Hệ thống thông tin và hình ảnh thương hiệu là hai tài sản chiến lược mà các nhà quản trị ngân hàng thường xem như là các năng lực cốt lõi cho chiến lược cạnh tranh của họ. Lý do được đưa ra là các năng lực này khó có thể bị bắt chước, ít ra là trong ngắn hạn [3].
Hệ thống thông tin như đã được phân tích ở trên, hoạt động của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào thông tin. Tuy thông tin được thu thập từ nhiều nguồn nhưng cơ bản cũng là từ chính bản thân ngân hàng. Ngân hàng phải tận dụng được tất cả những lợi thếđã có trước kia trong quá trình tiếp xúc, quan hệ khách hàng để có được nguồn thông tin chất lượng hơn, có khả năng cung cấp một lợi thế riêng biệt cho ngân hàng sử dụng chúng so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Hình ảnh thương hiệu cũng như phân tích ở phần trên, hình ảnh thương hiệu trong lĩnh vực ngân hàng là một phức hợp nhiều yếu tố khác nhau như: sức mạnh tài
[3]
chính, tính chuyên nghiệp và gần gũi về địa lý. Để đồng thời có được các yếu tố này là cả một quá trình tích lũy của ngân hàng thông qua việc thu hút sự tin cậy, cảm tình của khách hàng khoảng trong một thời gian nhất định. Như vậy hình ảnh thương hiệu là cái mà ngân hàng có được trong quá khứ và nó có giá trị cho cả hiện tại và tương lai. Một ngân hàng có hình ảnh thương hiệu mạnh chắc chắn sẽ có tính cạnh tranh cao hơn các ngân hàng khác.
Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng được xem là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nói chung, vì vậy nó cũng là năng lực cốt lõi của ngân hàng. Vì con người là tài sản có thể tái sinh các tài sản khác, con người tạo ra kỹ thuật công nghệ, sản phẩm, dịch vụ… và tạo ra cả chính hai năng lực cốt lõi trên. Như vậy sở hữu một đội ngũ nhân viên có năng lực là tài sản vô giá của ngân hàng, đây chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt của mỗi ngân hàng trong việc cạnh tranh và giành chiến thắng trên thương trường.
1.2 Vấn đề tạo ra giá trị của NHTM và lợi thế cạnh tranh của NHTM.
1.2.1 Vấn đề tạo ra giá trị cạnh tranh của NHTM.
1.2.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị
Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ. Tất cả các hoạt động này có thể được thế hiện trong một chuỗi giá trị như hình 1.1[4]
Chuỗi giá trị trong cùng một ngành là khác nhau, phản ảnh quá trình phát triển và chiến lược của mỗi doanh nghiệp, và thành quả thu được chỉ trong quá trình thực hiện. Chuỗi giá trị của các doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh khác nhau, sẽ khác nhau tương ứng với tiềm lực của lợi thế cạnh tranh. Phục vụ một phân khác trong ngành cho phép doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị của mình theo nhu cầu riêng của phân khúc đó, kết quả là họ sẽ có chi phí thấp hoặc khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, những khác biệt trong chuỗi giá trị của các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh.
[4]
Hình 1.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
1.2.1.2 Dây chuyền tạo ra giá trị của sản phẩm, dịch vụ NHTM
Trên cơ sở lý thuyết chuỗi giá trị trên, dựa vào việc phân chia dây chuyền giá trị của ngành ngân hàng ra các hoạt động sơ cấp và các hoạt động bổ trợ, dây chuyền giá trị của ngân hàng được thể hiện qua hình 1.2
Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của ngân hàng[5]
Theo hình trên dây chuyền giá trị của ngân hàng được chia thành các hoạt động sơ cấp và các hoạt động bổ trợ như sau:
+ Các hoạt động sơ cấp:
[5]
Trương Quang Thông (2010), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, tr 168.
Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của ngân hàng Quản trị rủi ro Phát triển công nghệ Nguồn nhân lực Huy động vốn Ý niệm về sản phẩm theo khách hàng mục tiêu Tiếp thị, bán hàng, lựa chọn kênh phân phối,… Quan hệ ngân hàng- khách hàng mục tiêu Giá Trị Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua Logistic s đầu vào Vận hành Logistic s đầu ra Marketing và bán hàng Dịch vụ Lợi nhuận Các hoạt động hỗ trợ Hoạt động sơ cấp
- Nghiệp vụ huy động vốn: Nghiệp vụ này được thực hiện dưới hình thức vốn tự có, tiền tiết kiệm của dân chúng và huy động vốn từ các doanh nghiệp. Việc huy động vốn từ các doanh nghiệp đặc biệt quan trọng do giá rẻ. Để đạt được các nguồn này, ngân hàng phải có thế mạnh về các dịch vụ thanh toán. Huy động từ dân cư cũng đòi hỏi những mối quan hệ nhất định. Nhìn chung, mục tiêu của nghiệp vụ này là huy động được những nguồn vốn giá rẻ với kỳ hạn thích hợp.
