Các dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay cho vay như:
+ Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm.
+ Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản.
+ Khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng.
Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm.
1.3.2.4 Sức ép từ phía khách hàng và nhà cung ứng
Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng.
Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn; Nếu ngân hàng không huy động được nhiều vốn để cho vay thì lợi nhuận của ngân hàng sẽ giảm và từ đó cũng dễ dẫn tới việc phá sản.
Trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.
1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Để đối phó thành công với năm yếu tố cạnh tranh trên và nhờ đó có được lợi nhuận vượt trội thì doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để có được lợi thế cạnh tranh bề vững và có khả năng chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành công giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó là chiến lược chi phí tối ưu (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation), chiến lược tập trung (focus). Chiến lược tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và trập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong hình 1.4
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Mục tiêu rộng 1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa
PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu hẹp 3A. Tập trung vào chi phí 3B. Tập trung vào khác biệt hóa
Hình 1.4 Ba chiến lược tổng quát(10)
(10)
1.3.3.1. Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadership)
Mục tiêu của doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí tối ưu là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Chi phí thấp hơn đối thủ là một lợi thế trong canh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thường phải có những điểm mạnh về vốn, công nghệ, bí quyết nghề nghiệp, quy mô, kinh nghiệm, có khả năng tiếp cận các nguồn nguyên vật liệu, kênh phân phối hiệu quả. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược tối ưu hoá chi phí cần lưu ý đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ ít nhất cũng ngang hoặc tương tương đối thủ cạnh tranh.
1.3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation)
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt và hấp hẫn hơn các sản phẩm và dịc vụ của đối thủ cạnh tranh về các mặt như: hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…
Trong chiến lược này doanh nghiệp tạo ra những giá trị khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt này có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương thức marketing hoặc những yếu tố khác (trích bài thuyết trình của E. Porter tại TPHCM, 2008). Doanh nghiệp đi theo chiến lược này đòi hỏi phải có điểm mạnh về vốn, đội ngũ nhân lực có trình độ cao, sáng tạo sản phẩm, mạnh về nghiên cứu & phát triển sản phẩm (R & D).
1.3.3.3. Chiến lược tập trung (focus)
Chiến lược tập trung được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp áp dụng chiến lượt này chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lượt của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm khác đến những mục tiêu khác. Các đơn vị có chiến lược tập trung có thể chiếm ưu thế cạnh tranh bằng cách vụ chuyên biệt. Chiến lược tập trung được phân theo 2 hướng sau:
a/ Tập trung vào chi phí:
Chiến lược tập trung vào chi phí là chiến lược tìm kiếm lợi thế về chi phí trong thị trường mục tiêu. Chiến lược này tập trung vào sự khác biệt về hành vi chi phí.
Chiến lược tập trung vào sự khác biệt là chiến lược tìm kiếm lợi thế về sự khác biệt trong thị trường mục tiêu. Chiến lược này tập trung vào những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định mà đối thủ chưa phục vụ tốt.
1.4 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
1.4.1 Phương pháp chuyên gia
Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này được triển khai theo một quy trình chặt chẽ bao gồm nhiều khâu: thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực chuyên gia, lập biểu câu hỏi và xử lý toán học kết quả thu được từ ý kiến chuyên gia. Khó khăn của phương pháp này là việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia. Kết quả của phương pháp dự báo này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần kết hợp (trong trường hợp có thể) với các phương pháp định lượng khác.
1.4.2 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Bảng Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Đơn vị Đối thủ 1 Đối thủ 2
Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Khoảng 10 yếu tố chính Tổng điểm 1.0 1.5 Tóm tắt chương 1
Trong chương này đã trình bày cở sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Nêu rõ các đặc điểm cạnh tranh và các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Nghiên cứu các vấn đề tạo ra giá trị của NHTM dựa trên khái niệm chuỗi giá trị của Michael Porter. Kết hợp các cơ sở lý thuyết này là cơ sở vững chắc để xây dựng các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM cho chương 2.
