trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ. Trước tiên nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí, đề tài sử dụng bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia, kết quả dựa trên cơ sở lấy giá trị trung bình các ý kiến. Tiếp theo tiếp tục sử dụng bảng câu hỏi để xin ý kiến các chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ. Kết quả cuối cùng thu thập số liệu thông qua tính toán và xử lý trên phần mềm excel và đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh, phân tích.
2.3.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng và đánh giá
năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh
2.3.2.1 Các tiêu chí chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang Kiên Giang
Dựa trên lý thuyết năng lực cạnh tranh theo mô hình 6M của Philip Kotler và lý thuyết dây chuyền tạo ra giá trị của NHTM, đề tài xây dựng được các yếu tố nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang gồm 11 yếu tố sau:
1/ Năng lực tài chính
2/ Năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ
3/ Hệ thống thông tin khách hàng (hay năng lực quản trị rủi ro của ngân hàng) 4/ Năng lực huy động và sử dụng vốn
5/ Nguồn nhân lực
6/ Năng lực quản trị điều hành 7/ Mạng lưới hoạt động
8/ Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
9/ Hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng 10/ Mức độ hài lòng của khách hàng
2.3.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh
Giai đoạn này để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM đề tài tiến hành theo hai phương pháp:
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp đối với những tiêu chí có thể lượng hóa như: năng
lực tài chính, năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ, hệ thống thông tin khách hàng, mạng lưới hoạt động, năng lực huy động và sử dụng vốn, tính đa dạng của sản phẩm
dịch vụ ngân hàng.
+ Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi đối với những tiêu chí không thể lượng hóa như: Chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, quản lý
quan hệ khách hàng, hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng, mức độ hài lòng của khách hàng.
Thành phần chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, quản lý
quan hệ khách hàng được đặt tên là Nhân lực (Man power) được đo bằng 9 biến (m1, m2, m3, m4, m5, m6, m7, m8, m9).
Thành phần hình ảnh thương hiệu và uy tín của ngân hàng, mức độ hài lòng của khách hàng được đặt tên là Tiếp cận thị trường (Marketing) được đo bằng 7 biến (m10, m11, m12, m13, m14, m15, m16) được thể hiện qua bảng 2.2.
Như vậy, thang đo gồm 16 biến thuộc 5 thành phần. Mỗi biến sẽ được đánh giá trên thang đo likert 5 điểm từ điểm 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến điểm 5 (Hoàn toàn đồng ý). Tương tự, các biến đo lường sự hài lòng khách hàng cũng được đo lường theo thang likert 5 điểm như trên và áp dụng cho 5 biến của thang đo sự hài lòng từ điểm 1 (Rất không hài lòng) đến điểm 5 (Rất hài lòng).
* Mẫu điều tra: Mẫu được lựa chọn theo phương pháp phán đoán là phương pháp mà tác giả tự đưa ra phán đoán về đối tượng cần chọn vào mẫu. Đối tượng được chọn ở phần điều tra này được xác định là các lãnh đạo của NHTM, các chuyên gia thuộc ngân hàng Nhà nước và các khách hàng của ngân hàng. Về kích thước mẫu điều tra, nhiều nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 4 mẫu cho mỗi tham số cần ước lượng. Phần điều tra này chọn kích thước mẫu theo tiêu chuẩn 4: 1. Trong phần này gồm 16 biến nên kích thước mẫu cần có tối thiểu là 64, do đó đề tài thực hiện với kích thước mẫu là n= 70.
Bảng 2.1 Bảng các thành phần khảo sát năng lực cạnh tranh của ngân hàng
Thành phần Ký
hiệu Tên biến
m1 Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên ngân hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là tốt.
m2 Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng.