- Ý niệm về sản phẩm và dịch vụ theo mối quan hệ với khách hàng mục tiêu: Ý niệm này thể hiện ở việc phân chia sản phẩm, dịch vụ có liên hệ trực tiếp hay không với nghiệp vụ huy động vốn. Các sản phẩm tín dụng đương nhiên có quan hệ trực tiếp trong khi các sản phẩm dịch vụ khác như tư vấn khách hàng, thanh toán lại ít quan hệ trực tiếp hơn. Giá cả do đó sẽ được xác định một cách đơn lẻ hay theo kiểu trọn gói.
- Tiếp thị và bán sản phẩm: Đây là phương diện chịu ảnh hưởng lớn nhất trong dây chuyền giá trị của ngân hàng. Các hoạt động này sẽ xác định khách hàng mục tiêu cuối cùng về mặt tiềm lực tài chính, rủi ro, vị trí địa lý… Tiếp thị và ý tưởng sản phẩm phải liên hệ chặt chẽ với nhau để có thể cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất cho khách hàng đã được xác định.
- Dịch vụ quan hệ khách hàng: Đây là lĩnh vực ưu tiên nhất của ngân hàng. Nó vừa liên quan đến các phương tiện thanh toán, vừa liên quan đến hoạt động hành chánh, kế toán của văn phòng hỗ trợ (back office), nhất là trong việc xử lý các sự cố và quản lý rủi ro. Các dịch vụ hậu mãi được xem là điểm mấu chốt của quan hệ ngân hàng- khách hàng như: các hoạt động chăm sóc khách hàng nhân dịp sinh nhật, các ngày lễ…
Các hoạt động sơ cấp của dây chuyền giá trị giữa chúng lại có những quan hệ khắng khít lẫn nhau. Tiếp thị và kinh doanh là những công cụ được ưu tiên để xác định nhu cầu của khách hàng, để hình thành các ý niệm về sản phẩm mới. Việc định giá lại phụ thuộc vào các chi phí quản lý của văn phòng hỗ trợ, của việc đánh giá rủi ro và chi phí của các nguồn huy động.
+ Các hoạt động bổ trợ:
- Hoạt động phát triển công nghệ và nguồn nhân lực đã được phân tích ở phần trên.
- Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của ngân hàng thể hiện ở mạng lưới hoạt động và năng lực công nghệ của ngân hàng.
- Quản trị rủi ro là một hoạt động bổ trợ đặc biệt của ngân hàng. Nếu như theo cách nhìn cổ điển, việc quản trị rủi ro được gắn với việc bán các sản phẩm tài chánh (rủi ro không thanh toán), thì ngày nay tất cả các hoạt động đều có liên quan với nhau, từ khâu ý niệm về sản phẩm dến việc theo dõi các quan hệ, từ các nghiệp vụ hành chánh, cho đến các xử lí tin học các hồ sơ khách hàng. Cũng như thế, các rủi ro về con người cũng được chú ý tới.
Như vậy, tất cả các hoạt động của dây chuyền sáng tạo ra giá trị đều có ý nghĩa quan trọng, nhưng việc nghiên cứu bản chất của năng lực, nền tảng cho sự phát triển của một ngân hàng đã cho thấy việc quản trị rủi ro và các kênh phân phối là các mối quan tâm hàng đầu của ngân hàng. Quản trị rủi ro là điều kiện để tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng, việc thực hiện các kỹ thuật tinh tế để lựa chọn khách hàng đã tạo ra một năng lực riêng biệt của ngân hàng. Các công cụ phân loại khách hàng và dự phòng rủi ro cho phép các ngân hàng kiểm soát được rủi ro ngoài dự kiến nhưng ngược lại có thể mang lại nhiều lợi nhuận cao cho ngân hàng. Việc sử dụng các kênh phân phối đa dạng, được quản lý theo những phương cách khác biệt nhau nhưng có khả năng cộng hợp lẫn nhau, sẽ làm gia tăng giá trị cho ngân hàng và cho cả khách hàng. Đối với ngân hàng việc sử dụng nhiều kênh phân phối cho phép nó tối ưu hóa các cân đối giữa giá trị tăng thêm của dịch vụ cung ứng và chi phí của sản phẩm dịch vụ, chi phí phân phối và quan hệ khách hàng. Đối với khách hàng, qua các kênh phân phối họ có thể nhận thấy một cách dễ dàng, và đánh giá được mối quan hệ chất lượng- giá tương thích với các loại hình và mức độ của sản phẩm dịch vụ mà họ mong đợi.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM
1.2.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững:
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). [6]
Theo Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho
[6]
Khái quát về cạnh tranh trong kinh doanh-http://my.opera.com/qtdn/blog/khai-quat-ve-cahnh-tranh-trong- kd
doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn: đáng giá,
hiếm,khó bắt chước, không thể thay thế. Như vậy, chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của doanh nghiệp. Trong một khoảng thời gian nhất định doanh nghiệp có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các tiêu chuẩn trên và khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ.