Đồng thời, trên cơ sở các lý thuyết của các nghiên cứu trước xác định được năng lực cốt lõi của NHTM là hệ thống thông tin, hình ảnh thương hiệu và nguồn nhân lực của ngân hàng. Xác định các điều kiện của một lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTM. Phân tích môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM dựa theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh cũng đã được nghiên cứu và sẽ được sử dụng trong chương 2 là phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL CHI NHÁNH KIÊN GIANG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG.
2.1 Tình hình hoạt động của Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL Chi nhánh
Kiên Giang (Ngân hàng MHB Kiên Giang)
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng MHB Kiên Giang.
2.1.1.1 Lịch sử ra đời và những giai đoạn phát triển:
Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (Ngân hàng MHB) là NHTMNN được thành lập theo Quyết định số 796/TTg ngày 18/09/1997 của Thủ tướng Chính phủ và được Thống đốc NHNN Việt Nam chuẩn y theo Quyết định số 408/1997/QĐ-NHNN5 ngày 08/12/1997. Với mục tiêu là một NHTM hoạt động đa năng, vận hành theo cơ chế thị trường, Ngân hàng MHB được huy động mọi nguồn vốn và đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vực tín dụng trung, dài hạn, đặc biệt là đầu tư xây dựng, phát triển nhà ở và xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế- xã hội.
Bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 4/1998 đến nay, Ngân hàng MHB đã có trụ sở chính đặt tại số 09 Võ Văn Tần- Q3- TP Hồ Chí Minh và một hệ thống mạng lưới bao gồm 01 Sở giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, 01 Văn phòng đại diện tại Hà Nội, 01 Trung tâm Thẻ, 01 Trung tâm công nghệ, 01 Công ty Chứng khoán và gần 220 Chi nhánh và các phòng giao dịch trải rộng trên 32 tỉnh thành lớn trên khắp cả nước. Mạng lưới Chi nhánh của MHB đứng thứ bảy trong các ngân hàng ở Việt Nam.
Ngày 20/9/2001, được Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam chấp thuận cho mở Chi nhánh Ngân hàng MHB Kiên Giang. Đến ngày 9/11/2001 Hội đồng quản trị ký Quyết định số 55/NHN-HĐQT v/v “Thành lập Chi nhánh Ngân Hàng Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long - Kiên Giang”, nhưng đến ngày 15/5/2002 Chi nhánh mới bắt đầu khai trương và đi vào hoạt động.
Tên gọi: Chi nhánh Ngân Hàng Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu
Long Kiên Giang.
Tên tiếng Anh: Housing Bank of Mekong Delta Kiên Giang Branch.
Tên giao dịch: Ngân hàng MHB Kiên Giang.
Trụ sở chính đặt tại: 25 - Bạch Đằng - phường Vĩnh Thanh Vân - Thành phố Rạch Giá - Kiên Giang.
Lúc mới thành lập mạng lưới hoạt động của Ngân hàng MHB Kiên Giang chỉ có 01 hội sở chính và nhân sự gồm 36 người, trong đó: trình độ đại học có 30 người, chiếm 83%/tổng số lao động; Trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo có 6 người, chiếm 17%/tổng số lao động; Nguồn vốn huy động lúc nhận bàn giao từ Ngân hàng phát triển nhà Việt Nam chỉ có 20 tỷ đồng, với dư nợ cho vay là 16,5 tỷ đồng. Nhưng đến cuối năm 2010 nhân sự tại Ngân hàng MHB Kiên Giang đạt 60 người, trong đó có 30 nam và 30 nữ. Trình độ đại học chiếm 51 người. Tuổi đời bình quân là 33 tuổi; nguồn vốn trên 333,4 tỷ đồng và dư nợ trên 315 tỷ đồng.[11]
Ngân hàng MHB Kiên Giang ra đời đã góp phần đáp ứng được nhu cầu của người dân ở vùng ĐBSCL nói chung và Tỉnh Kiên Giang nói riêng. Đến nay mạng lưới hoạt động của Chi nhánh đã mở rộng, ngoài hội sở chính đặt tại Thành Phố Rạch Giá còn có 03 phòng giao dịch trực thuộc gồm :
+ Phòng giao dịch Rạch Giá: 279 Nguyễn Bỉnh Khiêm- TP Rạch Giá- Kiên Giang.