Chất lượng
nguồn nhân
lực
m3 Nhân viên có kiến thức tốt về yêu cầu và nhu cầu của khách hàng
m4 Kiến thức và kỹ năng của người quản lý, điều hành cao. m5 Ngân hàng có sự phản hồi tốt từ phía khách hàng
Năng lực
quản trị điều
hành m6 Ngân hàng luôn không ngừng cải thiện quá trình quản lý, điều hành công việc hướng đến khách hàng
m7 Ngân hàng thấu hiểu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng
m8
Ngân hàng thường có các hình thức thăm hỏi khách hàng (gọi điện, gửi thiệp…) hay tặng quà vào dịp đặc biệt (sinh nhật, lễ, tết…)
Quản lý
quan hệ
khách hàng
m9 Ngân hàng có quan hệ thân thiện với khách hàng
m10 Uy tín, thương hiệu của ngân hàng trên thị trường được tin tưởng
Hình ảnh thương hiệu
và uy tín của
ngân hàng m11 Dể dàng nhận biết thương hiệu (logo) của ngân hàng
m12 Nhìn chung, quý vị hài lòng với cơ sở vật chất của ngân hàng
m13 Nhìn chung quý vị hài lòng với cung cách phục vụ của ngân hàng
m14 Nhìn chung, quý vị hài lòng với chất lượng dịch vụ của ngân hàng
m15 Quý vị sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng cho những người/đối tác khác
Mức độ hài lòng của
khách hàng
m16 Trong thời gian tới, quý vị vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng
1/ Năng lực tài chính
Vốn kinh doanh: Do đặc thù là Chi nhánh của Ngân hàng MHB TW nên bản thân Chi nhánh không có vốn tự có mà nguồn vốn chủ yếu là huy động tại chỗ và nhận vốn từ Hội sở.
Bảng 2.2 Vốn kinh doanh của Ngân hàng MHB Kiên Giang
qua các năm (2008 – 2010)[14]: ĐVT: triệu đồng. Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Tổng nguồn vốn 201.135 294.288 333.412 Vốn huy động 57.168 70.403 118.333 Vốn điều hòa 143.967 223.885 215.079 Lợi nhuận 1.093 5.443 1.264
Theo bảng số liệu trên ta thấy tổng nguồn vốn của Ngân hàng MHB Kiên Giang tăng đều qua các năm. Tuy nhiên khi nhìn số liệu về lợi nhuận thì ta thấy còn rất thấp. Năm 2008 lợi nhuận chiếm chỉ 0,54%/tổng nguồn vốn, năm 2009 chiếm 1,85% và năm 2010 chiếm 0,388%. Nguyên nhân là do trích lập dự phòng cao, bên cạnh đó vốn huy động tại chỗ của Ngân hàng MHB Kiên Giang quá thấp và nhận vốn từ Hội sở thì cao, mà nguồn vốn này có lãi suất cao hơn vốn huy động tại chỗ và thường được cấp rất hạn chế.
Bảng 2.3 Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng MHB Kiên Giang
qua các năm (2008 – 2010) [15]
ĐVT: Triệu đồng.
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tổng Doanh thu 47.863 38.942 50.066
Tổng Chi phí 46.772 33.499 48.802
Lợi nhuận 1.093 5.443 1.264
Tổng nguồn vốn 201.135 294.288 333.412
Tổng tài sản 228.947 309.805 342.771
Về khả năng sinh lời:
[14][15]
+ Doanh lợi tài sản (ROA).
Doanh lợi tài sản = lợi nhuận sau thuế/ tổng tài sản Doanh lợi tài sản năm 2008 = 1.093/ 228.947 = 0,0048
Doanh lợi tài sản năm 2009 = 5.443/ 309.805 = 0,0176
Doanh lợi tài sản năm 2010 = 1.264/ 342.771 = 0,0037
Ta thấy doanh lợi tài sản của Ngân hàng MHB Kiên Giang quá thấp. cụ thể năm 2008 tỷ số ROA là 0,48%, chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của Chi nhánh là đáng báo động.
Sang năm 2009 tỷ số này đã tăng đáng kể đạt 1,76% tăng 366,7% so với năm 2008, tuy nhiên tỷ số này vẫn còn thấp nếu đêm so sánh với tỷ lệ lạm phát năm 2009 là 6,88% và đến năm 2010 thì tỷ số này lại giảm còn 0,37% trong khi tỷ lệ lạm phát là 11,75%.
Nhìn chung doanh lợi tài sản của Ngân hàng MHB Kiên Giang là rất thấp, chứng tỏ Chi nhánh sử dụng nguồn vốn chưa hiệu quả cần phải cải thiện trong các năm tới.
Về tỷ suất an toàn vốn: tương tự đối với riêng chi nhánh cũng không xác định được. Về tổng thể Ngân hàng MHB, trong năm 2010, vốn và các quỹ của ngân hàng đạt hơn 3.100 tỷ VND, tỷ suất an toàn vốn trên 13%. Nguồn vốn luôn được đảm bảo với những khoản vốn ủy thác dài hạn (khoảng 1.220 tỷ VND) từ Cơ quan phát triển Pháp (Dự án AFD), Ngân hàng thế giới (Dự án RDF2), từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (Dự án ADB, Dự án SMEFPII). Riêng Ngân hàng MHB Kiên Giang Nguồn vốn luôn được đảm bảo với những khoản vốn ủy thác dài hạn được cấp từ nguồn vốn trên của Hội sở.
