PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1.Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á.
Nhìn chung, nhiều cơng ty vừa và nhỏ ở Châu Á vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trị của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình trong các cơng ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu Trung Quốc hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.
Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống
Nhiều trong số các doanh nghiệp của người Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ các hoạt động kinh doanh nhỏ. Các doanh nghiệp của người Hoa này có thiên hướng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong đó đề cao lịng trung thành và tính trung thực. Ơng chủ người Hoa có xu hướng quản lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chế của người lao động.
Những doanh nghiệp của người Hoa thuộc loại này có xu hướng: Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" trong công việc kinh doanh với kiểu phân công công việc linh hoạt.
Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây trong quản lý nguồn nhân lực.
Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ơng chủ và người lao động mà trong đó ơng chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động. Tổ chức các khố đào tạo trên cơng việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ năng của nhân viên.
Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các cơng cụ đánh giá một cách chính thống.
Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho cơng ty, lịng trung thành và tính trung thực.
Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây:
Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự thiếu hụt về lao động. Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các vị trí lao động mà họ cần.
Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui.
Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các cuộc kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào cơng ty hay khơng.
Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ cơng ty thơng qua q trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thơng qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng. Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty.
Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các cơng ty khác trả cho họ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên.
Các cơng ty thường hứa hẹn những khố đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngồi để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt.
Các cơng việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng nhiều cơng việc có thể được luân chuyển cho nhau.
Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản
Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên doanh ở Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các cơng ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong công việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân cơng cơng việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức. Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm sốt các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực.
Các cơng ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng:
Hướng người lao động vào hình tượng của cơng ty thơng qua việc tổ chức các khố đào tạo theo nhóm.
Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.
Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong cơng việc.
Tổ chức các khoá đào tạo trên cơng việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khố đào tạo ngồi doanh nghiệp.
Các cơng ty Châu Á quản lý nguồn nhân lực theo kiêủ Phương Tây có xu hướng nhấn mạnh vào sự phát triển của mỗi cá nhân thông qua các kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp các khoá đào tạo. Điểm đặc trưng của những nhà quản lý trong các công ty phương Tây là rất cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào quá trình ra quyết định.
Những cơng ty kiểu Phương Tây có xu hướng:
Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện cơng việc của doanh nghiệp.
Khuyến khích lịng nhiệt tình của nhân viên thông qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi của doanh nghiệp. Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác nhau.
Đào tạo được sử dụng như là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hố cơng ty cho người lao động.
Đào tạo trên công việc được áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong cơng việc. Ngồi ra, người lao động cịn được kèm cặp để phát triển thêm một số các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kết luận
Trong bối cảnh có rất nhiều sự khác biệt về văn hố thì các doanh nghiệp Châu Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành của mỗi cá nhân đối với công ty, dựa vào bạn bè và gia đình, đồng thời cũng dần phát triển và sử dụng các quy định nhất quán và chính thống. Rõ ràng, một tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có cả các giá trị được phát triển một cách vững chắc trên cơ sở các nền tảng văn hoá dân tộc, và các chính sách quản lý chung, nhất quánĐiều rất quan trọng là nhận thức được sự khác biệt về nền tảng văn hoá và các kinh nghiệm làm việc mà mỗi người lao động thể hiện tại nơi làm việc. Việc một người từ đâu đến và những gì mà họ nếm trải đều có ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận và cách thức áp dụng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực.[8]
1.2.2. Những khó khăn trong quản trị nhân lực ở Việt Nam
Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này cịn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phịng. Ngun nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành cơng của DN.
- Trình độ chun mơn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động khơng có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo khơng cịn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong
DN. Các DN cần có hệ thống QTNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY VINATEX.