Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
[8]
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập.[9]
Theo Michael Porter nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những đối thủ hiện có mà những kẻ gia nhập mới có thể dự đoán. Nếu các hàng rào đủ lớn hoặc kẻ mới đến dự đoán được sự trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện có, nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ thấp. Có 6 loại hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành, đó là:
+ Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: là việc chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên. Vì vậy các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ những danh nghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi phí.
+ Đặc trưng hóa sản phẩm : nghĩa là các doanh nghiệp có đặc trưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa chuộng sản phẩm buộc các doanh nghiệp mới gia nhập ngành phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.
+ Yêu cầu vốn: Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh.
+ Chi phí chuyển đổi: Là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác.
+ Sự tiếp cận các kênh phân phối: Do các kênh phân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằng cách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự.
+ Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: Các doanh nghiệp hiện hữu có những lợi thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có được như: những công nghệ sản phẩm độc quyền, điều kiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, kinh nghiệm…
[9]
1.3.1.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
+ Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh thường xảy ra quyết liệt nếu trong một ngành riêng lẻ có nhiều doanh nghiệp có cùng quy mô tương tự nhau do doanh nghiệp cố gắng tăng khả năng cạnh tranh để duy trì vị trí của mình trong ngành.
+ Tăng trưởng trong ngành chậm: Tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh tranh thành một cuộc chơi chiếm lĩnh thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơn nhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh.
+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định cao tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh lên tất cả các doanh nghiệp phải dùng hết công suất, điều này dẫn đến dư thừa sản phẩm và có khả năng làm giảm giá bán, tăng chi phí lưu kho, doanh nghiệp cố gắng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm để duy trì doanh số bằng cách giảm giá bán. Áp lực này khiến cho lợi nhuận trong ngành thấp.
+ Thiếu tính đặc trưng sản phẩm: đặc trưng hóa sản phẩm tạo ra những lớp cách ly chống lại cuộc chiến cạnh tranh bởi vì khách hàng có thị hiếu và lòng trung thành với những nhà cung cấp nhất định, khi việc lựa chọn sản phẩm của khách hàng chủ yếu dựa trên giá cả và dịch vụ sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về giá.
+ Hàng rào rút khỏi ngành cao: Những hàng rào rút khỏi ngành chủ yếu là: những tài sản chuyên môn hóa có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí chuyển nhượng cao, những chi phí cố định khi rút khỏi ngành, những quan hệ chiến lược về mặt hình ảnh, năng lực marketing, các thiết bị dùng chung…, các hàng rào tinh thần: tình cảm với nhân viên, tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể…,những chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: tránh việc sa thải lao động làm tăng tỷ lệ thất nghiệp.
Khi hàng rào rút lui cao các doanh nghiệp bị khóa chặt trong một ngành và do những yếu kém của chúng, chúng phải dựa vào những chiến thuật cực đoan, vì vậy lợi nhuận ngành thường xuyên ở mức thấp, đặc biệt khi cầu của ngành giảm mạnh.
+ Lợi ích chiến lược: Cạnh tranh trong một ngành trở nên khó lường hơn nếu nhiều doanh nghiệp sẽ có lợi ích chiến lược nếu thành công trong ngành.
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.
Việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần chú ý phân tích xu hướng thay thế và phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau, gây ra một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng sẽ có sức mạnh đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau:
Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán: Nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao.
Sản phẩm mua từ doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí của khách
hàng: Khi đó khách hàng mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn.
Sản phẩm khách hàng mua là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt: Khi đó khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhà cung cấp thay thế buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau.
Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: nghĩa là khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn một cách thuận lợi.
Khách hàng đe dọa vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: Tức là khách hàng có thế mạnh tự khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. Khi đó họ có thế mạnh để đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.
Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, chi phí của nhà cung cấp họ sẽ có thế mạnh mặc cả để bảo đảm nhận mức giá ưu đãi vì họ có thế phản bác lập luận của nhà cung cấp rằng giá bán ưu đãi này sẽ đe dọa sự tồn tại của họ.
1.3.1.5. Áp lực của nhà cung ứng
Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác.
- Khi doanh nghiệp mua hàng không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Sản phẩm của nhà cung cấp là môt đầu vào quan trọng đối với doanh nghiệp. - Khi sản phẩm của nhà cung ứng có đặc trưng khác biệt hoặc khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
- Khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước.
1.3.2 Những yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của NHTM:
Ngoài các yếu tố vĩ mô đã được đề cập thông qua các đặc điểm cạnh tranh của NHTM, trên quan điểm 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter cạnh tranh của các NHTM sẽ chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:
1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là những mối lo thường trực của các NHTM. Hơn bao giờ hết sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngày càng trở nên gay gắt, số lượng ngân hàng ngày càng gia tăng để chia nhau chiếc bánh thị trường. Những đối thủ đó là các ngân hàng thương mại, các công ty bảo hiểm, công ty tài chính, quỹ hỗ trợ... Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng và quy mô các định chế
tham gia thị trường. Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút.
1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như: Mở ra những tiềm năng mới; Có động cơ và ước vọng giành được thị phần; Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó.
Do vậy nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là hết sức quan trọng để thiết lập những rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập. Những rào cản có thể bao gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế về quy mô, những quy định của chính phủ... Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngân hàng như: các cá nhân, tổ chức có ý định thành lập ngân hàng của mình.
1.3.2.3 Sự xuất hiện những sản phẩm thay thế
Các dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay cho vay như:
+ Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm.
+ Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản.
+ Khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng.
Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm.
1.3.2.4 Sức ép từ phía khách hàng và nhà cung ứng
Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng.
Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn; Nếu ngân hàng không huy động được nhiều vốn để cho vay thì lợi nhuận của ngân hàng sẽ giảm và từ đó cũng dễ dẫn tới việc phá sản.
Trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.
1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Để đối phó thành công với năm yếu tố cạnh tranh trên và nhờ đó có được lợi nhuận vượt trội thì doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để có được lợi thế cạnh tranh bề vững và có khả năng chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành công giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó là chiến lược chi phí tối ưu (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation), chiến lược tập trung (focus). Chiến lược tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và trập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong hình 1.4
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Mục tiêu rộng 1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa
PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu hẹp 3A. Tập trung vào chi phí 3B. Tập trung vào khác biệt hóa
Hình 1.4 Ba chiến lược tổng quát(10)
(10)
1.3.3.1. Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadership)
Mục tiêu của doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí tối ưu là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Chi phí thấp hơn đối thủ là một lợi thế trong canh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thường phải có những điểm mạnh về vốn, công nghệ, bí quyết nghề nghiệp, quy mô, kinh nghiệm, có khả năng tiếp cận các nguồn nguyên vật liệu, kênh phân phối hiệu quả. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược tối ưu hoá chi phí cần lưu ý đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ ít nhất cũng ngang hoặc tương tương đối thủ cạnh tranh.
1.3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation)
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt và hấp hẫn hơn các sản phẩm và dịc vụ của đối thủ cạnh tranh về các mặt như: hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…