Về chất lượng tài sản có: Theo số liệu thống kê đến tháng 6/2011 của NHNN Kiên Giang tỷ lệ nợ xấu của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Kiên Giang là 1,52%, riêng tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng MHB Kiên Giang là 4,63%. Như vậy tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng còn chiếm tỷ lệ cao hơn rất nhiều so với mức trung bình của các ngân hàng trên địa bàn. Nguyên nhân là do những hạn chế, yếu kém kéo dài trong công tác quản lý từ những năm mới bắt đầu thành lập và đang được khắc phục dần từ năm 2006 đến nay.
Chất lượng tài sản có của ngân hàng hiện đang thay đổi theo chiều hướng tốt, tỷ lệ nợ xấu có khuynh hướng giảm đi so với trước đây, cụ thể qua bảng sau:
Bảng 2.4: Chỉ tiêu nợ xấu/ tổng dư nợ củaNgân hàng MHB Kiên Giang từ năm 2008 – 2010 [16]
ĐVT: Triệu đồng.
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Năm
Chỉ tiêu Số tiền Số tiền Số tiền
Dư nợ xấu 22.834 19.951 17.060
Tổng dư nợ 218.672 297.880 315.212
Tỷ lệ (%) 10,44 6,70 5,41
Nhìn chung tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của Chi nhánh Ngân hàng MHB Kiên Giang trong thời gian qua đã giảm rõ rệt cụ thể năm 2008 tỷ lệ nợ xấu giảm còn 10,44 % (năm 2007 là 16,06%), năm 2009 tỷ lệ này tiếp tục giảm còn 6,7 %, và đến năm 2010 tỷ lệ này giảm chỉ còn 5,41%. Nguyên nhân là do, trong năm những năm qua Chi nhánh đã xử lý được nhiều món nợ xấu. Đây là một dấu hiệu chứng tỏ chất lượng tín dụng của Ngân hàng MHB Kiên Giang đã và ngày càng được nâng cao.
2 / Năng lực công nghệ cung ứng dịch vụ
Năm 2008, Ngân hàng MHB đã ký kết hợp đồng với Polaris Software Ltd - một công ty cung cấp giải pháp ngân hàng hàng đầu của Ấn Độ, để xây dựng hệ thống Core Banking. Hành động này khẳng định quyết tâm cao của Ngân hàng MHB cho việc đổi mới về công nghệ, nâng cao vị thế thương hiệu.
Polaris Software đã xây dựng riêng cho Ngân hàng MHB phần mềm quản trị, Ngân hàng MHB gọi đó là dự án xây dựng Core Banking - Ngân hàng lõi. Phần mềm quản trị dựa vào công nghệ tin học hiện đại, được xây dựng trên nền tảng lấy khách hàng làm trung tâm, đáp ứng mọi nghiệp vụ ngân hàng như: quản lý quan hệ khách hàng, quản lý thông tin, ngân hàng điện tử, internet banking, tài trợ thương mại.
Việc bổ sung các công nghệ hiện đại đã hỗ trợ các giao dịch điện tử cho các máy ATM, các POS, giao dịch ngân hàng qua internet, các dịch vụ và sản phẩm ngân hàng bán lẻ khác. Ngân hàng MHB đã gia nhập Liên minh Thẻ Việt Nam (VNBC), kết nối với Banknetvn và Liên minh thẻ Smartlink tạo điều kiện cho chủ thẻ MHB
có thể sử dụng được tại hơn 1.000 máy ATM hiện đại trên toàn quốc của các thành viên trong liên minh VNBC, hơn 2.000 máy ATM thuộc hệ thống Banknetvn và hơn
[16]
5.000 máy ATM thuộc Liên minh thẻ Smartlink. MHB cũng đã là thành viên của VISA và có kế hoạch trở thành thành viên của Hiệp hội thẻ Quốc tế China Union Pay (CUP), Master Card.