1.2.2.2 Các điều kiện của một lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM
Trong lĩnh vực ngân hàng, những điều kiện sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững mang các tính chất đặc thù. Giá cả, các phát kiến sản phẩm chưa hẳn đã góp phần tạo ra một lợi thế bền vững. Các ngân hàng có thể thực hiện chiến lược giá rất cạnh tranh, nhưng thực tế các chính sách như vậy không kéo dài được lâu và các sáng kiến về sản phẩm mới cũng có thể rất nhanh chóng bị bắt chước
Các điều kiện cho một lợi thế cạnh tranh bền vững đối với NHTM thường được xác định dựa vào tính đặc thù của các nguồn lực và năng lực khác biệt của ngân hàng như sau:[7]
- Tính có thể bắt chước: Năng lực của ngân hàng phải là cái mà các đối thủ canh tranh không dễ dàng ý niệm được. Đây là một thách đố lớn của ngân hàng vì ngân hàng không có khả năng bảo vệ các phát kiến của mình về các sản phẩm, dịch vụ và các kênh phân phối. Từ góc độ này, lợi thế cạnh tranh sẽ liên quan nhiều đến các tiến trình tổ chức, các phương thức thực hiện sản phẩm, dịch vụ, các phương thức xây dựng hơn là đối với các chính sách sản phẩm, dịch vụ.
- Tính có thể thay thế: rủi ro có các sản phẩm thay thế: chẳn hạn do phát triển công nghệ.
- Tính khan hiếm: Chỉ có một số ít ngân hàng có thể đạt đến năng lực khác biệt hoặc năng lực khác biệt khó có thể trao đổi trên thị trường. Chỉ có những năng lực khác biệt được xây dựng dựa trên các phương thức tổ chức mới có thể thể hiện đặc
[7]
tính này. Các sáng tạo công nghệ và sản phẩm mới của các ngân hàng thường được các đối thủ tiếp cận rất nhanh chóng.
- Tính thích ứng: năng lực chỉ là một tiềm năng bởi vì nếu không có những sự thay đổi nó sẽ không cho phép tự khác biệt hóa. Ngân hàng phải tổ chức sao cho lợi dụng được các giá trị tiềm năng của các nguồn lực của mình.
- Tính trường tồn: Các đặc tính trên góp phần vào việc xây dựng tính trường tồn của lợi thế cạnh tranh, cho phép ngân hàng nắm được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong ngân hàng, tính trường tồn bắt buộc phải trải qua một tiến trình phức tạp với nhiều yếu tố tham gia như: con người, công nghệ, cơ cấu tổ chức về lâu dài, có thể duy trì được một khả năng sáng tạo nhanh chóng về sản phẩm, dịch vụ, việc tiếp thị và phân phối các sản phẩm.
1.3 Phân tích năng lực cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh.
13.1. Phân tích môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter tình hình cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản được trình bày trong hình 1.3 [8]
Hình 1.3 Môi trường 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
[8]
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập.[9]
Theo Michael Porter nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những đối thủ hiện có mà những kẻ gia nhập mới có thể dự đoán. Nếu các hàng rào đủ lớn hoặc kẻ mới đến dự đoán được sự trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện có, nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ thấp. Có 6 loại hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành, đó là:
+ Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: là việc chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên. Vì vậy các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ những danh nghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi phí.
+ Đặc trưng hóa sản phẩm : nghĩa là các doanh nghiệp có đặc trưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa chuộng sản phẩm buộc các doanh nghiệp mới gia nhập ngành phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.
+ Yêu cầu vốn: Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành phải đầu tư nguồn lực tài