫn chưa được đánh giá tốt, nguyên nhân chính là do khơng gian làm việc cịn khá ơ nhiễm và tiếng ồn. Tuy nhiên, trên thực tế công ty đang trong quá trình sửa chữa, lắp thêm trang thiết bị để NLĐ có thể dễ dàng hồn thành cơng việc của mình. Vì vậy mơi trường làm việc sẽ được cải thiện sớm và NLĐ cũng thông cảm cho công ty trong thời gian này.
Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty đang từng bước mở rộng, tạo được phần nào động lực làm việc cho NLĐ. Tuy nhiên vẫn chưa được hoàn thiện và tạo được động lực lớn, do vậy vẫn chưakhai thác hết các tiềm năng và tiềm lực sẵn có. Nguyên nhân chủ yếu là do Bộ máy nhân sự có những hạn chế nhất định, trìnhđộ nhận thức của cấp quản lý về cơng tác tạo động lực còn chưa cao, nhu cầu của NLĐ thay đổi… Với cách tiếp cận thực tế nêu trên, phân tích vấn đề và tìm hiểu ngun nhân sâu xa, dưới đây là một số các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ
3.1 Định hướng, mục tiêu
3.1.1 Định hướng
Trong nền kinh tế hiện nay, các DN đang cạnh tranh mạnh mẽ đểthu hút nguồn nhân lực giỏi, do đó, ban lãnh đạo Cơng ty cần phải tăng cường giữ chân NLĐ, thu hút NLĐ, tăng cường công tác tạo động lực cho NLĐ là cơ sở để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ và hơn hết là thúc đẩy họlàm việc đạt hiệu quả cao, giúp Công ty đạt được mục tiêu, đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đứng vững trên thị trường.
Ban lãnh đạo cần chú trọng công tác tạo động lực cho NLĐ một cách thường xuyên và lâu dài chứ không phải ngày một ngày hai. Việc tạo động lực cho NLĐ không chỉ đối với lãnh đạo cấp cao mà lãnh đạo các cấp, các cán bộ quản lý mà còn là trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ như cung cấp điều kiện làm việc tốt, tuyển dụng, bố trí vị trí phù hợp với cơng việc, giúp đỡ NLĐ đểhọ được làm việc thuận lợi và tốt hơn.
Không chỉ chú trọng vào chính sách lương, lãnh đạo phải ln khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chun mơn cũng như kỹ năng làm việc. Tăng cường công tác thưởng phạt cơng bằng để NLĐ nổlực hết mình trong cơng việc.
3.1.2 Mục tiêu
Định hướng, giúp đỡ NLĐ đạt được mục tiêu nỗlực cá nhân cũng như đạt được mục tiêu chung của Công ty.
Tạo nên niềm tin, tạo sự tin tưởng cho NLĐ để họhết mình cống hiến và ln sát cánh cùng Cơng ty mặt dù Cơng ty gặp khó khăn.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngơ Minh Tâm
SVTH: Đồn Thị NhưÝ 70
Tránh sự nhàm chán của NLĐ với công việc và sự bất mãn của NLĐ đối với tổchức.
3.2 Giải pháp
Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế theo thứ tự các mức độ giảm dần như sau: Lương, thưởng, phúc lợi; lãnh đạo và đồng nghiệp; tính chất cơng việc; cơ hội đào tạo và phát triển; môi trường làm việc. Do đó, để nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới, cần tập trung cải thiện các yếu tốtrên. Các giải pháp cụthể là:
3.2.1 Giải pháp liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi
3.2.1.1 Giải pháp liên quan đến lương
Thực tế cho thấy, NLĐ luôn quan tâm đến tiền lương, bởi lẽ đó là nguồn thu nhập giúp họ ổn định cuộc sống. Công ty đã có các quy chế lương, thưởng, phúc lợi được xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể khiên NLĐ không cịn nghi ngờ sự khơng cơng bằng lẫn nhau và an tâm làm việc. Trên thực tế, mức lương của NLĐ của Cơng ty đã có sự gia tăng trong những năm vừa qua. Tuy nhiên theo đánh giá của NLĐ, tại Cơng ty thì mức lương của Cơng ty vẫn khổng đủ để trang trải cuộc sống của họvà vẫn có sựcạnh tranh với Cơng ty khác.
Mục đích: để Công ty xem xét, cân nhắc lại vấn đề tăng lương, góp phần cải thiện mức lương hiện tại đểhọ có động lực hơn đểlàm việc.