Bảng 2.5 Mạng lưới ATM của các ngân hàng tại Kiên Giang(17)
Số
TT Tên TCTD
Số lượng
máy ATM
1 Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Kiên Giang 26 Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Phú quốc 3
2 Ngân hàng Ngoại thương 22
3 Ngân hàng Công thương 12
4 Ngân hàng Đầu tư & PT 20
5 Ngân hàng PT nhà ĐBSCL Chi nhánh Kiên Giang 3 Ngân hàng PT nhà ĐBSCL Chi nhánh Phú quốc 2 6 Ngân hàng TMCP Kiên Long Chi nhánh Kiên Giang - Ngân hàng TMCP Kiên Long Chi nhánh Phú quốc - 7 Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín Chi nhánh
Kiên Giang
13
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín Chi nhánh Phú quốc
6
8 Ngân hàng TMCP Đông Á 21
9 Ngân hàng TMCP Nam Việt -
10 Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh 2
11 Ngân hàng TMCP Sài Gòn 1
12 Ngân hàng Quốc tế (VIBank) 2
13 Ngân hàng TMCP Phương Đông -
14 Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 1
15 Ngân hàng TMCP An Bình 1 16 Ngân hàng TMCP Miền Tây - 17 Ngân hàng TMCP Bắc Á - 18 Ngân hàng TMCP Á Châu 2 (17)
19 Ngân hàng chính sách xã hội -
20 Quỹ tín dụng TW -
21 Ngân hàng TMCP Đại Tín 1
22 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương 2
23 Ngân hàng TMCP Đông Nam Á 1
24 Ngân hàng TMCP Mê Công -
25 Ngân hàng TMCP Phương Nam 1
26 Ngân hàng TMCP Liên Việt -
CỘNG 142
Qua bảng trên cho thấy hệ thống máy ATM của Agribank có số lượng cao nhất, chiếm 20,4% trong tổng số 26 ngân hàng trên địa bàn, kế đến là các ngân hàng Ngoại Thương, Đông Á, Đầu Tư & Phát triển, Sacombank, Công thương. Ngân hàng MHB Kiên Giang có số lượng máy ATM đứng 7 sau các ngân hàng trên, và chỉ bằng 1/6 số máy ATM của ngân hàng đứng đầu là Agribank. Tuy còn hạn chế về số lượng, nhưng với công nghệ hiện có này, ngân hàng cũng có thể đáp ứng được nhu cầu giao dịch điện tử cho các khách hàng của ngân hàng vì như đã nói trên Ngân hàng MHB đã gia nhập Liên minh Thẻ với hầu hết các hệ thống thẻ trên toàn quốc.
3/ Hệ thống thông tin khách hàng
Phần mềm quản trị dựa vào công nghệ tin học hiện đại được xây dựng trên nền tảng lấy khách hàng làm trung tâm, giúp Ngân hàng MHB phát triển được các hoạt động chăm sóc khách hàng và đáp ứng tất cả các nghiệp vụ ngân hàng như: Quản lý quan hệ khách hàng, Quản lý thông tin, ngân hàng điện tử, internet banking, SMS, bankcasuarrence, tài trợ thương mại... Phần mềm quản trị hiện đại giúp khách hàng chỉ cần mở tài khoản một nơi và có một mã số duy nhất ở ngân hàng là có thể giao dịch với rất nhiều sản phẩm, ở bất cứ điểm giao dịch trên toàn quốc của Hệ thống MHB. Tính bảo mật và an toàn về thông tin khách hàng được tối ưu hóa.
4/ Năng lực huy động và sử dụng vốn
* Tình hình huy động vốn:
Tình hình huy động vốn của Ngân hàng MHB Kiên Giang qua 3 năm từ 2008 - 2010 nhìn chung có xu hướng tăng cụ thể qua bảng sau:
Bảng 2.6 Tình hình huy động vốn của Ngân hàng MHB Kiên Giang từ năm 2008 – 2010 [18]
ĐVT: Triệu đồng.
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Năm
Chỉ tiêu Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Huy động vốn tại chỗ 57.168 28,4 70.403 23,9 118.333 35,5 Nhận vốn từ Hội sở 143.967 71,6 223.885 76,1 215.079 64,5 Tổng nguồn vốn huy
động 201.135 100 294.288 100 333.412 100
Năm 2008: Huy động vốn tại chỗ của Ngân hàng MHB Kiên Giang là 57,16 tỷ đồng. Tăng 15,43 tỷ so với năm 2007 (41,73 tỷ). Trong đó tiền gửi của tổ chức kinh tế là 1,6 tỷ đồng tăng, tiền gửi của cá nhân là 55,56 tỷ đồng.