+ Phòng giao dịch Rạch Sỏi: 89 Mai Thị Hồng Hạnh- Rạch Sỏi- Rạch Giá- Kiên Giang.
+ Phòng giao dịch Châu Thành: 1069 quốc lộ 61 - TT Minh Lương- Châu Thành- Kiên Giang.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng MHB Kiên Giang
[11]
Nguồn: Phòng Hành chính- nhân sự Ngân hàng MHB Kiên Giang
BAN GIÁM ĐỐC Phòng Kiểm tra nội bộ Phòng Hành chính nhân sự Phòng Kế toán Ngân quỹ Phòng Nguồn vốn Phòng Kinh doanh Phòng Quản lý rủi ro & Hỗ trợ kinh doanh Phòng giao dịch Rạch Giá Phòng giao dịch Rạch Sỏi Phòng giao dịch Châu Thành
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu.
Theo chấp thuận của Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, ngân hàng được thành lập để tiến hành các hoạt động như sau:
Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn của các tổ chức, cá nhân. Phát hành trái phiếu, kỳ phiếu ngắn hạn, trung và dài hạn theo kế hoạch được giao.
Thanh toán quốc tế: Chuyển tiền bằng điện, Western Union, Nhờ thu, Thư tín dụng, Bảo lãnh.
Thanh toán trong nước: thanh toán liên ngân hàng, thanh toán bằng séc, thanh toán bằng hình thức thu hộ (ủy nhiệm thu), thanh toán bằng hình thức chi hộ (ủy nhiệm chi) thanh toán bằng thẻ các loại…
Hiện nay ngân hàng đã phát hành thẻ ATM, và có dịch vụ liên kết thanh toán thẻ qua máy rút tiền tự động ATM với một số ngân hàng thương mại khác.
Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các tổ chức, cá nhân theo qui định của pháp luật, qui định của NHNN Việt Nam và của ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL.
Cho vay chiết khấu các chứng từ có giá, cầm cố động sản, cho vay tiêu dùng và các nghiệp vụ kinh doanh, dịch vụ khác.
Thực hiện chính sách tín dụng nhà ở thuộc diện chính sách ưu đãi của nhà nước vùng ĐBSCL.
2.2 Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng MHB Kiên Giang
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Kinh tế Kiên Giang trong năm 2010 phát triển ổn định và tăng trưởng khá. Tổng sản phẩm trên địa bàn (GDP) đạt 18.801,51tỷ đồng, tăng 12,05 %. Nguồn vốn hoạt động của Ngân hàng tăng 34,16%, vốn huy động tại điạ phương tăng xấp xỉ 30%, dư nợ cho vay tăng ước đến cuối năm 21,57%, đạt 20.120 tỷ đồng (nguồn: Website
Kiengiang).
Năm 2010 mặc dù Chính phủ đã dùng mọi biện pháp kiềm chế lạm, quyết tâm đặt chỉ số lạm phát phát dưới hai con số, song tỷ lệ lạm phát vẫn tăng cao (11,75%).
Do nền kinh tế ngày một phát triển nên chất lượng cuộc sống của người dân Việt Nam ngày một nâng lên, nhu cầu của con người được nâng lên, nhiều người muốn được thanh toán tiền điện, nước, điện thoại… qua ngân hàng.
Mặt khác do nhu cầu của người dân được nâng lên nên các doanh nghiệp sản