Để đảm bảo cho NLĐ yên tâm và làm việc lâu dài, gắn bó với Cơng ty, thì Cơng ty cần:
Áp dụng việc nâng lương một cách linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội và tình hình kinh doanh của Cơng ty. Có thể rút ngắn thời hạn nhận lương xứngđáng với thành tích mà họ đã cống hiến cho Cơng ty.
Chính sách lương cần hợp lý và cạnh tranh với thị trường lao động hiện nay, phản ánh đúng giá trịcông việc.
Hệ thống trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc: đảm bảo trả lương đúng người, đúng việc, phù hợp với những đóng góp, cống hiến của NLĐ. Đảm bảo mối quan hệhợp lý vềtiền lương giữa những lao động làm nghềkhác nhau.
Đối với những người mới tuyển, Cơng ty nên có những chính sách hỗ trợ như hỗtrợ lương khi thửviệc, học nghề, hỗtrợ kinh phí đi lại, nhà trọ…
3.2.1.2 Giải pháp liên quan đến thưởng, phúc lợi
Chiến lược khen thưởng và phúc lợi là công cụ quan trọng của cơng việc quản lý nhân lực. Cơng tyđang thực hiện chính sách này hiệu quả và được NLĐ đánh giá tốt, tuy nhiên khơng phải vì vậy mà Cơng ty bỏ qua sự quan tâm đối với chính sách này. Ngược lại, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa các chính sách này để tăng thêm động lực cho NLĐ.
Mục đích: Các chính sách khen thưởng, phúc lợi giúp cải thiện mối quan hệ giữa NLĐ và Công ty, thể hiện được sự ưu đãi mà Công ty dành cho họ, khuyến khích mọi người làm việc hăng say hơn.
Đểcải thiện các chính sách khen thưởng và phúc lợi, Công ty cần:
Quan tâm hơn nữa với các chính sách tiền thưởng cho NLĐ. Tăng nguồn quỹ khen thưởng, định mức khen thưởng và khen thưởng kịp thời ngay sau khi họcó thành tích.
Khắc phục tình trạng thưởng quá xa, số lần thưởng ít, Cơng ty nên thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể thưởng khơng nhiều nhưng nên thưởng thường xuyên để NLĐ nhận thấy được sự quan tâm của Cơng ty, nên họ sẽ có động lực đểlàm việc hơn.
Ngoài những mức thưởng đã được quy định thì Cơng ty nên có những phần thưởng khác phụthuộc vào chỉ sốcông việc của họ, dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc như tiền hoa hồng cho NLĐ bán hàng, thưởng do hoàn thành tốt kết quả mà mục tiêu đã đềra
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngơ Minh Tâm
SVTH: Đồn Thị NhưÝ 72
Ngồi những chương trình phúc lợi hiện tại mà Công tyđang áp dụng, Công ty cần bổ sung thêm một số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình NLĐ (như có q khuyến học cho con em của NLĐ trong Cơng ty có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khỏe của NLĐ (tổ chức khám sức khỏe định kì cho NLĐ, hỗ trợ khi ốm đau…), tổ chức sinh nhật cho NLĐ theo tháng, giúp NLĐ họp mặt, tạo khơng khí vui vẽ, thoải mái, giúp NLĐ cảm thấy Công ty khơng những quan tâm vềvật chất mà cịn về tinh thần cho họ, tạo cho họtâm lý tốt khi làm việc và u thích cơng việc của mình hơn.
3.2.2 Giải pháp liên quan đến tính chất cơng việc
Trách nhiệm cơng việc được phân định rõ ràng, được tiến hành theo quy trìnhổn định, phù hợp với trình độ NLĐ. Tuy nhiên, nếu làm mãi một công việc trong suốt thời gian dài đến mức quá thuần thục, họ sẽ không cần cố gắng quá nhiều để đảm bảo năng suất, không chuyên tâm để cải thiện hiệu quả lao động. Họlàm việc một cách hờ hững, thờ ơ thậm chí là vơ trách nhiệm. Thêm vào đó, áp lực cơng việc cao sẽ khiến NLĐ mệt mỏi mất hứng thú trong cơng việc.
Mục đích: để tạo sự đổi mới trong công việc, tạo hứng thú cho NLĐ và phát huy hơn nữa động lực làm việc cho NLĐ.
Đểcải thiện tình trạng này, Cơng ty cần:
Cơng ty phải bố trí nhân sự phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích, nguyện vọng của NLĐ, nhằm tạo điều kiện tự nhiên cho họphát triển. Để họcó thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và làm việc có hiệu quảnhất.
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ, qua đó giúp NLĐ điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổchức, từ đó giúp họlàm việc hiệu quả hơn.
Đưa ra những cơng việc có nhiều thử thách cao nhưng khơng có q